4.政策
政策是决策的指南，它规定了行动的方向和界限，是在管理中处理各种具体问题的一般规定。它是用来指导和沟通思想与行动的协调一致，并用文字加以说明的意见。政策作为计划，有助于将一些要解决的问题事先确定下来，避免重复分析，从而使各级主管人员在决策时有明确的思考范围，同时也有利于统一和协调组织成员之间的思想和行动。
5.程序
程序规定了解决某些经常发生的问题的标准和方法和步骤，是一种经过优化的计划。程序指导如何采取行动，但不指导如何去思考问题。程序的实质是对所要进行的活动规定时间顺序，规定处理未来活动的例行方法。可以这样说，组织中所有重复发生的管理活动都应当有程序，通过对例行活动制订程序，可使管理人员将注意力集中于例外事情上，减轻主管人员的决策负担，明确各个工作岗位的职责，降低管理的成本，提高管理活动的效率和质量。
6.规则
规则是一种较为简单的计划，它是指具体场合和具体情况下允许或不允许采取某种行动的规定，即确定了在各种情况下什么是必须做的，什么是不必做的。规则与程序的区别在于规则不规定时间顺序，而程序可以看成是一系列规则的总和。但是，某条规则可以是也可以不是程序的组成部分，例如“上班不允许迟到”、“销售人员规定范围外的费用开支需由副总经理核准”等规则，就不是程序的组成部分。当然，许多规则和有时间规定的程序有关，比如程序规定收到上级文件必须办理登记、备案、签字等手续，而规则规定收到文件应在规定时间内送达领导手中，不得拖延等。
7.规划
规划是组织比较全面的、长远的发展计划，是综合性的、纲要性的计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源，以及为完成既定行动方针所需的其他因素。规划主要是根据组织总目标和各项分目标制定组织的分阶段目标以及各部门的分阶段目标，其重点在于划分实现目标的进度。
8.预算
预算是以数字表示的预期结果，可以称为“数字化”的计划。它运用数字表示计划投入与产出的数量、时间、方向等，既可以用货币来表示，也可以用诸如工时、机时、产品单位或任何其他数字指标来表示。预算是文字计划实现的支持和保证，没有必要的资金和预算支持，计划是无法实现的。预算还是一种主要的控制手段，可以使企业事先对预期的现金周转量、费用和收入、工时或机时的利用进行数字上的安排和整理，是计划和控制工作的联结点。计划的数字化产生了预算，而预算又作为控制的衡量标准。
可见，计划的形式是多种多样的，管理者应该根据具体情况，科学而灵活地运用各种计划形式，以更好地发挥计划职能。
8.2 计划编制的流程
虽然各类组织编制的计划内容差别很大，但科学地编制计划所遵循的步骤却具有普遍性。
8.2.1 估量机会
对机会的估量，要在实际工作开始之前就着手进行，它虽然不是计划的一个组成部分，但却是计划工作的一个真正起点。一般估量机会的依据有：市场因素、竞争环境、顾客需要、组织优劣势等；其内容包括：初步考察未来可能出现的机会以及本组织认识和把握机会的能力、根据自身的优势和劣势判断本组织的竞争地位、明确进行计划的理由以及期望得到的结果等。计划目标是否现实可行取决于这一步骤的工作。例如，某家公司的经营业绩出现了滑坡，该公司对此进行了分析，发现主要原因是市场竞争过于激烈，供大于求，而公司的优势是在技术和生产管理方面均领先于竞争对手。因此，该公司的机会就是通过调查顾客需求，发展新产品。简言之，估量机会的工作就是根据现实的情况对可能存在的机会做出现实的判断。
8.2.2 评估状况
计划工作的一个重要环节是对组织的当前状况做出评估，这是制定和实施计划工作方案的前提。评估主要是对组织自身的优势和劣势、外部环境的机会和威胁进行综合分析，即SWOT分析。
8.2.3 确定目标
目标是组织期望达到的最终结果。在确定目标的过程中，要说明基本的方针和希望达到的目标，指明将要做的工作、重点应放在哪里、必须完成哪些任务等。企业目标指明主要计划的方向，这些主要计划根据反映企业目标的方式，规定各个主要部门的目标，而又以主要部门的目标，控制下属各部门的目标。通过各领域、各层次目标的相互支持、相互协调，形成一个完整的目标系统。
8.2.4 制定备选方案
一般来说，实现某一目标往往存在多个可选择的方案，管理人员应当努力找出达到目标的各种可能途径。但在实践中，通常的问题并不在于备选方案太少，而是我们面临的选择太多，这就要求主管人员通过初步的考察和计算，排除希望不大的那些方案，将备选方案的数目减少为最有成功希望的几个有限的方案。
8.2.5 评价选择方案
确定了备选方案后，就要根据计划的前提条件和目标来权衡各种因素，比较各个方案的利弊，对各个备选方案进行评价。评价结论，一方面取决于评价者所采用的标准，另一方面取决于评价者对各个标准所赋予的权数。在多数情况下，由于存在很多可供选择的方案，而且有很多需要考虑的可变因素和限制条件，评估会极其困难。由于存在这些复杂因素，除了依靠管理者的经验和判断外，还需要借助于运筹学、数学方法和电脑计算技术等各种手段来评价备选方案。
选定方案，即从多个备选方案中选择一个或几个较优方案，这是采用计划的关键一步，实际上意味着决策或决断。在对各种备选方案进行分析和评价的过程中，有时会发现两个或两个以上的方案是可取的。在这种情况下，管理人员在确定首选方案的同时，可以考虑把其他几个方案作为备选方案，这样可以加大计划工作的弹性，使之更好地适应环境。
8.2.6 拟定派生计划
派生计划即细节计划、引申计划，是总计划下的分计划。在选定一个基本的计划方案后，还必须围绕基本计划制定一系列派生计划来辅助基本计划的实施。几乎所有的基本计划都需要派生计划的支持和保证，完成派生计划是实施基本计划的基础。例如，某企业在做出新建一个分厂的决策后，这个决策就成为制定一系列派生计划的前提，如人员的招聘和培训计划、材料和设备的采购计划、广告宣传计划、资金筹措计划等等，而这些派生计划又都要围绕决策来进行。
8.2.7 编制预算
计划编制的最后一步就是要将计划方案转化为预算，使之数字化。预算是用数字形式表示的组织在未来某一确定期间内的计划，是计划的数量说明，是用数字形式对预期结果的一种表示。这种结果可能是财务方面的，如收入、支出和资本预算等；也可能是非财务方面的，如材料、工时、产量等的预算。一个好的预算编制可以成为汇总各种计划的手段，也可以成为衡量计划完成进度的重要标准。
8.3 计划的方法
计划制定效率的高低和质量的好坏在很大程度上取决于所采用的计划方法。计划工作的方法很多，这里简要介绍几种常用的有效方法。
8.3.1 滚动计划法
滚动计划法是一种编制具有灵活性、能够适应环境变化的长期计划方法。管理者在制定计划时，计划涉及的时间越长，由于环境的不断变化，以及制定计划时存在的众多不确定因素，前提条件较难确定；计划在实施一段时间之后，就可能出现与实际不符的情况。这时，如果仍然按照原计划实施下去，就可能导致错误和损失，因此，为了提高计划的有效性，可采用滚动计划法。
滚动计划法不同于静态分析，它需要在当期计划全部执行之后再对下一个时期的计划进行编制。它综合考虑了计划的执行情况、外界环境的改变以及组织的方针政策的变化，采用近细远粗的方式对实施中的计划进行定期的修订，并逐期向前推移，从而使短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，不断地随时间的推移而调整，且在每次调整时保持原计划期限不变，而将计划期限顺序向前推进一个滚动期。
滚动计划法虽然加大了计划的工作量，但具有明显的优点：首先，它使长、中、短期计划能够相互衔接，使计划始终是一个动态的过程，既保证了长期计划的指导作用，也使得各期计划能够保持基本一致；其次，保证了计划应具有的弹性，避免了计划的僵化，提高了计划的适应性，从而加强了对实际工作的指导意义。
8.3.2 网络计划方法
网络计划技术也称计划评审技术，是20世纪50年代以后出现的一种计划控制方法。网络计划方法的基本原理是：把一项工作或项目分成各种作业，并反映出组成计划任务的各项作业之间的相互关系；在此基础上进行网络分析，计算网络时间，确定工序和关键线路；利用时差，不断改善网络计划，重新调整和平衡人力、物力、财力等资源的分配，求得工期、资源与成本的综合优化方案。
网络计划技术的应用范围很广，特别适用于项目性的作业，如大型设备的制造、各种工程建设等。工程规模越大，协作越复杂，采用网络计划技术就越有效，也越便于应用计算机进行数据处理，从而加速工程的进程。根据实践积累的数字统计，应用网络计划技术一般可缩短工期25%～50%，可降低成本30%左右，可提高劳动生产效率40%左右。
8.3.3 预算方法
预算是用数字表示的未来某一个时期的计划。预算可以用货币单位（如收支预算、资金预算等）或其他单位（如用工时、机时、产量、销售量、原材料消耗等）表示预期的结果。计划数字化即为预算，它使管理人员明确资金和资源与部门或个人的对应关系，从而有利于充分授权下属人员，使其在预算的限度内实施计划。此外，由于预算便于控制，因此，预算不仅是一种细化的计划，同时也是常用的控制手段。常见的预算方法有：
1.零基预算法
这种方法的特点是，组织在编制预算时，对于任何项目，无论是原有的项目还是新设的项目，均不考虑基期的费用开支水平，一律以零为起点，从根本上重新论证各个项目的必要性及规模。这种预算方法大致可分为三个步骤：首先，由各部门根据组织的总目标和本部门所承担的任务，提出本部门在计划期内需要发生哪些费用项目，论证各个项目进行的目的及费用数额；其次，对每一个费用项目进行成本-效益分析，并依此排定各个费用项目的优先次序；第三，根据上述次序，结合计划期内可动用的资金规模，分配资金、落实预算。
采用零基预算方法，由于每个项目的费用预算都是以零为基数重新加以计算的，从而避免了传统上编制预算时只重视前期变化的普遍倾向。
2.弹性预算法
通常的预算都是以计划期内一定的业务量水平为基础来编制的，但每当实际发生的业务量与编制预算所依据的业务量发生偏差时，各费用明细项目的实际数与预算数就没有可比基础了。因为实际业务量水平常常是波动的，因此有必要对原预算数进行调整，于是提出了弹性预算法。
弹性预算法也称可变预算法，即在编制预算时针对计划期内业务量可能发生的变动，编制出一套适应多种业务量费用的预算，以便分别反映在各种业务量水平下应开支的费用情况。这种方法多用于费用预算场合。
3.滚动预算法
一般的预算都是以一年期进行编制的。这样规定的预算期有一些弊端：首先，因为计划期内的经济活动具有不确定性，预算往往只能提出一些比较笼统的数字；其次，预算执行一段时间后，管理人员常常只考虑剩余几个月的活动，不利于作长远打算。滚动预算法即是为克服上述弊端而提出来的一种较新的预算方法。滚动预算法类似于滚动计划法，其作法是使预算期总保持在12个月的长度，每过一个月就在期末增加一个月的预算，逐期往后滚动。这种方法也称连续预算法。它能使各级主管人员对未来永远保持12个月的考虑和计划，有利于保证业务活动稳定而有序地运行。
滚动预算法采用长计划、短安排的方式进行，即在基期编制预算时，先按季度分期，第一个季度按月分期，建立各月的明细预算数字，其他各个季度的预算则只列出各季度的总数。这种预算方法有利于管理人员对预算资料作经常性的分析研究，并能够根据当前的预算执行情况及时地进行调整和修订。
8.3.4 运筹学法
运筹学起源于20世纪初的科学管理运动。运筹学的方法包括线性规划、排队论、博弈论和甘特图等，是一种有效的计划方法。这种方法的核心是运用数学模型，力求将相关因素都转化为变量形式反映在模型中，然后通过数学和统计学的方法在一定的范围内解决问题。
1.线性规划
线性规划自1939年提出后，经许多科学家的完善，已成为一种相当成熟的计划方法，尤其是在制定作业计划中，它已成为一种不可缺少的定量性工具。线性规划试图在给定的各种可能用途和资源限制下确定资源的最佳分配方式。具体地说，一类是最大化问题，即在有限资源条件下，如何使效果最好或完成的工作最多；另一类是最小化问题，即在工作任务确定的前提下，怎样使各种消耗降低到最少。
