美国著名管理学家彼得·德鲁克指出，建立在知识上的经济将成为未来的经济形式，企业的真正价值在于员工的思维能力，如果人们对工作无主动感，他们绝不会进行创造性思维。
我们经常会看到这种情况：企业的业务蒸蒸日上，订单不断增多，销售收入和利润都非常好，此时，只要认真按照企业的各项制度和流程做，即使是普通业务员，也能完成任务，获得奖励。但奇怪的是，人员流动却十分频繁，基本上一个季度走一拨，尤其是销售一线的人。于是，人力资源部成了企业最忙碌的部门，经常陷于马不停蹄地招人、选人、送人的怪圈中。
为了解决这一问题，企业一方面增强人力资源管理的专业性，通过竞聘上岗、建立科学的考核和薪酬体系、建立用人激励机制等手段加大对现有队伍的激励和约束；另一方面，加大人才引进力度，如提高薪酬水平、拓宽人才引进渠道等。不过，这些努力并未让企业从人才流失的怪圈中走出来。
企业只得另想办法，比如聘请咨询公司，想利用外人的视角来解决这一难题。或许是所选的咨询公司不够优秀，也或许是企业本身存在过多的问题，咨询的结果并不理想，企业得到的不过是一大堆文件资料。
由此看出，咨询公司提出的很多理念、方法及工具并未被应用到企业的实际管理中去，只是变成了各层办公楼显眼位置的口号、标语而已。因此，外部咨询也不能从根本上解决企业的人才流失问题。
那么，解决这一难题的关键究竟是什么呢？
众所周知，在初创时期，企业依靠的是以老板为核心的创业团队。那时对人力资源的需求并不高，而且这方面的管理工作也多集中于某个或某些模块中，所以人力资源系统的滞后性还未凸显出来。不过，随着企业的规模化和集团化，人力资源部在规划人力资源管理和开发工作时，并未考虑整个集团的发展战略、目标等因素，使得人力资源在数量和素质等方面难以满足企业集团化发展的需要。而这势必会进一步引发一系列连锁反应，如关键人才补充不及时、原有人员在能力成长方面没有方向性和系统性，等等。
因此，在人力资源方面，尽管企业也做了努力和尝试，但这些努力和尝试只是应急性质的，并不能持续、长久地使用，企业也未能真正建立和提高人力资源管理的能力。
从微观上来看，企业之所以会陷入人才流失或人力失调的困境，根本原因在于企业没能区分员工队伍培育与人力资源管理体系建设二者间的区别，将强化人力资源管理的专业职能误认作人力资源管理运行体系与功能，并希冀采用提升人力资源管理方面的单相举措及专业职能来实现对员工队伍的培育责任，致使企业在人力资源管理的种种努力和尝试难以获得理想效果。
从宏观上来看，企业在人力资源问题上的困境是源于没有立足于战略层面来思考人力资源问题，没有将企业的未来建立在稳定的金字塔形的人力资源结构上，忽略了企业价值创造中的人的贡献。那些穷于应付、急于灭火的企业注定是难以成功的。企业在人力资源问题上的困境从某种意义上来讲，是企业短视战略及战略规划不足的表现。
在企业总体战略规划中，人力资源战略规划不仅是不可或缺的有机组成部分，也是企业实现最终战略目标的重要途径。因为企业的每一项工作都离不开人：机器要人去操作，客户和市场要人去开发，创新要人去实现。
对于快速成长中的企业来说，人才队伍的匮乏是一定会遇到的问题。当问题出现时，他们通常以大规模引进人才的方式来解决。然而，大量引进人才会加剧企业内部的文化冲突和利益摩擦，继而增大企业文化变革、组织建设与制度创新的压力。这个压力一旦超过一定限度，就会降低人才队伍承担责任的意愿和能力。这样不仅无法解决人才的瓶颈问题，反而会使矛盾加剧。
此外，这个瓶颈无法避免，迫使老板和高层管理者在两个解决方法中做出选择：其一是继续解决面临的这个瓶颈，被业务扩张牵着鼻子走；其二是构建自己的人力资源管理体系和提高人力资源管理能力，继而从疲于奔命的怪圈中解放出来，真正实现解放生产力，实现创造力。
对企业而言，运行和提升人力资源管理体系不亚于一场企业变革，单靠制定或撰写一套制度性文件是不可能实现的，必须综合企业各项体系的调整。这些调整包括：合理地配置人力资源；持续完善各项考核体系；不断开拓员工的职业生涯通道；按照企业战略要求系统地规划员工培训；不断进行团队建设来提升团队凝聚力；等等。只有这样，企业的人力资源管理体系才能成为企业战略实现的最强有力的保障。
老板越成长，企业越“缺氧”
企业的人力资源困境最常见的情况是：老板越成长，企业越“缺氧”。
鉴于理性权威的缺失，企业老板往往以个人权威来促进企业发展，致使企业大部分核心管理人员在面对市场竞争压力时，难以适应，不能像老板一样不断成长。市场规模不断扩大，而企业的组织结构却并未随之调整，只是按照老板的思路任意发展，导致企业运作的内在机制严重缺失，企业严重“缺氧”。
很多企业都会出现这种情况，即形式上虽实现了集团化，但内部的组织运作结构、制度及流程等方面却并未能朝集团化方向运作，由此带来一系列问题，如各项职能配置不全、权责不明、责任机制难以落实、“一对一”责任体系缺失等。这些问题一旦出现，责任、压力都压到企业老板身上。尽管他们很累，但下属们却只能有心无力。
总之，由于不合理的企业组织结构或者企业老板的权力地位过于突出，会导致企业因“缺氧”而发育不良。
目标越细化，考核越模糊
随着企业规模的不断扩大，企业结构也随之复杂。慢慢地，企业内部的信息、技术、资金、风险等都集中到各个相关部门。这时，企业的经营成果不再直观，必须通过某个绩效评价体系才能够获得。
由于自身发展过程的特殊性，很多企业在发展中逐渐形成了“情感、关系导向”的企业文化和管理方式，导致企业内部缺少规范的绩效考核机制，如工作优劣的评估与奖惩机制、兼具公平和激励的薪酬机制等。
规范的绩效考核机制如未得到建立，员工的活力及能力也就无法再次得到激发及提升，“优胜劣汰”的竞争机制也就无用武之地，更无法为后来的新人创造公平的工作环境，使其缺少发现机会及自我提升的动力。
考核缺失归根结底是由企业没有将生存压力、竞争压力直接转化为对各级管理层的工作考核标准造成的。没有这种压力传递，企业的骨干也就没有动力去为企业创造各种价值，尤其是经济价值，也没有充分的动力和积极性去提升自己的能力，让自己成为独当一面的专业人才，最终只是成为老板的附属。
绩效管理是为了促进企业业绩的持续改善，其理论支撑是：不衡量，则无管理。因此，为了进行准确的衡量，企业需要在观察、分析、总结、描述的基础上，制定出正确的考核指标、目标值等。此后，还要对指标考核所涉及的数据来源进行规范，接着对考核指标进行定期的统计分析，发现产生问题的地点、涉及人员及原因，接下来再通过正负激励体制来推动员工思考解决问题的方法。
目前，企业在绩效考核方面的一般做法是：先进行岗位工作分析，由此产生绩效考核的基本依据，即该岗位的绩效考核内容，在此基础上再来设定考核标准。在考核中，员工根据标准就能获得相应的分值，这个分值最后将与个人的绩效收入挂钩。由此可见，企业是通过收入多少来推动员工完成工作目标的。目标达到了，绩效也就实现了。
这个做法虽然没错，也适用于任何行业的任何岗位。然而，我们发现，不同的企业在执行这种业绩考核方法时，产生的效果却有着天壤之别；更有甚者，很多企业的绩效考核不是流于形式，就是打人情分。为什么会出现这些情况呢？
通过分析我们得知，其根本原因在于不同企业对绩效考核的理解各有不同：有些企业将绩效考核视为实现战略目标的分解工具，且对战略目标的细化工作比较重视；有些企业对考核标准的设定较为重视，认为标准设定得越合理，越为上下级双方所认同，绩效考核实现的可能性就会越大；还有的企业则更重视将绩效考核的工作内容细化，认为只有将工作内容进行细化，并找到对应的标准，绩效考核才更有质量保证。
这几种做法本身并无错处，但实践中却难以奏效，原因在于它们颠倒了绩效考核与绩效的本末关系。其实，绩效考核的目的在于提升绩效，而非考核本身。提升绩效的方法有很多，考核只是其中之一。
在绩效问题上，日本企业的观点是：只有通过持续不断地发现问题、分析问题和解决问题才能逐步实现绩效提升。它们的具体做法是，在企业中先通过全员找碴的方法使问题得以彻底暴露，接着再利用集体的智慧与力量去分析问题，进而解决问题，最终实现绩效提升。在提升绩效方面，日本企业将视角放在改善员工的工作方法上，放在对根本原因的分析上，放在对问题的讨论及解决方案的提出上。由此可知，在提升绩效方面，日本企业始终是以解决问题为中心的。
反思我们的企业，绩效考核兜了个大圈子，最终只落在了绩效记录上，并没有真正解决企业存在的问题。
员工职业规划缺失
随着企业的快速发展，现有员工的数量及素质都难以达到企业的发展要求，从而使得企业在提升现有员工素质、从外部引入人才两方面的需要表现得极为迫切。然而，在解决这两方面的需求时，很多企业都会面临这样的难题：一方面，企业既没有建立起与自身能力相匹配且富有针对性的培训机制，也没有建立起加速员工定向成长的规划及培养体系，致使员工成长缓慢；另一方面，企业既没有良好的人力资源补充渠道，也没有有效的人才引入机制，因而很难吸引到优秀的人才。这个问题在中小企业身上表现得尤为明显。
企业若做不到持续改善各项工作流程体系，也就难以有效地突破大型组织内部的等级结构及利益关系，导致整个权力结构僵化死板，进而对人才引入及健康成长形成阻碍。
在缺少规划、组织结构僵化的企业里，年轻的员工看不到自己的职业成长的方向，就容易弃企业而去；在组织结构动荡的企业里，老员工总担心自己哪天“被辞职”，从而对新员工产生恐惧和戒备心理，致使人才难以引进。
死板的人才队伍及不断膨胀的业务体系势必会让企业形成官僚作风，降低企业的运行效率，最终迫使企业管理层去开发新业务，以此来引进新人才，促进企业获得新发展。然而此举难免又会带来新问题，即成长缓慢的新队伍难以适应新业务的高速发展。
员工培训缺乏系统性
很多企业往往会出现人力资源体系和战略目标体系不相匹配的情况，体现在企业培训上，就是员工培训缺乏系统性。这类企业在内部培训上多采用“头痛医头，脚痛医脚”的方式，即临时需要什么就培训什么，不需要就绝不去白费那个钱。
目前很多企业都存有这种倾向，即重视设备、技术等硬件设施方面的投资，而疏于人员培训方面的投入。在他们看来，设备、技术能留住，而员工却留不住，因此他们便不愿意将资金投入到人员培训上，害怕投入没有回报。
有些企业虽然也对员工开展了一些培训，但培训内容却与实际的生产经营相脱节，或至少是分离的。目前我国企业的培训多数都是在会议室进行的，而且绝大多数都设置了考试环节，并将员工的考试成绩作为衡量其培训是否合格的标准。
这些在会议室进行的培训，只是某个老师将理论、经验等灌输给受训的员工，且培训的成效也只是通过考试成绩来体现，并不能真正产生实际效用。也就是说，企业花钱培训了员工，却并没有在企业经营和管理上获得什么实际成效。这种光投入、无产出的事情，企业怎么会乐意去做呢？这也难怪很多企业老板不愿将钱花在培训上。
我们再来看看日本企业是怎样进行员工培训的。他们的员工培训可谓是“知行合一”——在工作中学习，在学习的同时工作。在培训时，日本企业会在生产线附近设立五个等级递增的培训区：
第一培训区为维持区，培训目标是保持并提升一线员工的工作技能；
第二培训区是环保区，培训目标是减少生产中的浪费，循环使用资源，减少废物排放；
第三培训区是质量检验区，培训目标是培训员工检验产品品质的技能；
第四培训区是改善生产效率区，培训目标是通过拍摄视频，找出改善效率的方法，使企业保持竞争力；
第五培训区是质量控制区，培训目标是训练员工对整个质量控制过程进行监控的技能。
日本企业的员工培训地点基本上都是在工作现场，这就有效地确保了每名参训的员工都能掌握正确的做事方法。日本的培训重于实践，而我们的培训重于理论；日本的培训重在绩效，而我们的培训重在分数。
企业文化和企业发展不匹配
当企业的生产经营出现问题或发生事故时，老板及部门的管理人员很少会及时出现在现场；即使出现，也总是姗姗来迟。当然，在问题很严重的时候，他们会聚在会议室里讨论、分析问题出现的原因，商讨解决的办法。
通常，会议会要求出事部门的员工进行自查。但基层管理者倾向于隐瞒问题，只要问题不被上级发现，任务就算完成了。因此，不能指望这些基层管理者自己主动暴露问题。
企业对待问题的行为模式是企业文化的行为层表现。不难看出，上述企业的企业文化在行为层上的表现是低下的，企业文化的建设只停留在形式上，这无异于无本之木。
企业文化无核心价值观
很多企业认为，企业理念就得又大又全，于是便将自认为重要的理念一一囊括进去。我们经常看到很多企业虽罗列出很多理念，却流于表面，而未进行深入的阐释，更没有切实的行动去执行和弘扬这些理念，因而显得非常空洞。
过于庞杂又缺少核心价值观的理念，很难让人知晓其到底倡导什么。因此，企业的价值观不在多而在精。说到“Think”，你就知道说的是IBM；说到“特立独行”，你便想到索尼；提起“真诚到永远”，你就会想到海尔；谈到“以人为本”，你就联想到诺基亚。这些企业的文化主张简单清晰，并始终围绕这个主张来建设自己的企业文化。
一家企业若崇尚的理念过多，不仅会失去真正的价值主张，还会失去价值主张应有的核心及主导作用，致使企业没有真正的核心价值主张，而难以拥有鲜明的特色。
企业文化虚浮
近几年，中国的许多老板抱负不凡，急切地想成长为世界级企业的领头人。于是，建设企业文化便成了他们常常挂在嘴边的内容。他们认为，只要是对企业有用的理论和方法，都可以为我所用。
塑造和提高企业形象可以说是中国企业建设企业文化的最早尝试。一开始，企业将推广企业形象视为企业文化建设的唯一活动，于是开始统一工作服、设计企业标志。
事实上，对企业形象的推广只是企业文化的外在表现，而只有外在表现而无内在价值与理念的企业文化既无意义，也很难持续，因此也就不会形成文化推动力，促进企业的发展。
有些企业，尤其是国有企业通常将企业文化工作交由政工部门或工会来负责。可见，他们把建设企业文化等同于做员工的思想工作，等同于活跃和丰富员工的业余文化生活。
这个想法本身确实没错，企业在工作、生活方面关心员工，可以团结员工，增强企业的凝聚力和向心力，然而这只是企业文化的一种具体表现形式。
有些中小型企业，尤其是民营企业，将老板本人和企业画等号，企业的行为模式、形象特征都深深地烙上该老板的烙印，企业文化也就成了老板文化。而员工也理所当然地将企业文化建设视为老板自己的事，跟自己没什么关系。
还有一些企业将西方的企业文化不加甄别，完全拿来为己所用。不可否认，企业的确可以从中受益，使企业的形象、面貌焕然一新。然而，需要注意的是，借鉴西方企业文化时，不能忽视其产生的基础，即西方价值伦理和法律法规。而我国的企业文化多是基于人际关系道德的，它与西方强调规则和法理的观念是很难融合的，因此，西方的企业文化并不能从根本上帮助中国企业建设企业文化。
既然向西方学习行不通，很多企业便纷纷转向中国传统文化，试图将儒家、墨家、法家等思想融入到现代企业经营中去。这些思想也的确在对员工心理的把握、激励员工上发挥了很大的作用。
但传统文化既有精华，也有糟粕。对企业来说，很难辨别其中哪些是积极因素，哪些是消极因素。若企业只是一味地被动全盘接受传统文化，则可能对企业的发展创新形成阻碍，不利于企业的发展。
还有一些企业将成功企业的企业文化建设视为标杆，一味模仿，这就背离了企业文化建设的客观规律。因为每个企业的生存环境、组织结构、产业环境等都是不同的，势必形成各不相同的、具有自身特点的企业文化。有些企业认为企业文化是大企业需要考虑的事情，自己企业小，既没有这个能力去建设，也用不着。抱持这种思想的企业，往往会放弃对梦想的追逐，也没有向前发展的强大动力，也就难以发展壮大。事实上，每一家企业，不管大小，都应该有自身的企业文化和企业精神，它们是企业不可或缺的特质。
还有些企业甚至将企业文化视为控制企业员工思想的抓手，一味强调员工的精神因素，却忽略了对员工基本需求的满足，使得企业文化缺乏人文关怀。事实上，企业文化是与企业管理体制、激励机制、经营策略一起对企业共同起作用的。
在企业文化上，虽然很多企业存在着这样或那样的误区，但归根结底还是源于一种共通的迷茫：企业文化，因其重要而无法忽视，因其强硬而难以征服，因其虚幻而很难理解。由于没有生根成长的土壤，企业文化总是虚浮的，因此也就没有系统的战略，更遑论系统地去执行。这种迷茫一点点消耗着企业的热情，导致企业文化始终是支离破碎的，或者刚有一些萌芽又被现实扼杀掉。
