《新约·马太福音》有这样一句话，“凡有的，还要加给他，叫他有余。没有的，连他所有的，也要夺过来。”
马太效应的双刃剑
1973年，美国科学史研究者默顿用这句话概括了一种社会心理现象：“对已有相当声誉的科学家做出的科学贡献给予的荣誉越来越多，而对那些未出名的科学家则不承认他们的成绩。”默顿将这种社会心理现象命名为“马太效应”。
当今有许多社会心理学家都认为，马太效应是个既有消极作用又有积极作用的社会心理现象。一方面，名人与普通的人做出同样的成绩，马太效应使名人得到更多的荣耀。记者采访、媒体宣传、求教者和访问者接踵而至、各种桂冠也一项一项地飘过来，结果往往使其中一些人因为没有清醒的自我认识和理智的态度而居功自傲，好大喜功让他们在以后的人生道路上跌跟头。而普通人即使取得了令人骄傲的成绩，也很少有人问津他们的奋斗历程，甚至还会引来非难和嫉妒。
另一方面，马太效应可以防止社会过早地承认那些还不成熟的成果或过早地接受“看上去正确”的成果。马太效应所产生的“荣誉追加”和“效应终身”等现象，对普通人有巨大的吸引力，促使他们拼搏奋斗，而普通人通过努力取得的成绩必须明显超越名人已经取得的成绩，才能获得他们所向往的荣誉。从这个意义上讲，社会的进步和科学上的突破也大多要归功于马太效应产生的心理现象。
《新约·马太福音》中记载着这样一个故事：
一位主人将要远行到国外去，临走之前，将仆人们叫到一起，把财产交给他们保管。
主人根据每个人的才干，给了第一个仆人五个塔伦特，给第二个仆人两个塔伦特，给第三个仆人一个塔伦特。
拿到五个塔伦特的仆人去做买卖，并且又赚到了五个塔伦特。
同样，拿到两个塔伦特的仆人也赚到了两个塔伦特。
但是拿到一个塔伦特的仆人却把主人的钱埋到了土里。
过了一段时间，主人回来和他们算账。
拿到五个塔伦特的仆人，带着另外五个塔伦特来到主人面前，说：“主人，你交给我五个塔伦特，请看，我又赚了五个回来。”
“做得好！你是一个对很多事情充满自信的人，我会让你掌管更多的事情。现在就去享受你的土地吧！”主人对第一个仆人的成绩很满意。
同样，拿到两个塔伦特的仆人，带着另外两个塔伦特来了。他也同样受到了主人的褒奖，主人对他取得的成绩也同样很满意。
最后，拿到一个塔伦特的仆人来了，他说：“主人，我知道你想成为一个强人，希望在还没有播种的土地上能够得到收获。我得到了一个塔伦特，于是我很害怕，怕我不能守护好你的财产。我把钱埋在了地下，看那里，那儿埋着你的钱。”
主人斥责他说：“你这个又懒又缺乏品德的人，你既然知道我希望在还没有播种的土地上能够得到收获，那么你就应该将钱存在银行家那里，现在我回来时，你就能连本带利还给我了！”
然后，主人转身对其他的仆人说：“夺下他的一个塔伦特，交给那个赚了五个塔伦特的人。”
“凡有的，还要加给他，叫他有余。没有的，连他所有的，也要夺过来。”
后来，美国科学史研究者默顿用这句话概括了一种社会心理现象：“对已有相当声誉的科学家做出的科学贡献给予的荣誉越来越多，而对那些未出名的科学家则不承认他们的成绩。”默顿将这种社会心理现象命名为“马太效应”。在这里指的是著名科学家所获得的荣誉往往会使人们容易夸大他们对科学的实际贡献，默顿认为“马太效应”在科学发展过程中的作用具有两重性。在科学家合作研究者或默默无闻者与著名科学家同时提出新见解时，前者可以借后者的影响使发现更容易被科学共同体接受，这里，“马太效应”违反了科学的普遍性规范。更有甚者，小人物的贡献往往会被淹没，而如果著名科学家的观点有错误，由于其地位，一般很难被推翻。
“马太效应”在很多领域内都广泛地存在。企业领导用人时，对已有相当声誉的，已经做出成就的人更容易承认，更容易加以关注，而对那些还未出名的，没有做出过引人注目成绩的则不肯承认他们的成绩。这种现象就是“马太效应”在人力资源领域内的表现。
马太效应在人力资源领域中的存在有它积极的一面，也有它消极的一面。一方面，马太效应使还没有取得成绩的员工要付出更多的努力去争取企业的肯定，也让已经取得一点点成绩的员工不能被企业认同，因为他们要付出更多的辛勤和汗水来换取更大的成绩，只有这样，他们才能在企业中崭露头角。
另一方面，马太效应让已经获得成就的员工拥有比实际取得的成绩更多的报酬。他们被企业所尊重和肯定。企业领导通常会自觉或不自觉地将一项项“标兵”、“榜样”等等的头衔戴在他们头上。这样的员工是企业的“脸蛋儿”，企业会给这些员工更多的报酬和特权，企业过分地宠爱会让其中的一部分人骄傲自大，以致于产生倦怠的心理。艰巨的工作任务不愿意付出努力去完成，简单的工作任务又不屑去做。《红楼梦》中王熙风就是被贾母宠坏了的、养成坐享其成毛病的员工。
马太效应在企业人力资源管理中的存在有其根本的原因，就是企业领导没有制定合理的绩效考核制度。绩效管理是员工和企业领导者就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，领导者与员工在沟通的基础上，帮助员工订立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，企业领导通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。
目前，大多数的企业领导将绩效考核与人才测评混为一谈。人才测评和绩效考核所关注的点是非常不同的。一种行为方面的表现，能够从外在的言行或者数据指标来观察表现，笼统地称为绩效。而人才测评所关心的主要是人的心理素质和较为稳定的能力方面的东西。比如思维能力、责任心、灵活性、全局观等等比较稳定的特性。绩效考核也关心诸如责任心方面的东西，但它强调员工在一定时间段里有关责任心方面的实际行为表现。
比如说，通过人才测评发现张三的责任心很强，是指他在大多数的环境中能够认真对待自己担负的任务。通过 1998 年年终的考核发现张三的责任心较强，但是，并不说明 1999年张三的责任心也很强，由于环境的变化，张三的行为和态度暂时发生变化是正常的现象。因此，人才测评替代不了绩效考核。
凡是需要了解员工较为稳定的素质和能力时就可以借助人才测评技术。目前，在管理比较现代化、重视人力资源开发的企业中，人才测评常常有四种比较实际的用途：招聘时用人才测评技术来评价应聘者的岗位合适程度；晋升时用人才测评技术来预测候选人在目标职位上成功的可能性；发展与培训之前用人才测评技术了解培训对象的发展和培训需求；规划人力资源时用人才测评评价和诊断企业的人力资源状况。
将人才测评等同于绩效考核就有可能产生和加剧企业人力资源管理中的马太效应的现象。因为企业领导主观上认定这个人的“能力”，尽管他在某些方面所表现出的能力确实值得称赞，但是也许他的“能力”并没有为企业创造更好的业绩，这时候企业领导就很有可能因为偏重他的能力或他曾经取得的成绩而更加重用他，却忽略了这个员工目前的表现，实施了不合理地奖励绩效的措施，让企业中的其他员工不满意企业的绩效考核标准。这就是马太效应在企业人力资源管理中消极的一面。
但是，不可否认，马太效应对企业人力资源管理也有积极的一面。在南京一家化工国企——金陵化工厂，这家企业的老总本身就是从高级人才市场聘来的，所以他的领导理念里充满了竞争的概念。这个具有哈佛化学博士学历的老总直截了当地说，人才的价值实质上是以他创造的价值来体现的。所以，他领导下的企业要有完善的人才体系可简约为：“谁对企业的贡献大，就给谁升官。并且给他学习与深造的机会，给他更大的发展空间。”这就是马太效应在企业人才管理中积极作用的一面。员工的贡献越来越大，那么他将得到的就会愈来愈多。这家具有40多年历史的老国企，不到两年的时间，效益大幅度攀升，产品不断推陈出新，企业呈现出一派欣欣向荣的气象。
马太效应在企业人力资源系统中的作用到底是好是坏，要看企业领导怎么样去运用它，怎样制定一套合理的、切实可行的绩效考核标准。就好像是一支画笔，画家能用来画出或气势磅礴、或婉约细腻的作品，到了小孩子或普通人手里，最多也不过是拿来构造一些别人看不懂的符号而已。
绩效与考核
绩效与考核是一种有效地方法，但什么是绩效、什么是考核呢？先看看下面这个例子吧。
森林里的动物们准备进行选美大赛，很多动物都报名参赛，熙熙攘攘非常热闹。由北极熊、麻雀、老鹰、蚂蚁、猫头鹰组成的评委会，开始安排赛前的准备工作。这时，森林之王——老虎召集动物评委们，讨论如何组织这次选美比赛。
老虎说：“要选美了，咱们首先要制定出选美的标准——美丽是什么。北极熊，先谈谈你的看法。”
北极熊说：“这个问题我已经想了很久了，选美是一件重要的事情，必须慎重。我们评选的标准首先应该是身体健壮。身体健壮才是美，就像我们熊的家族，个个都是动物界的大力士，我们有一种力量美。”
麻雀说：“我不同意北极熊的看法。美丽的动物一定要有漂亮的外表，比如我们鸟类家族中的孔雀，他的羽毛多美丽，气质多优雅呀！”
老鹰说：“你们说的都不对，最美丽的动物应该是有一双锐利的眼睛，那才叫迷人。我们鹰的眼睛是最锐利的。”
蚂蚁说：“我不同意你们的看法，内在的美，才是最美。我们昆虫世界里的蜜蜂，天天不辞辛劳地工作，那才叫美丽呢。”
猫头鹰说：“你们的理解都有偏差，最美丽的动物应该是对森林最有贡献的动物。比如说啄木鸟，天天忙着捉虫子，没有他们的努力森林里就会到处是虫子，我们生活的环境就会很糟糕。”
动物们你一言我一语，各执己见，争执不休。
老虎看大家争论半天也没有个统一的意见，就说道：“我看大家对美的认识各有看法。咱们能不能综合一下，把选美的标准定为：要有熊一样的力量、孔雀般漂亮的外表、鹰一样锐利的眼睛、像蜜蜂那样勤勤恳恳，还要有啄木鸟的奉献精神。按照这样的标准来评选，一定能选出最美的动物。”
老虎说完后，动物们面面相觑，不知道说什么好，能有完全符合这些标准的动物吗？到底该制定什么样的选美标准呢？
在企业中，企业领导也总是时常探讨这样的问题，谁是对企业有用的员工？谁是值得企业嘉奖的榜样？企业的绩效考核怎样才能最大地激发所有员工的积极性和能动性？这和老虎评价哪个动物最美一样，标准如果不公正客观，大家争论不休，企业永无宁日。
经常可以听到有的企业领导这样抱怨：“绩效考核对企业很重要，也对各个部门、岗位设立了相应的考核指标，也明确了考核者与被考核者的关系，也要求他们按企业规定的时间进行考核，但经过一段时间运行后，考核就变成了考核者按时在表上填数字的工作，考核结果既体现不了员工的实际工作业绩，也达不到激励员工的目的，绩效考核变成了为考核而考核。”
这种现象是众多企业普遍存在的，企业实施绩效考核的初衷都是好的，都是为了客观地体现员工的实际工作业绩，使企业的价值分配体系更加科学公平，但是在企业实际操作中，大多还是逃脱不了吃大锅饭的现象，变成“有理由”或“更科学”的平均主义，根本达不到激励员工的目的，反而为管理者制造出一项工作。
绩效考核不是绩效管理。绩效考核是围绕着员工的职责和该岗位的工作目标、工作量、工作成果的一种评价体系，绩效管理是一个系统，包括绩效目标的选择程序、绩效目标的考核程序和绩效目标的改进程序。
绩效管理与绩效考核有着本质区别，两者在形式上最大的区别就是绩效考核是绩效管理的一个环节；在本质上最大的区别是，绩效考核是对已设定的绩效目标进行阶段性的评价，关注的是过去的绩效。而绩效管理是一个系统，关注的是未来的绩效，是企业走向成功的一条整链，绩效考核只不过是这条链上的一个结点。
建立以绩效为导向的企业文化。“奖励员工希望的行为”是企业管理的一个基本原则，也是塑造企业文化的一个重要手段，企业员工通过企业领导的奖励就会知道企业希望他们做什么以及怎么做，最终形成企业的共同理想和共同价值观，通过培养员工以高绩效为导向的企业文化，就会让员工明白个人的收入是与企业在市场中的表现以及个人的工作业绩相联系的，员工要想得到奖励，就必须对企业做出贡献并取得一定的业绩。
公正的考核员工。企业的发展战略必须转化为目标，并把目标科学地分解到各部门及岗位，使企业的各级主管通过这些目标对下级进行管理，使企业的每位员工都明确地知道他要做什么以及做到什么程度。目标管理是联系企业的发展战略和绩效管理的纽带，目标管理是绩效考核选择的基础，也是绩效考核改进的方向。
绩效管理是与目标管理紧密结合在一起的，可以说没有目标管理也就没有绩效管理，但对绩效管理来说，仅有目标管理还是不够的。在绩效目标的选择程序中，企业领导还要关注部门的职能和岗位的职责，岗位职责明确了员工的工作标准和工作要求。
因此企业实施目标管理和部门、岗位职责明确是企业展开绩效管理的基础，企业如果缺乏目标管理和明确的部门、岗位职责，绩效管理也无从展开，目标管理与部门、岗位职责是绩效管理体系设计的两个基础模块。
通过绩效考核和绩效管理概念的区分，高绩效的企业文化的建立，在员工的理念上注入绩效管理的思想，使员工渴望得到公正评价和奖励，然后通过目标管理和岗位职责两个基础模块的建立，诱导和规范员工的价值取向和行为标准，把绩效目标的选择、绩效目标的考核、绩效目标的改进三个环节紧密衔接起来，形成一个良性循环，才能真正起到激励员工和确保企业不断走向成功。
用精密的数据与结果说话。可看看以下的例子。黑熊和棕熊喜欢吃蜂蜜，而且都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。
黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。
棕熊与黑熊想的不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜。花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。
一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。
黑熊的评估体系很精确，但它评估的绩效与最终的绩效并不直接相关。黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问量就越少。另外，黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一大片的槐树林，鲜花盛开，但是宁可自己采不完，看着花渐渐凋谢。也不愿将此信息与其它蜜蜂分享。
而棕熊的蜜蜂则不一样，因为它不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一起到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。
经常看到或听到领导者们在寻求最佳设计的绩效考核，希望能发现有效的武器，拿来即用。也经常看到有些企业领导在做绩效考核的时候，无论考核谁都采用一张表格，无论员工做的是什么工作，都是一样的考核内容，至多在权数的分配上有所差别。长期这样下去，势必会形成黑熊般的尴尬。
绩效管理提倡考核的公平性，提倡考核促进员工之间的竞争，激发员工的士气，但是，不合理的考核手段却使得员工的士气不断在衰竭，根本体现不出什么公平和公正。所以，考核还是从员工的工作出发，从员工的职务说明书出发，员工做的什么工作就考核什么内容，要员工“采蜜”就不要考核他的“访问量”，领导者提倡的什么就考核什么，只有如此绩效考核才能真正落到实处，真正有针对性地起作用。
绩效薪酬的运用
企业领导都遇到过这样的人，尤其是一些刚刚毕业的大学生：公司给他们的薪水很高，福利待遇也不错，而且短短几年里就有机会成为公司的中层管理人员，但是他们总说公司的薪酬制度不公平、不合理，甚至黑暗透顶，下一步的打算就是跳槽另谋高就。
一些公司的高层领导者在谈起这些人时，统一的评价口径是年轻、心浮气躁、这山望着那山高、贪得无厌……
但是作为一个理性的管理者，是不是有时也需要自我反省一下：公司的激励制度是否真的有问题？公司的绩效考核标准是否合理？为什么“高薪”却留不住“高人”？
其实，企业绩效管理是人力资源管理中难度最大的一项工作。绩效考核指标的制定非常复杂、繁琐，制定一套科学、合理且操作性很强的绩效考评系统则更为繁复。即使绩效考评指标体系建立后，考评中也难免出现人为误差或系统误差。因此，企业领导还需加强对考评人员的培训，减少考评的误差，做好考评结果的沟通。其中最为关键的是要运用好考评的结果，使这个结果与奖惩挂钩，与薪酬挂钩，与企业计划和战略挂钩，让绩效管理这一难度最大、耗时最长的工作，真正为企业发展提供动力。
有的公司自创建伊始就开始大力推行绩效薪酬。公司明文规定，绩效薪酬占员工薪酬总额的60%，每月随公司经营业绩的波动而波动；根据公司业绩的好坏，员工可以分别拿到绩效薪酬总额的 100%、80%或者 60%。管理层一度希望可以借此来激发员工干劲。但是绩效薪酬体系究竟应该是怎样的？是不是简单地按照绩效来支付薪酬就叫绩效薪酬呢？
绩效薪酬的核心就是员工薪酬水平随个人、团队或组织绩效的变化而变化。在这种制度下，企业制定支付薪酬的依据是员工通过努力实现的对企业有价值的产出、在工作过程中表现出的与企业相匹配的文化和价值观以及有利于实现企业战略目标的行为。因此，绩效薪酬制度与职位薪酬、技能薪酬有着不同的侧重点。相对而言，职位薪酬、技能薪酬关注的是向员工的职位公平、能力、技能付酬，增加企业人力资源存量；绩效薪酬则提供了动力机制，目的在于促进人力资源由存量向流量转变，使员工的能力、技能切实转化为对企业有价值的产出。
所以说，绩效薪酬能够在众多企业中大行其道的原因也就不难理解了。概括来说。这种薪酬制度的优越性主要体现在：
约束与激励的统一。
统一的薪酬支付方式存在很大漏洞：企业向人才的能力、经验支付报酬，希望获得智力投资的收益，但是只有企业员工自己知道是不是将全部的精力投入到工作中去，究竟有没有努力工作，努力程度如何，企业在判断和监督方面处于劣势。绩效薪酬的出现解决了这一问题：通过员工为组织创造的价值付酬，企业建立了自身利益和员工个人利益的统一，确保了二者间的一致性，因而也就大幅度降低了员工偷懒、怠工的可能。
企业员工付出与所得的统一。
绩效薪酬体系中包含有一整套绩效考核指标。在理想情况下，这些指标应该是具体、明晰、便于测量的。同时，由于它们直接与企业发展战略相联系，所以体现了企业领导对员工工作的具体要求和衡量标准，因此能够把员工的精力直接聚焦。一方面避免了员工花费大量精力做工作，但是却无益于企业实现其既定的战略目标的现象出现，另一方面也让企业领导者便于管理和影响员工的工作态度。
自身成就感与企业提供的发展舞台的统一。
当员工在企业中所付出的努力与回报相适应时，员工对于公平感和成就感的心理需求可以同时得到满足，这将能够强化工作动机和工作努力程度，实现雇佣双方的“双赢”。因此，设计合理的绩效薪酬制度，在企业提供给员工施展个人能力的舞台与员工自身成就感的需要是相协调的。同时，从横向上来说，由于绩效奖励通常与直接的绩效改善联系在一起，奖励对象也是那些为更高绩效的实现做出贡献的员工，因此能够在员工中间营造出相互竞争的气氛，有利于组织总体工作效率的改善。
企业运营成本与企业期望利润的统一。
由于绩效薪酬在本质上是一种浮动薪酬制度，成本开支随个人、团队或组织绩效的改变而改变，因此就在很大程度上缓解了企业在薪酬固定成本上的支出压力，确保它能够根据自身经营状况灵活调整薪酬支付水平，而不至于因为成本压力陷入困境。此外，由于绩效薪酬实现了组织利益和个人利益间的一致性，也就相应降低了严密监督员工工作的必要性，因而也在一定程度上节约了管理监督成本。
然而，这里需要指出的是，尽管大大小小的企业都在推行绩效薪酬制度，但事实上具有相当难度，设计、实施及与其它管理系统对接上的任何疏漏都会影响其最终的使用效果。
绩效薪酬的关键是要调动企业员工追求高薪的激情。
所谓“重赏之下，必有勇夫”，实行绩效薪酬的关键是要充分调动企业员工追求高薪的激情。主要是指两方面：绩效薪酬在薪酬总额中所占份额以及绩效薪酬自身的波动幅度。从影响上讲，前者会直接影响到员工个人的薪酬水平，而后者通过作用于绩效薪酬，也会影响到最终的薪酬数额。
比如说。甲和乙参加网球赛决赛，如果奖金为10万元，冠亚军均分5万，选手为了冠军的荣耀仍然会付出足够的努力争胜。但如果10万元奖金全部归冠军所得，那么胜利本身的吸引力会更大，激发两位选手的努力程度也就更高。
这就表明，不同表现之间的工资差异越大，员工为获得更高职位、更优表现所付出的努力就更多。绩效薪酬就是要给员工提供“参赛”（晋升或加薪）的机会，并尽可能给予最大的激励。激励会使员工付出更大的努力从而增加企业的利润。
显然，如果绩效薪酬比例过低或者波动幅度偏小，绩效和薪酬间的激励作用就会被削弱，对员工的激励和约束效果就会受到影响。而如果份额太高或者波动幅度太大，导致总体薪酬水平波动过大，丧失市场竞争力，甚至基本的薪酬要求都无法得到保证，自然也不会对员工有吸引力。两相综合，根据实际需求确定绩效薪酬与基本薪酬、绩效薪酬自身浮动的合适比例，才是最恰当的。
绩效薪酬的支付频率与其激励作用也是密切相关的。比如说，年度加薪就是把员工基本薪酬的增加与年度绩效考核结果相联系，从而使得这种增加可以在员工以后的职业生涯中得到累积。或者按项目支付一次性奖金，这种一次性支付方式可以有效解决企业固定薪酬成本增加的问题，也保障了既有薪酬等级和薪酬水平的稳定性。还有一种每月支付的绩效薪酬，这是介于二者间的折中支付方式，也是目前企业采取的最常用的一种支付方式，根据每月业绩支付的绩效薪酬往往与基本薪酬保持一定比例，同时又具有一次性奖金的灵活性。长期绩效薪酬则多以3—5年为一个周期，主要是引导企业核心员工关注企业长期发展，大多采用股票期权、股票所有权等支付方式。
从支付依据讲，不同绩效薪酬方案间存在分别以个人绩效、团队绩效和组织绩效为依据的差别，而工作本身的性质应该成为选择绩效薪酬支付依据的首要因素。一般说来，当员工本人对自己的工作进度和工作完成情况有充分控制能力，最终业绩明确并可以进行准确衡量时，适宜采用基于个人业绩的薪酬支付方式；常见的如流水线工作、销售工作等。当工作产出是团队合作的结果，个人在其中的贡献无法得到衡量时，适宜采用基于团队业绩的薪酬支付方式，例如收益分享方案、成功分享方案以及小群体或团队奖励计划等。最后，当某些个人或部门的工作难以加以准确衡量，或其对于组织的重要性决定了个人（部门）表现与企业整体业绩息息相关时，通常会以组织业绩作为支付绩效薪酬的基础。举例来说，在很多企业里，人力资源等职能部门都是以企业经营业绩作为领取绩效薪酬的依据的。
薪酬体系的内部一致性和外部公平性是关乎员工公平感和满意度的重要问题，而绩效薪酬的推行往往会使既有的平衡体系受到冲击，自然也就容易招致员工的不满。例如，如果绩效加薪仅仅以绩效考核结果为依据，给考核结果相同的员工以同样的加薪比例，就会出现企业内部薪酬差距过大，形成仓业内部的“马太效应”，从而使已经获得成就的员工拥有比实际取得的成绩更多的报酬。而比较合理的做法是先对员工薪酬与外部、内部平均薪酬水平间的关系进行判断，如果薪酬已经达到较高水平，企业可以在同等条件下酌情降低员工的加薪幅度，以此来维持薪酬体系的整体平衡。
企业领导在推行绩效薪酬体系时，综合考虑其与其它管理系统间的对接、与组织战略和目标的匹配等问题也是至为重要的。最首要的，有效的绩效薪酬体系必须以完善的绩效考核机制为基础。如果没有明确、合理、可衡量的绩效考核指标，据以支付薪酬的业绩就会含糊不清；而如果业绩考核工作缺乏透明度，无法反映业绩原貌甚至失之公平，更会打击员工努力工作的积极性。其次，绩效薪酬体系还要获得企业内部沟通的有力支持。当企业能够根据个人或集体业绩的实际情况向员工征询问题或建议时，可以有效帮助员工提高其实现既定业绩目标的可能性。最后，因为在业绩测量过程中，员工往往较组织处于更为有利的观测位置，为了争取到员工对绩效薪酬制度的认同，在制定绩效目标和考核绩效时充分采纳员工的意见。
目前，大多数企业都已经开始使用绩效薪酬制度，但使用效果并不都是很理想，很多企业都陷人了尴尬的境地。这往往是由于体系本身设计的不合理，体系与其它管理系统、与组织战略和文化上的不匹配，或者是企业自身管理水平过低等问题造成的。而改善这些问题，确保员工薪酬和业绩表现的真正挂钩也就成了这些企业的当务之急。企业领导者只有做好了这些工作，才能确保绩效和薪酬、组织利益和个人利益间的连带机制切实发挥作用，有效激励员工为企业创造最大利益。毕竟，这才是企业推行薪酬制度的最终目的。
