美国管理学家雷鲍夫提出，领导者要勇于承担责任，善于激励和团结员工。
激励出动力
管理的本质是处理人际关系，其核心是激励下属。激励是一种精神力量或状态，起加强激发和推动作用，并且指导和引导行为指向目标。激励机制是企业将其远大理想转化为具体事实的手段，因此任何想长久发展的企业必须建立自己的有效激励机制。
美国管理学家雷鲍夫曾经说过：“领导者要勇于承担责任，善于激励和团结员工。”激励就是指激发人的动机和内在动力，鼓励人朝着所期望的目标采取行动的心理过程。这也就是说，激励在本质上就是激发、鼓励和努力调动人的积极性的过程。作为管理手段的激励，是利用人需要的客观性和满足需要的规律性，在帮助组织成员满足需要的同时，促使满足需要的行为朝着实现组织目标的方向运动。
“水不激不跃，人不激不奋”，激励手段的运用，赋予了管理活动以主动性的特征。因为激励是激发人的内在动力，使人的行为建立在人的希望、愿望的基础上的。这样一来，人的行为就不再是一种外在的强制，而是一种自觉自愿的行为。
有两名保龄球教练分别训练各自的队员。他们的队员都是一球打倒了7只瓶。教练甲对自己的队员说：“很好！打倒了7只。”他的队员听了教练的赞扬很受鼓舞，心里想，下次一定再准一点，把剩下的3只也打倒。教练乙则对他的队员说：“怎么搞的！还有3只没打倒。”队员听了教练的指责，心里很灰心，再次击球的时候，心里总是想着上次没被打倒的3只球，渐渐地开始不自信。结果，教练甲训练的队员成绩不断上升，每次击球都很坚定且信心十足；教练乙训练的队员打得一次不如一次，甚至开始害怕球出手的那一瞬间。
两个队员发展水平的差距直接取决于他们的教练指导培训的方法。教练甲善于激励队员，用的方法是从成绩中找不足；教练乙总是过分苛责队员，总想从不足中找成绩。
由此联想到企业领导者，善于从员工的成绩中找不足的领导，能充分肯定员工为企业做出的贡献，从而使员工能充分认同企业的文化管理，激发自身的积极性和能动性，自主地为企业尽心尽力；从不足中找成绩的领导者，则总是苛求员工尽善尽美地完成工作目标，他们总是要求员工按时完成任务，不得有丝毫的偏差或借口。按时完成任务还不够，还要将工作任务的质量提高上去，工作质量上去还不够，还要计划出下一个任务的步骤……如此一步步地给员工施加更大的压力，以求发挥出员工的潜力。可是这样做造成的后果就像是教练乙训练队员一样，导致员工的工作心理压力过大，以致于接到工作任务的时候总是提心吊胆、惴惴不安，长此以往，势必会造成自信心的下降，无法顺利完成领导安排的相关工作。
企业领导要学会以激励促使员工完成工作目标的方法，要将员工的工作动力建立在尊重他们的劳动成果和赞赏他们的工作态度的基础上。有一则这样的笑话：
一位家庭主妇给客人端上米饭，客人立即称赞说：“这米饭真香！”主妇兴奋地告诉客人：“是我做的。”客人吃了一口，又问：“怎么糊了？”主妇的脸色骤变，赶紧解释道：“是孩子他奶奶烧的火。”客人又吃了一口：“还有砂子！”主妇又答：“是孩子他姑淘的米。”人的本性正是如此，对于赞赏，都会很爽快地接受下来；对于指责，就千方百计地推诿。
也许笑话里的这位主妇是特别地喜好居功而又善于委过于人的特例，没有普遍意义。但只要真诚地问一问自己，谁会喜好受到指责而讨厌得到赞赏？其实，希望得到他人的肯定、赞赏，是每一个人的正常心理需要。而面对指责时，不自觉地为自己辩护，也是正常的心理防卫机制。一个成功的领导者，会努力去满足下属的这种心理需求，对下属亲切，鼓励部下发挥创造精神，帮助部下解决困难。相反，专爱挑下属的毛病，靠发威震慑下属的领导者，也许真的能够震慑并监督好他的部下，但是，一头暴怒的狮子领着一群绵羊，又能创造出什么事业呢？
“领导者勇于承担责任，善于激励和团结员工”，这句话是美国管理学家雷鲍夫对企业领导的谆谆告诫，提醒企业领导要像教练乙一样，不要过分苛责员工的不足，要用温暖的南风，激励和发挥出员工的优势，从而取得更辉煌的业绩。后来，人们将这句话总结为雷鲍夫法则，并概括了领导应该经常激励员工的几句话：
1.最重要的八个字是：我承认我犯过错误；
2.最重要的七个字是：你干了一件好事；
3.最重要的六个字是：你的看法如何；
4.最重要的五个字是：咱们一起干；
5.最重要的四个字是：不妨试试；
6.最重要的三个字是：谢谢你；
7.最重要的两个字是：咱们；
8.最重要的一个字是：好。
美国钢铁大王安祖·卡耐基选拔的第一任总裁查尔斯·史考伯说：“我认为，我有能够使员工鼓舞起来的能力，是我所拥有的最大资产。而使一个人发挥最大能力的方法，是赞赏和鼓励。”人本管理的核心任务就是尊重人，激发人的热情。人本管理着眼点在于满足人的合理需求，从而进一步调动人的积极性，即激励员工。这也正是雷鲍夫所倡导的“领导者勇于承担责任，善于激励和团结员工”的原则。
说到激励，很多领导者就会想到“薪水”和“奖金”，这些固然重要，但是作为领导者，还必须掌握其它的激励方法，尤其是那些无“薪”的激励，比如说上文提到的领导应该经常激励员工的几句话，则更能体现出领导者的领导能力和企业管理水平。
张小姐是一家软件公司的销售主管，能力强，热爱工作，成绩显著。被派到她喜欢的上海分公司，升任销售经理，薪水也增加了。但是，她对工作不但没有增加更多的热情，甚至还有辞职的念头。为什么升职、加薪反而要辞职呢？原来引起张小姐不满的原因来自她的上司。她的上司对张小姐刚到上海工作颇不放心，担心她做不好工作，总是安排一些很简单的任务，并且在张小姐工作时也经常干预。张小姐工作能力较强，习惯独立思考问题、解决问题，对上司的频繁干预，张小姐非常不习惯，并逐渐导致不满。
从这个例子中可以得知，仅仅加薪、晋级不一定能有效激励员工，还应该根据下属的特点，做好其它方面的工作。比如，张小姐的上司应该花一定的时间了解下属，在了解的基础上信任下属，给她舞台让她充分发挥她的能力。当然，要让下属长期保持旺盛的士气绝非如此简单。还应当采取许多其它的激励方法，比如：尊重、关爱、赞美、宽容下属等。还有要在企业内部提供适当的竞争环境、给下属指出奋斗的目标、帮助下属规划出其发展的蓝图、恰到好处的批评等。
史考伯说过：“再也没有什么比上司的批评更能抹杀一个人的雄心……我赞成鼓励别人工作。因此我急于称赞，而讨厌挑错。如果我喜欢什么的话，就是我诚于嘉许，宽于称道。”企业领导者批评员工远不如赞美员工的效果好，正像凛冽的北风输给温暖的南风一样，要想更好地激发员工的斗志还是要靠领导者用心关爱。
有效激励
对员工进行激励有多种方式。
典型激励是树立团队中的典型人物和事例，经常表彰各方面的好人好事，营造典型示范效应，使全体员工向榜样看齐，让他们明白提倡或反对什么思想、行为，鼓励员工学先进，帮后进，积极进取团结向上。作为企业领导要及时发现典型，总结典型，并运用典型。比如，设龙虎榜；成立精英俱乐部；借用优秀员工的姓名，为一项长期的奖励计划命名；还可以让成绩优秀的员工享受特别假期等。
关怀激励也是一种很重要的方式。了解是关怀的前提，作为企业领导要尽量对员工做到“九个了解”，即知道员工的姓名、生日、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现；优秀的企业领导者还要做到“九个掌握”，即对员工的工作状况、住房条件、身体情况、学习情况、思想品德、经济状况、家庭成员、兴趣爱好、社会交往心中有数。优秀的企业领导经常和员工打成一片，交流思想感情，从而增进了解和信任，并真诚地帮助每一位员工解决实际困难。
集体荣誉激励是企业领导通过赋予员工集体荣誉，培养集体意识，使员工以自己能在这样优秀的团队工作为荣耀，从而形成一种自觉维护集体荣誉的力量。企业领导要善于发现并挖掘团队的优势，经常向员工宣讲“我们是最棒的”的意识，让员工觉得他们所在的团队是所有同类团队中“最棒的”，最终的目的是使员工为“荣誉而战”。作为团队的主管在制定各种管理和奖励制度时，要充分考虑有利于集体意识的形成和形成的心力竞争核。比如，开展团队间的擂台赛、挑战赛等。这样既培养了集体荣誉，又可激励员工。
支持激励是企业领导要支持员工的创造性建议，充分挖掘员工的聪明才智，带领大家集体思考，既做事，又创新。领导的支持激励包括尊重员工的人格、尊严、创造精神、爱护属下的积极性和创造性、信任员工、放手让员工用有创造性的思维方式解决工作问题等。
当员工工作遇到困难时，主动为员工排忧解难，增加员工的安全感和信任感；当工作中出现差错时，要承担领导者自己应该承担的责任。当团队主管向上级夸赞员工的成绩与为人时，大多数员工是会心存感激的，这样便满足了员工渴望被认同的心理，他们的干劲儿会更足。支持激励就是尽量支持员工对企业没有危害的想法和做法，最终达到增加员工的归属感、让员工认同企业的目的。
激励要做到恰如其分，不要使激励变得不如不激励。
有一位商人，带着两袋大蒜，骑着骆驼，一路跋涉到了遥远的阿拉伯。那里的人们从没有见过大蒜，更想不到世界上还有味道这么好的东西，因此，他们用当地最热情的方式款待了这位聪明的商人，临别赠与他两袋金子作为酬谢。
另有一位商人听说了这件事后，不禁为之动心，他想：大葱的味道不也很好么？于是他带着葱来到了那个地方。那里的人们同样没有见过大葱，甚至觉得大葱的味道比大蒜的味道还要好！他们更加盛情地款待了商人，并且一致认为，用金子远不能表达他们对这位远道而来的客人的感激之情，经过再三商讨，他们决定赠给这位朋友两袋大蒜！
企业领导奖励员工就必须要知道他们需要什么样的奖励，否则就容易闹出“要金子赠大蒜的笑话”。
忙、闲要适情况而定，不能奖励看着很忙的、惩罚看着很闲的。当一个电脑工程师对着电脑发呆的时候，老板永远不会知道他是正在因为自己苦闷还是为了公司的软件制作而正绞尽脑汁。因此，企业领导与企业员工之间不能仅仅单纯是一种忠诚或信任的纯字面含义。同样，企业领导者与企业员工分别关注的焦点是不同的：前者关注的是“梯子是否靠对了墙”；而后者则只是关心“能否在梯子上爬得更快”。方向与效率的把握得当是企业发展的最大动力；在工作中，领导者往往认为“我是机械师”，如果员工不听话，就去修理他，从而忽视了相互都处在“人”的这一话题的最平等的起点上，领导可以得到员工的时间、劳动，但机械地修理员工却绝不会使他赢得工作的热情。而这一切，都蕴蓄在“信任”这个筐里。“我不能给予一颗种子以生命，但我可以扼杀种子的生命”，富兰林柯维公司的领导者将这颗种子种到了公司旗下数不清的员工理念之中。
企业领导如何信任员工，如何激励员工发挥对工作的主动性，单单靠员工对工作投入的时间来衡量是不客观的。正像坐在电脑前面发呆的设计师一样，他冥思苦想的是策划方案还是“身在曹营心在汉”，除了他自己，别人无法知道。有些领导者认为有的员工一天到晚都在忙工作，片刻也没有停下来，这样的员工肯定是好员工，其实这只是一个错觉。衡量员工好坏的标准应该建立在完善的绩效考核的系统上，而不是凭管理者个人的好恶。这样做可以保证对所有员工的评价标准是统一的、客观的。激励不当会产生负激励的作用。同样，奖励了不该奖励的员工，比不奖励造成的后果还要大，它会将所有员工的价值标准导向一个相反的方面，从而模糊了好与坏的界限，让激励的初衷与激励的结果背道而驰。
不可进行倒U型奖励。常言说“种瓜得瓜，种豆得豆”，如果这样说的话，企业领导者就应当时时刻刻激励员工，让他们的工作激情总是处在最兴奋的状态，这样才能使员工为企业创造最大的效益。但是，通常人在过度兴奋的时候，激情容易将理智烧光，这在体育比赛中最为常见，处在极度兴奋的选手通常不能取得比赛的胜利。所以说，企业领导者激励员工，不能将员工的兴奋状态激发到忘记理智的地步。
英国心理学家罗伯特·耶基斯和多德林提出过著名的“倒U形假说”：当一个人处于轻度兴奋时，能把工作做得最好。当一个人一点儿兴奋都没有时，也就没有做好工作的动力了；相反，当一个人处于极度兴奋时，随之而来的压力可能会使他完不成本该完成的工作。
世界网坛名将贝克尔之所以被称为“常胜将军”，其秘诀之一就是在比赛中自始至终防止过度兴奋，而保持半兴奋状态。所以也将“倒 U 形假说”称为“贝克尔境界”。“贝克尔境界”的核心也可以表述为：热情中的冷静让人清醒，冷静中的热情使人执著。
同样的道理，人才成长是有规律的，人的才能增长是有周期性的，通常一个人在一个岗位上工作的时间以3—4年为宜。前三年是优点相加，后三年就是缺点相加。因此，经验这种财富，与其给庸才不如给人才。适时地调整那些优秀人才的岗位和职位，对于他们不断提高、继续成长大有益处，这是造就复合型人才的有效方法之一。
所谓饥饿疗法，就是说只让下属吃七成饱，使他们始终保持一种饥饿的状态，这有助于增强员工的内在活力。俗话说，惯子不孝，肥田收瘪稻。温室里培育出来的花朵是不可能长久的。经常给下属创造一些危机感和饥饿感，可以增强他们艰苦奋斗、努力拼搏、不畏艰险、知难而上的精神。
有效的激励是建立在有效的实施基础上的，企业领导要注意激励的可实施程度，才能真正激发员工的创造性，使之发挥出最大的能量。画饼充饥与望梅止渴是两个不同的概念，画饼充饥永远也不能真正地达到“充饥”的最终目的，而望梅止渴却可以通过努力向“止渴”的目标前进。
华为的前高层刘平将老东家告上法庭。此次诉讼的标的是华为的内部员工股权，这使华为的“全员持股制度”第一次受到质疑。这样，华为的发展根基开始出现动摇。同时，华为的精神激励建立在对任正非的个人崇拜上，而不是建立在对企业文化和企业愿景的认同上。
按照《深圳市公司内部员工持股规定》：“持股满3年的员工脱离公司和持股不满3年调离、退休、死亡职工所持股权，按公司上年末相应股权的账面净资产计算。”然而，华为却根据l：l的比例来兑现职工的原始股。在很多人看来，这是不公平的。因为，公司资本的增值却没有带来股权的增值，公司的发展没有给员工带来应有的收益。同时，华为新的股权计划也因上市的前途不明而没有起到预计的效果。华为的全员持股计划对于留住公司的核心员工起着重要的作用，同时对新进的员工也是一种激励。但现在由于它的无法完全兑现而使很多老员工有了套现出去创业的念头。这对华为不能不说是一个打击。这种产权不明晰的状况造成的士气低落在国有企业也有表现。这是企业领导必须解决的问题，因为它是决定企业的激励制度是画饼充饥还是望梅止渴的问题，是涉及激励制度的可行性的问题。
任正非在华为通过他的个人权威和煽动性的写作，启发着员工的创业激情，但这是一个危险的信号。一旦员工对他失去信任，华为就会“树倒猢狲散”。同时，这是一种短视行为。因为，一个企业最终还是要靠企业文化和企业愿景来延续的。个人崇拜，在创业时期是有效的，但在守业时期却是一种对企业未来有害的精神激励。这是一种不正常和不稳定的精神激励，因为企业并不等同于CEO。所以，企业领导必须学会在适当的时机转换精神激励方式，这还有赖于管理者的放权。
“赐予”冰冷的奖品并不是一种真正的奖励。在我国古代，皇帝奖励有功劳的属下的一种很常见的手段是“赐予”他们一些礼品。这些礼品包括日常应用之物、题字、姓氏、领地、金银等。臣下对于这些御用之物，要必恭必敬，礼遇有加。即使皇帝赐予的礼品对大臣来说很不想接受，也要拿出受宠若惊的态度来，甚至是皇帝赐予臣下的一杯毒酒——“死的荣誉”。有的企业领导也容易犯这样的毛病，给员工发奖金，员工就不能抱怨奖金的数额太小；给员工搞福利，就不考虑福利的物品是不是员工所需要的。总之，这是企业“赐予”员工的荣誉，员工必须必恭必敬地接受，而且还要感恩戴德地报答。
企业领导使用娱乐和奖品这两种激励似乎特别需要热情和艺术。否则，激励的效果会大打折扣。一位有30年教龄的老教授给记者展示了学校纪念他30年工作的一支笔，上面刻有他的名字。他幽默地告诉记者，“我辛辛苦苦工作了30年，就得到一支笔，名字还刻错了一个字……”这样的激励方法还不如没有激励，甚至可以看做是对人才的一种讽刺。时代在改变，人们对于激励需要的程度也在提高，“己所不欲，勿施于人”，这种施舍式的奖品还不如没有奖品更好一些。
榜样的力量
一部《英雄》电影，荡气回肠，让人们领略到侠骨柔情、大义凛然的英雄气概。一个民族需要英雄，英雄是民族精神和气节的凝聚和体现，同样的，对于一个企业来说，也应该有自己企业的“英雄”。
提起通用，就想到杰克·韦尔奇；提起倪润峰，就想到“长虹”；提起张瑞敏，大家就想到“海尔”；提起柳传志，大家就会想到“联想”……很多成功企业的背后都有一位叱咤风云的英雄人物，他们是企业的一种标志，是员工的榜样，起到绝对的激励和学习作用，为企业的创办和发展做出了卓越的贡献。
榜样是一面旗帜，激励所有人共同前进。如果这面旗帜消失了，企业就会觉得失落，没有目标。尤其是在社会和企业处于发展期、转型期、困难期的时候，更需要有榜样挺身而出。引导企业摆脱困境，奋发图强。
同时，人们总会或多或少地有“英雄”情结，都希望自己能成为武功盖世、救危济难的“侠客”，是其他人眼中的榜样。所以现在很多企业领导都热衷于将企业做大做强，努力把自己塑造为企业英雄或者救世主的形象，许多企业的领导在企业快速成长后马上多元化就是有力的证明。
不可否认，榜样的力量是无穷的，尤其在企业的创业阶段。企业拥有一个“英雄”般的榜样能极大地激励员工的工作激情和斗志。正如兰考县县委书记焦裕禄同志在带领全县人民封沙、治水、改地的斗争中，被评价为身先士卒、以身作则的领导干部的榜样。风沙最大的时候，他带头去查风口，探流沙；大雨瓢泼的时候，他带头趟着齐腰深的洪水察看洪水流势；风雪铺天盖地的时候，他率领干部访贫问苦，登门为群众送救济粮款。他经常钻进农民的草庵、牛棚，同普通农民同吃、同住、同劳动。这样的榜样在当时整个中国的一批领导干部中，在全国范围内掀起爱岗敬业的学习焦裕禄的风气。
但也有人说，如果一个领导者的榜样影响力超过了企业，那这个企业就很危险了，因为企业运作靠的是团队、制度、流程，过多的突出个人可能会导致企业个人崇拜和官僚主义的蔓延，导致企业经营的失败。
1964 年，艾柯卡主持开发出一款名为“野马”的车型，一时风靡全球，成为当时最畅销的轿车，他因而爬上福特汽车总经理的宝座，并上了《时代》和《新闻周刊》的封面。1978年，艾柯卡的光芒终于让老板亨利福特二世感到了刺眼，他被一脚踢出福特公司，理由是他“缺乏礼貌”，太具“侵略性”。这时候，已经濒临破产的克莱斯勒汽车公司收留了这位 54岁的落魄人。憋了一口气的艾柯卡果然没有让新老板失望，他很快开发出一款K型车。K型车是如此的成功，仅仅用了四年时间，艾柯卡就把克莱斯勒从破产的边缘拯救起来，一举成为在美国仅次于通用汽车公司、福特汽车公司的第三大汽车公司。
这实在是一个让人着迷的创业神话。在随后的几年里，艾柯卡的个人价值和知名度一路飙升，成为全世界企业领导者学习的榜样，但克莱斯勒公司的股票却在他任期的后半段急落了31%。当他最终退休时，仍要求公司继续为其提供飞机和股权。后来，他甚至同著名的收购艺术家联手发动了针对克莱斯勒的敌意收购案，弄得天怒人怨，最后又以失败告终。在吉姆柯林斯发表的《第五级领导者》一文中，艾柯卡被评价为“卓有才华但利己主义超级膨胀的第四级领导者”的典范。
企业需要榜样，但并不等同于那种把榜样当做英雄的神话行为，因为企业归根结底需要的是榜样的激励作用，个人崇拜不是企业行为。对于企业来说，榜样的评判标准只有一个，那就是遵从和发扬企业文化，在实际工作中为企业做出突出贡献，能使企业取得巨大进步。
从这个角度看，任何成功的企业包括正在快速发展的企业，都有自己的榜样人物，他们可以是创始人，力挽狂澜的领导者，也可以是企业的管理者，甚至可以是兢兢业业位于企业生产、营销第一线的普通员工，只要他们的行为体现了企业的文化，同时激励了大家共同奋斗的决心，并且为公司做出了突出贡献，他们就是企业的榜样，就是企业应该塑造和宣传的楷模。
有些企业就明确表示不搞“企业英雄”，比如新疆的德隆集团，就宣称自己是一个没有企业英雄的大集团。德隆集团有一条规矩，坚决不突出个人，他们坚持集体英雄主义原则。正因为如此，德隆集团成为一个没有英雄的企业。其实从另外一个方面来看，德隆这种独特的企业文化反映了他们对“英雄人物”的另外一种理解，就是“平凡英雄、大众英雄”的概念，更直接的一点就是谁加盟了德隆，谁为德隆做出了贡献，谁就是德隆的企业英雄。
企业领导为了塑造企业员工学习的榜样，就首先要向榜样灌输公司的愿景与理念，要让员工清楚地知道公司未来是什么样的，公司倡导的是什么。榜样就是愿景的实现者，是理念的体现者。因此，在进行榜样人物和事迹的评选前，要先在公司内宣传公司的愿景和理念，明确评选的规则和要求，让所有员工能够一致接受这个标准。
企业领导在组织进行企业榜样人物的评选时，如果评选的流程和规则不透明、不科学，那么结果就不会得到员工的认可，榜样人物就不是“英雄”了。因此，企业领导必须建立公开评选的规则，由公司专门成立一个评价小组，小组成员可由总经理或者副总领导，人力资源部、各部门经理或者主管参加。
企业领导在组织评定榜样人物的过程中，首先要在各部门内部搜集信息，从价值观认同度、业绩达标度和有无突出贡献三个角度进行衡量评价，并初步确定榜样人物的人选。然后由人力资源部负责英雄人物的审查，同时像企业全体员工公布审查结果。
塑造榜样的主要目的有两个：一是为了更好地激励企业中的其他员工，让他们以榜样为目标，以榜样为动力，为企业和社会创造更多的价值；二是树立企业员工中的榜样可以更为广泛、更为深入地宣传公司的企业文化。因此企业领导在进行榜样人物事迹的宣传时，必须与企业文化相结合，以激发员工潜力为目标，找到榜样事迹与它们的结合点。
对企业榜样人物的崇敬心理，西方人强调自尊和独立人格，中国人则大多带有较浓重的依附和盲从心理。因此，中国企业领导者塑造企业的榜样人物，一定掌握好尺度，要以客观事实为依据，对事不对人，不要过分夸大个人的力量，但是却要突出企业文化和团队的力量。只有这样，才能使榜样平凡化，才能让其他员工觉得榜样并不是神话中的神仙，而是实实在在地依存于企业。同时也要让企业中的其他员工觉得成为榜样并非遥不可及，这样才能有效地激发员工的主动性，另一方面也使榜样更好地成为企业文化最生动的“载体”！
