不过，弗雷德很有胆识，既然了解了做速运的根本问题，那就全身心去做。他将自己当时所有的家当折现，一共850万美元，之后又去华尔街融资，拿到了近1亿美元的投资，所有这些他都投入到建设联邦快递的运营渠道上——买下了33架飞机。两年后，联邦快递就有了收益，又过两年，营业额超过1亿美元，净利润超过800万美元。
王卫就是从联邦快递的这种渠道建设中获得了极大的启发。他取消之前加盟和代理的经营方式，建立全国一体的自营模式；联邦快递“隔夜送达”，顺丰快递两天内一定送到；为了进一步加快速度，“非典”时期，王卫和航空公司签下合约，开始了天空的快递之路，并承诺24小时内一定送到；金融危机期间，他又发展了顺丰航空，拥有12架自有飞机……就这样，顺丰借鉴联邦快递经验，建立了全国统一服务网。
想要变成一个专业做事做公司的人，就要向行业内最为专业的人学习，虽然不能说是联邦快递成就了王卫的专业化和标准化，但至少是在相当程度上给了王卫很多的启示，在公司管理上也是如此。
快递行业的人员流动率很高，要想保证质量必须建立统一标准化的服务规则。对于庞大的公司团队来说，管理并不是一件容易的事情。来看看如今的快递行业发展就明白了，十几年的大公司，其他方面已经日趋成熟，但对于员工的管理仍然是发展的软肋。
联邦公司是如何应对这个问题的？弗雷德对设备和制度两手抓，成为美国首个具有快速跟踪快件功能的公司。弗雷德还将很多的高科技应用到快件的投递过程中，比如激光扫描设备和掌上电脑等。值得一提的是，联邦快递拥有自己的无线电网络，辐射范围仅次于美国军队。
这些给王卫的触动很大，他也特别舍得在设备上投资，每个员工手上拿的巴枪都价值不菲，整个顺丰公司几万名快递员，就有几万台这样的设备。这个设备一方面能够将快件的运送过程传递到网络中，以便客户查询，另一方面也能够借以检测到每个快递员的工作情况，以及收件绩效等。
王卫还给每台运输货物的车辆安装GPS，车子是不是在安全行驶，驾驶员有没有中途离岗，等等，都能够实时监控；一旦出了问题，延误了快件的运送，也能够第一时间查到责任人。这样的高投入还是很值得的，它保证了整个快递过程都在控制范围内，还能让管理落实到终端环节。
联邦快递刚开始的时候并不像现在这样无所不包，他们的业务是有条件的。比如重点发展小包裹业务，运送血浆、器官、药品以及重要文件这些需要速度的东西。辐射范围也只有美国5个离得比较近的城市。由于对市场有选择性，联邦快递在一开始就建立了自己的服务优势，积累了声誉，为后面的发展奠定了坚实的基础。
这一点给予王卫的启示是什么呢？当别的快递有件就收的时候，王卫却是有选择性的。他首先细分市场，定位中高端客户，之后，对包裹的重量有限制，由于寄大件不是自己的强项，王卫拒绝了摩托罗拉公司的物流邀约。市场和服务明确了，就能制定统一标准的价格。别的快递公司又杂又乱，顺丰却有其专业标准，有了比较，优势就凸显出来了，这才有了后来顺丰从区域做到全国的突飞猛进。
联邦快递和顺丰快递在很多方面都有着惊人的相似，也许是王卫在学习联邦快递，也许是一个企业发展必经的几个关键点。至于王卫能不能带出一个联邦快递，一切交给时间吧。
【延伸阅读】
用生命捍卫价值观
人有梦想，才会有追求；有追求，就会有自己的价值观。企业也一样，有文化作支撑，企业才会持续发展。可能在某些人眼中，企业经营，只要业绩好就可以了，价值观、企业文化就那么回事，说来说去就那几句话，不过是因为别的企业有，我们也要有而已。我不完全这么认为。赚钱是为了公司的持续发展，为员工提供更好的发展平台，同时养活一些员工的家庭。当温饱不成问题时，我们要思考：人活着的意义是什么？
顺丰是一家民营企业，我们做事不是为了向谁有个交代，但我们要对得起自己的良心，对自己有个交代。我这一辈子做得最有意义和正确的一件事就是：让顺丰成为一家有良知、负责任的民营企业。我们这一批顺丰人，没有依靠政府的资助，没有坑蒙拐骗，而是老老实实、一步一个脚印，通过大家的共同努力走到现在。我的梦想就是：若干年后，顺丰成为民营企业成功的一个案例。我们是一群坚信诚信价值观的顺丰人，我们不为短期利益出卖自己，我们是能够干成大事的。当我的人生走到终点，这将是我自己最大的满足。成败不重要，关键是要有一种精神，这种精神是大家都认可的，能把大家凝聚在一起的。
3年后，顺丰是不是能成为中国民族速递业的骄傲，我们能不能打赢这场与国外对手的保卫仗……也许，最后这都不重要了。因为，我们要让大家看到的是：在中国的速递行业中，曾经有这样一批顺丰人，手牵手，心连心，一起努力过；曾经有这样一家叫顺丰的民营企业，能让对手从心底感到可怕更可敬！人可以输，但不能输掉尊严；死随时都可以，但要死得有价值——战死，好过做俘虏。我们的团队需要这种视死如归的军人气质。
我觉得，顺丰的企业文化正是源自这种正直、诚信、有责任感所体现出来的气质——我们要做堂堂正正的中国人！大家要真正认识我们的价值观，这种价值观是真正能支撑我们实现梦想的，从而理解企业在做什么，为什么这样做……并在理解的基础上行动起来。
有个高管曾说：“那是王卫的梦，他在做梦。”我听了这句话，感觉很悲哀——如果我们的企业价值观在总部贯彻都有问题，还奢谈什么贯彻到地区、分部？如果我们的管理层的核心观都没有统一，传达到地区、基层的价值观会变成怎样？
价值观是整个顺丰的灵魂。没有明确的价值观，你就不能确立奖惩制度的方向。规章制度永远不能覆盖企业发展过程中出现的所有问题，那么，在对待一些不违规章制度的问题时，只能依靠价值观去判断对错。如果大家做任何事情的行为标准都是以价值观来衡量，我相信，顺丰是绝对没有问题的。2007、2008年我们开始提炼顺丰的企业文化，其实就是在提炼顺丰的价值观，价值观是企业文化的核心。顺丰要想成为最值得依赖和尊敬的中国速运公司，要体现出与其他企业的不同气质，其关键在于：我们所有的顺丰人，特别是高层管理人员，要有共同的梦想。
顺丰用人的价值观，并不只是看他的业绩好不好，嘴巴甜不甜，我们看中的是你的人品，你的工作态度……失败不要紧，只要你的态度是全力以赴，我陪着你继续闯关。但是，如果你没有尽力，你忽悠我，那不好意思，我不跟你玩。
在地区的管理中，有些涉及钱款的案例，在如何处罚的尺度把握上，有些人说：“这些钱，数额这么小，有没有必要处以5类责任？经理、高级经理、区总都受连带处罚，是不是小题大做？”有些高管还为道德价值观有问题的人求情——你要搞清楚，这是牵涉到价值观的原则性问题——价值观不是用来讨论的，也不需要量化。
我把维护顺丰的价值观看得比维护我王卫的面子更重要，因此，我不会对公司里价值观有偏差的人宽容。“不是一家人，不进一个门。”在顺丰，和我们的价值观不一致的人，不管是哪个级别，迟早要走人。我在一些事情的处理上可能有些人会认为比较极端，但如果大家听完我今天的想法，希望你会理解：我为什么对一些事情的追求这么执着，对一些不讲诚信的人的处理的手法那么强势……我并不是要针对谁，因为大家都是我的同事。
大家在网上也看到一些帖子，有一部分是收派员因为遭到一些基层管理者的不公平对待或不诚信在骂公司。骂公司的背后，其实有的是在骂分部经理，因为他看不到经营本部总裁、地区区总，他天天看到的是分部经理，分部经理的言行举止是公司价值观的一个缩影。所以，如果你是区总，你千万要盯着分部经理——他的管制权威、他的一言一行都是你对他的授权，你代表谁？你代表着公司的授权，因为公司认可你。今天，我们要好好再看看这些帖子。看到收派员骂公司，我并不伤心，因为确实是我们的一些工作没有做好。
只讲不做不是我的风格。这么多年以来，顺丰没有特意地宣讲价值观，我只是想做给大家看——我王卫有没有讲一套做一套？我有没有追求名利……我敢接受任何挑战，如果你认为我在哪方面是讲一套做一套，指出来，我感激你。如果我个人做不到“阳光”，我没有资格在这里和大家讲“阳光”，如果我没有资格和大家讲“阳光”，这个企业是没有阳光大道的。
钱是永远赚不完的，今天你几十万年薪，你会有相应的欲望；明年你100多万年薪，你会有更多的欲望……对我而言，只有精神上的富有，才是真正的富有。要我牺牲顺丰的价值观，你开价40亿美元我都不会动心。因为，顺丰的价值观对我而言，已经凌驾于名利，甚至生命之上。
——2008年年底王卫《用生命捍卫价值观》的内部讲话
