本节要点
1.绩效考核指标设计
2.绩效沟通
3.360度绩效考评
绩效考核，又可称为业绩考评或“考绩”，它是针对企业中每位员工所承担的工作，将各种科学的定性和定量的方法运用其中，对职工行为的实际工作结果、对企业的贡献程度或价值进行考核和评价。
考核是检验企业执行工作的重要手段，也是有效控制系统的不可或缺的一个环节。绩效考核的目的是通过考核评价执行人员是否执行到位，并纠正偏差，以提高效率，最终实现企业的目标。绩效考核是衡量执行者在多大程度上完成执行目标的方式与过程，没有科学的考核就没有有效的执行。
在实际工作中，企业的绩效考核常常存在着以下误区。
6.4.1 绩效考核指标设计
在实施绩效考核之前，如何构建一个比较合理、符合目标原则的绩效考核指标体系是企业最关心的。考核指标的设定确立了对下属员工绩效考核的内容以及绩效考核的标准，是整个绩效考核体系的参照系。设定恰当的考核指标，是绩效考核体系得以成功实施的前提。
惠普公司在评定员工业绩时，会综合考虑以下一些指标：个人技术能力、个人素质、工作效率、工作可靠度、团队合作能力、判断力、客户满意度、计划及组合能力、灵活性创造力和领导才能。
那么，设计员工绩效考核指标的主要原则有哪些呢？
1.绩效考核指标与企业的战略目标必须一致
在绩效考核指标的拟定过程中，应该层层传递和分解企业的战略目标，使企业中每个职位都肩负着一份战略责任，每个员工承担相应的岗位职责。战略目标实施的有效工具是绩效管理，绩效管理指标应围绕战略目标，一层层分解变动，而不应该与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才有提高的可能。
2.必须注意与团队绩效的相关性
员工绩效和团队绩效可以看做是小河与大河的关系，既要有严格的功能区分，不可混为一谈，有所偏废；又要注意相互间的配合，把握火候、力度，争取相得益彰。
在设计员工绩效考核指标时必须做到：把员工绩效管理作为以实体绩效管理为基础的管理活动；员工绩效管理的立足点是放在考查员工“执行上级指令的坚决性”这一点上的；一定要在施加组织压力、抓紧整体绩效管理的同时，把员工个人的绩效管理作为重要环节，严格实施。
3.必须关注规范性和可操作性
很多企业在设计绩效考核指标时流于形式，十分仓促。结果运作起来要么歧义丛生、莫衷一是；要么似是而非、不知所云。诸如“均被客户认可”这类目标责任书的可操作性就不强。因此，绩效考核指标必须要明确并且准确。
围绕绩效考核指标，可以从以下问题入手。
4.绩效考核指标应突出重点
抓关键就要抓住关键绩效指标，不要空泛。相关的指标之间有时不一定非得做到面面俱到，应通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织设定的目标方向。指标不能太多，太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为也起不到引导作用，6～7个较合适，太少也可能无法反映职位的关键绩效水平。
5.绩效考核指标重在“适”字
绩效考核指标要针对企业本身，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要起到作用，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎适用。现在适用，不等于将来永远适用。必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时作出相应调整，才能永远适用。
6.4.2 绩效沟通
作为绩效管理的核心内容，沟通贯穿整个绩效管理过程。从一开始的指标体系建设、指标分解到绩效结果的兑现都离不开深入的绩效沟通。管理者有责任、有义务就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题提前进行沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，结合员工的岗位说明书及员工的特点，共同确定员工的阶段性绩效目标，以利于执行的有效进行。管理者的沟通越有技巧性、越持久、越积极，就越容易将员工融入到绩效管理中来。从这种意义上说，绩效评估并不等同于简单的考核，而是一个沟通的过程。
为了使绩效沟通达到预期的效果，要注意以下问题：
1.确定最恰当的时间
（1）选择管理者和下属都空闲的时间。如果在面谈时间又安排了其他事情，在面谈时就很难集中注意力。
（2）尽量不要选择接近下班时间，更不要选择下班时间。
（3）管理者应该选择一个自己可以全身心投入的时间段，面谈时应该暂时忘却其他工作。
（4）管理者和下属应该商定面谈时间，以确认下属这段时间没有安排其他事情。
（5）对面谈持续时间应该有个大致的估计，这样有利于管理者和下属安排其他工作。
2.面谈前要做好准备工作
（1）选定和布置面谈的场所。最理想的面谈地点应该是中立性的地方。如果是改进性建议面谈，可以选择在自己的办公室，如果是因为下属工作不力，最好选择在会议室或其他中立性地方。
（2）提前将面谈事宜通知下属。管理者应该提前一段时间亲自通知下属面谈的时间、地点、目的等，使其有时间对自己的工作进行审查，分析自己工作中存在的问题。
（3）计划好采用的方式。
①先谈下属的优点，再谈工作中需要改进的地方；②每次只讨论一项，没有获得同意或达成一致意见前不要进行下一项；③在提出自己意见前，先让下属说出自己的观点。
（4）事先准备好提问的内容。为使面谈能掌握更多准确的事实和情报，或抓住对方的症结，应事先准备好要提问的事项。
3.绩效沟通面谈以绩效事实为依据，双向交流
在绩效面谈过程中，注意营造融洽的气氛，清楚地说明沟通面谈的问题，以绩效事实为依据，列举具体行为，就事论事并解释后果。不要主观判断，应该积极主动地多加引导，注意倾听下属所表达的观点和计划，形成双向交流。进行真实而具策略性的反馈，共同讨论，寻找解决方案并进行改进。
4.面对不同的人要采用不同的沟通风格，不能千篇一律
对考核优秀的下属，鼓励其上进心，为其参谋规划；对于绩效考核差的下属，帮助其分析原因，制定改正措施；对于老资格的下属，尊重其自尊心，充分肯定其贡献，关心、帮助其制定发展计划。
6.4.3 360度绩效考评
360度绩效考评（如360度绩效考评应该遵循以下程序。
1.第一阶段：设计考评项目
要先进行需求性和可行性分析，决定是否使用360度绩效考评。在确定考评方法后，应根据企业自身特点、岗位特性等设计定义问卷，使所有相关人员能正确理解企业实施360度考评的目的和作用。
2.第二阶段：考评前培训
实施考评需要组建一支优秀的考评队伍，选择考评者要用心，一般来讲应该征求被考评者的同意，这样才能保证被考评者对考评结果的认可和接受。然后，对被选拔的考评者进行如何向他人提供评价和反馈方法的训练。
同时也要对被考评者进行培训，让他们从内心里接受他人的评价信息，可以采用讲座和个别辅导的方法进行，关键在于建立对于评价目的和方法的可靠性的认同。与奖励、薪酬挂钩是一个方面，更要让被考评者体会到，360度绩效考评的结果最主要的是用于为员工改进工作绩效和职业生涯规划提供咨询建议。
3.第三阶段：实施360度绩效考评
4.第四阶段：考评结果反馈
虽然评价是360度绩效考评中的重要一环，但是360度考评最后能不能改善被考评者的业绩，在很大程度上取决于评价结果的反馈。评价结果的反馈应该是一个双向的反馈。一方面，应该就评价的准确性、公正性向考评者提供反馈，指出他们在评价过程中所犯的错误，以帮助他们提高评价技能；另一方面，也是最重要的一方面，要及时向被考评者提供反馈，以便帮助被考评者提高能力和业绩水平以及进行职业生涯规划。还可以比较被考评者的自评结果和他评结果，找出评价结果的差异，并帮助被考评者分析其中的原因。
5.第五阶段：考评效果评价
在评价和反馈工作完成后，应该分两方面对考评效果进行评价：一是检查信息搜集的过程是否符合考评的要求，在信息处理时，应充分考虑不同信息来源的评价准确性的差异；二是客观评价考核方法的效果，总结考评中的经验、不足，找出存在的问题并力求改进，从而不断完善整个评价系统。
管理者在作绩效反馈沟通时，需要从8个大方向入手。
案例讨论 三维绩效管理
某公司的三维绩效管理是有效提升该公司执行力的重要手段。
2007年以来，该公司推行整合战略绩效、经营绩效和员工绩效的三维绩效管理，它提升了企业的执行力，实现了战略驱动、精细管理和持续改善。
三维管理是一个绩效考核的过程，是一个达成共识、绩效辅导、沟通学习的过程。它的核心精神在于共识、承诺、学习，三维绩效目标层层分解的过程，就是团队成员共同参与、自上而下和自下而上反复沟通、达成共识的过程。三维绩效管理是一个承诺执行的过程，在达成共识的基础上，只有自下而上地承诺，才能从“要我做”变成“我要做”。三维绩效是一个学习过程，它注重激励文化，淘汰惩罚文化。其首要任务不是完成任务，而是关注解决问题、完成战略目标和经营计划，它不仅仅关注事后的绩效结果奖惩。以发展课题为核心的三维绩效体系，是一种新型的沟通交流的执行语言体系。各级员工只要按照体系做事，即可了解自己要做什么、为什么做、如何做、做到什么程度、做了以后会怎样等，便于团队成员沟通、交流，它也是判别和筛选项目的依据。
案例提示
公司清晰的绩效标准可以让高绩效员工有成就感，清楚自己是否已达到或超出公司的要求；同时，也使没达到标准的员工有努力的目标，知道自己欠缺什么，从而激发其更大的工作热情，努力完成工作指标。
讨论题目
1.该案例中的绩效管理有什么特点？有哪些优点？
2.该案例中的绩效管理方法，从哪些方面提高了对员工的控制力和企业的执行力？
思考
1.某销售公司最近突然出台了一套严厉的绩效考核制度，并大力在企业内部推行。但刚一公布，就引起了很多员工的不满，认为考核标准太苛刻、处罚太重，如公司规定每位销售人员每月销售额达50万元，平均到每天大概为2万多元（而实际上上个月员工平均业绩为20万元），采取每天考核的方式，达不到目标销售额就要接受惩罚，诸如扣发奖金之类。几天下来，员工们都无精打采。人力资源部进行考核也很头疼。试分析一下为什么会出现这种现象？这套绩效考核制度可能会存在哪些问题？应该如何改进？
2.现在很多企业的考核都是：主管制定目标，员工被动接受目标，平时主管和员工各做各的事，到了该考核的时间，主管按照目标对员工进行打分。交给人力资源部就算完事了。绩效考核成了走形式、做样子，与弃之可惜、食之无味的鸡肋一样。你如何看待这种现象？
