本节要点
1.授权的过程
2.有效授权遵循的原则
3.正确对待授权的态度
杰克·韦尔奇说，如果我们让员工茁壮成长，鼓励他们的自信心，赋予他们更多的责任，如果我们将他们最好的想法加以利用，那么，我们就有了赢得竞争的机会。参与竞争的条件是解放思想、赋予员工应有的权利。
身为领导，如果只是自己一个人忙得团团转，恨不得将一小时分成两小时用；或者常常觉得有些事可以让员工去做，但又担心他们做砸了，以至于到最后所有的事情都必须由自己完成，那么你的企业的执行力一定不高。优秀的管理者不仅自己具有强大的执行能力，而且还能够在充分了解全面情况的基础上将大量的具体执行事务恰当地授权给下属，充分发挥执行团队的力量。
一个授权比较成功的企业家的一周时间安排是这样的：0.5天开经理办公会，听取汇报，了解掌握各项工作进度；2～3天在外与不同所有制、不同行业的企业家及经济学家、管理学家和政府官员交流；其余时间在厂内与不同层次的员工进行交流，除重大事项如项目招标方案定夺、重要客户来访等等工作外，日常具体的事务均不过问；双休日如果没有无法推辞的重要活动，则会把全部时间交给妻儿来安排，或郊游度假或打球休闲。
3.4.1 授权的过程
3.4.2 有效授权遵循的原则
许多领导授权不成功，主要有以下原因。
为了真正发挥作用，有效授权必须遵循以下原则。
1.有针对性地进行授权
管理者的80%的工作都是可以授权的，他只需要做事关企业命运和前途的20%的工作即可。管理者在授权的时候，必须对自己的职位职责有一个明确而全面的考虑，进行有针对性的授权。
中小型高科技企业老板在分派权力时，要考虑三种权力：建议权、决策权和否决权。权力分派的原则有多种，但考虑的大多都是信息是否充分，对企业负责与否等要素。
授予基层建议权，发挥创新和服务客户的精神；给予职业经理决策权，发挥其专业性；老板保留否决权，以便作最后的决策。这样的权力分派是结合老板和基层员工信息通畅来设计的。
建议权要给一线员工，因为他们是最了解基层工作的人。一线员工最了解客户的需要，他们知道如何让公司更好地配合客户的需求。公司可以规定，经理级别不允许写项目报告，项目报告只能由基层员工完成。用这种制度，把建议权授予基层。
一方面，经理了解的信息可能没有基层员工直接，因为他不直接接触客户；另一方面，经理的信息量比较多，相对来说更全面。经理的知识也比员工更专业，经理站得高，看得清，如果基层的建议报告不合适，可行性差，经理有权要求基层员工重新做，直到在专业性上获得他的认可为止。
否决权一定要归到老板。老板只说“同意”或“不同意”，不再对提交上来的报告作出其他评价，也不应该再有专业上的指导。
2.按工作要求挑选被授权人
领导应根据员工能力强弱和知识水平高低来进行适当授权，这是授权能成功的重中之重。领导要根据工作的内容和性质来选人。授权任务必须与员工的能力和特性相符，要把任务分给最合适的员工。这就要求领导要及时了解员工的能力水平和现状，被授权人的才能和知识结构是授予权力的依据，一旦发现下属难当此任，要及时收回授权。
选择被授权人可以参考以下因素：
（1）被授权人是否具有领导潜能；
（2）被授权人是否愿意接受任务；
（3）被授权人的性格与工作是否适合；
（4）被授权人对命令的执行性如何；
（5）被授权人是否具有良好的沟通能力；
（6）被授权人是否有号召力；
（7）被授权人是否具有应变能力；
（8）被授权人接受新事物的能力强弱；
（9）被授权人提出建议的积极性如何。
3.保持顺畅的沟通
授权不仅仅是一句“你照我说的去做就行了”。领导必须与被授权人保持顺畅和足够的沟通，以保证信息的自由流通，使下级获得用以决策和适当说明所授权限的信息。领导要确定员工了解授权的内容、任务，以及在公司所扮演的角色，包括任务的紧迫性和重要性，并警告他们可能会面对的问题，还要说明授权的原因和目的。对于员工的工作，特别是员工的请示、汇报，要有及时的反馈，把你的看法和意见及时地告诉他。
4.权、责、利要相匹配
授权解决了员工有责无权的状态，有利于调动下属的积极性，但同时也要注意有权无责或者权责利失当的现象。
权力一旦授出，应该是充分的。这里的充分，不是指完全或者所有的权力，而是说权、责、利要协调到位。仅有权力到位，如果没有相应的责任确定和利益支撑，权力势必会走向腐化；如果责任到位而权力、利益缺失，责任则无法承担；而仅仅利益到位，权责缺失，势必背离了授权的目的，对执行不仅没有起到作用，反而造成了企业管理的混乱。
5.不可越级授权
授权应在直接上级同其下属之间进行，不可越级授权。越级授权，势必造成权力的混乱，增加部门之间的矛盾，破坏上下级之间的关系，不利于开展工作。
6.适当控制
授权不是撒手不管，而是某种意义上的“分而治之”。这要求领导分权而不放任，必须加以指导和控制。
为了保证下属能及时完成任务，了解下属工作进展情况，领导必须对被授权人的工作进行检查，掌握工作进度信息或者要求其反馈工作进展情况，对偏离目标的行为要及时地纠正。同时给予员工应得的赞赏和具有建设性的回馈，必要时提供员工需要的协助和指导。必要的控制能使被授权人感到领导对他们的关心和重视，增加员工的责任感。
南方一工艺品公司的一位销售部主管就很注重对下属授权后的指导工作。为了帮助下属成功，碰到大的客户，他总是把机会让给那些平时业绩不是很好，但又有潜力可挖的员工。当然他不是把权力授出去之后就不闻不问了，每次碰到这样的情况，他总是亲自陪下属一起去谈这个客户。不过，在下属和客户谈事的过程中他从来不会插嘴，更不会干涉下属的工作，有时，哪怕眼看着订单就要失去，他仍然要等到事后再指出下属的错误，对下属说明白到底应怎样做才会更好。
在这位主管的指导下，他手下的销售员都进步得很快，当然他们对自己的主管也很感激，整个团队的业绩都很好。
7.授权评估
成功的授权并非把任务交代给员工后就结束了，除去对员工工作进度的跟踪和检查，还需要对授权进行评估。
3.4.3 正确对待授权的态度
1.从善如流
能够进行有效授权的领导，愿意给予他人发表意见的机会。对于同一项工作，员工往往有着自己不同的想法和见解，懂得授权的领导不仅欢迎员工的意见，还会帮助他们，并夸奖他们的创造性。
那么在具体操作中，管理者应该如何处理员工的建议呢？
（1）仔细倾听员工的建议，理解他们所要表达的内容。
（2）不要立即拒绝员工的建议，即使这个建议一文不值。
（3）偶尔讨论一下这些建议，让员工知道你很重视他的意见。
（4）否定员工建议时，将理由说清楚。
（5）处理特殊问题时，尽量征求意见。
（6）感谢员工提出意见。
2.愿意放手让人干
授予员工权力和授予责任一样重要，领导必须愿意放手给下属作决定的权力。领导应该相信员工能够作出正确的决定，给予员工完成任务所需的弹性和自由，不要处处插手。要相信，员工都拥有聪明的头脑和自己的思考模式，所以不要要求员工采取和领导一模一样的做事方式。在正确的方向下，允许下属以自己的方式、方法解决问题，并鼓励和培养他们的创新性思维和独立完成任务的能力。
王先生是B公司市场部的主管，虽然王先生的能力是比较“水”的，但有一点好处是他懂得把自己的事情交给下属去做。这本来应该是好事，然而这位主管的授权却与其他管理者的授权不一样，也就是说他虽然把事情交给了下属做，可他老担心下属会犯错误。有一次，他让下属杨某向全国各分公司发一份国庆促销通知，杨某领命后，利用网络群发电子邮件，几分钟就完成了工作。但这王先生不放心，为了确保万无一失，非要杨某再分别给每个公司发一份两页纸的传真，全国20多个分公司，浪费了杨某整整一个多小时。后来当杨某实在忍不住给这位主管提意见时，没想到这位主管不但不承认自己的授权有问题，反而对杨某说他这样做的目的是保证他不出错。“怕我出错，就别把事情交给我做啊。”后来杨某恨恨地对同事说。
3.允许错误
授权是一种风险，也是一种责任，它包括了失败的可能。不管你多小心、多谨慎地授权，错误还是可能会发生。要有失败的心理准备。当你授权给员工的时候，你已经给了员工犯错误的权力。当他们真的犯错误时，必须把错误造成的损失看成人员培养的投资，你必须继续相信他们，而不是因此惩罚他们，使他们陷入窘境。
错误发生时，首先得承认它。问清主要问题，认真说明目标、政策，并努力寻找改正的方法，修正它，然后继续将工作完成。为了避免错误再度发生，要及时地总结经验教训，让员工牢记不致再犯。
4.以信任为基础
授权意味着双方的互相信任。有些时候，领导可能认为下级锻炼得不够，判断力还不强，或者不能理解各种对情况有影响的因素而迟迟不予授权；或者另选准备承担这个职责的其他人选。这种考虑是可以理解的，但是如果一直优柔寡断，不能及时授权，也会造成执行力的阻滞，影响工作的进展。还有一部分领导不信任下属，不能明智地授权，或者担心不知该使用什么样的手段控制授权。这些都是非常不利于授权的。用人，就要信任，如果不能信任下属，不仅不能通过授权减轻自己的负担，还会使下属感到不安和不受尊重，打击了下属的积极性。因此，授权一定要建立在信任的基础上。
在沃尔玛，每位经理人都将刻有“我们信任我们的员工”字样的纽扣钉在自己的衬衣上。该公司的员工，包括最基层的店员都被称为合伙人，同事之间充满了信任的合作氛围，公司中最好的创意也来自这些合伙人，而把每个创意执行到底、取得成功的也是这些受到信任的合伙人。
工具 授权风格表
管理者如何知道自己的授权风格呢？
案例讨论 国美的授权书
据介绍，国美的每个管理人员手中都有一本授权书，用国美高层领导的话说，“国美努力的目标是，一定要让企业靠制度、靠机构管理，内部必须是可以复制的。”在国美，授权分为行政授权和费用授权，授权大小根据每个人的绩效表现和管理特点而进行调整和改变。在行政授权方面，如果一个经理管人特别厉害，上级领导给他A级授权，包括任命权可能都会给他；但如果该名经理人事管理很差，只是业务能力很强，则只会给他业务授权，而不给予其任命权。为此，国美还建立了系统的授权监督制度和程序，确保被授权者不受权限之外的琐事干扰。同时，对于成绩出色的经理人给予及时的奖励，对于不能善用权力的人进行严厉的处罚，从而保证了国美“帝国”的运行效率。
案例提示
国美电器能够成长得如此之快，与富有特点的授权模式有很大关系。针对企业实际，建立完整并且系统的授权机制，保证了国美的执行效率。
讨论题目
1.该案例体现了授权的哪些原则？
2.如何考量员工的能力水平，授予其不同等的权力？
3.建立授权机制时，如何结合企业实际？
思考
1.赵经理是一家房地产公司的部门经理，工作能力很强，凡事都非常认真，亲力亲为。但是最近，他发现开会时总是自己在唱独角戏，员工很少表态，平时下属也只做他交代的事，丝毫没有主动性和积极性，老总也因为部门工作效率问题批评了他。赵经理很烦恼。你觉得他问题出在哪？用什么方法可以帮他摆脱困境？
2.有一天，你让员工小李去谈一个新的大客户，结果本来可以成交的一笔生意，却因为小李能力的欠缺，让客户投入到了对手的怀抱中，你要如何处理这件事情？
