开章明义：冲突是正常的，用积极的态度面对
如何应对气愤中的上司、下属和其他同事？是一场唇枪舌剑，还是一场生死较量，还是一直到某个人“获胜”为止。与一个生气的人沟通是经理人可能会遇到的最难得问题之一。无论这个生气者是同事，客户或者是局外的第三方，激进情绪的接受方总是会感觉到压力。生气的人会用力敲击桌子，叫嚷，或提出极端的要求，这些都需要接受一方倾尽全力来应对。
冲突泛指各式各类的争议。一般所说的争议，指的是：对抗、不搭调、不协调，甚至抗争，这是形式上的意义；但在实质面，冲突是指在既得利益或潜在利益方面摆不平。什么是既得利益呢？就是指目前所掌控的各种方便、好处、自由；而潜在利益则是指未来可以争取到的方便、好处、自由。
和一个抱着敌意的人面对面的时候，一般人的反应都会以牙还牙，用相同的反应程度来保持一种“势均力敌”的局面。以敌意来面对敌意时，就陷入无限的恶性循环。打破这种循环最关键的因素是要建立相互的理解。在共同理解的基础上就可以解开冲突，并且开始一步一步地建立沟通。
最极端和最具挑战性的情形就是个人或群体不仅仅是“很穷苦的”，而且情绪非常激动，在这些情形下就需要展示出人性化。你必须愿意聆听他人的一些担忧。当一个情绪激动的人知道你在聆听并且表示关心的时候，他的情绪就可能开始慢慢消解。当气愤的情绪渐渐缓和，你就可以把话题转移到合作解决问题上去。
使一个怀有敌意的人平静下来，或者使两个具有不同意见的人相互理解，大致有以下四个步骤：
1.询问
2.同情
3.请求允许
4.解释或提供选择
一个人是否能够缓和对方的情绪首先在于他是否能够理解气愤的原因和本质。之后，有效的沟通者就会发自内心地和别人进行交流，把别人看成人，而不单纯是一个公司的职员。下一步，有效沟通者就会请求提供一些信息，这样会让生气地人感觉情形在自己的控制之下。最后，通过解释或提供选择，有效沟通者更进一步的缓解了对方的情绪，最终达成协议。
其实，冲突不可怕，管理者自己先不要被吓爬下，或者累爬下。我们每个人都会遇到冲突，理性地处理冲突，从冲突中学习，大家都在冲突中成长，日后的工作必然进展得更加顺利，更少发生冲突。
专家点拨
究竟应该如何面对冲突？
最重要的是制度的建立和执行，亦即尽可能将冲突纳入制度的规范。我们要靠法治而不靠人治，要有一套制度运作，以回避和降低冲突。制度的存在虽然让许多人觉得施展不开，但它也是一把保护伞，足以保障我们的作为。制度的同义词包括规章、法律、政策、君子协定等。美国为什么两党交替执政，而不会发生宪政危机，就因为她们有一套行得通的制度，不管谁来主政，都是根据这套制度。
在任何社会、公司或家庭中，冲突都无法回避，所以必须靠一套切合时宜的制度来运作。所以我们最应该关心的，是如何制法和执法，其中很重要的关键是：”制法从宽，执法从严”。制法从宽，指的是法本身要合情合理。一个合情合理的法，才是从宽的法。只要规章制度兼容并包人情和道理的要求，执行起来就要从严，不要再讲求法外施恩。如果你觉得高速公路超速要罚三千元，是合情合理，切合时宜，那么我们就应该严格执行。一套切合时宜的制度，就是我们防范、处理冲突最有效的方法。
处理冲突应该具有什么样的心态？如果以上所提到的制度是硬件，以下所说的，就是冲突管理的软件：
“认知的冲突”不一定就是“感到的冲突”。外表看到的冲突和当事人内心真正感到的冲突，不能划上等号。所以真正的冲突管理是要让“感到的冲突”得到化解。
我们要从认知的冲突去透视感到的冲突。不要只看表面的冲突，而要看背后的既得利益或潜在利益上的冲突。
维护当事人的自尊。预留让步的空间，要给对方一个下台阶。在冲突的过程中，一定要给对方留余地。也就是说，即使你和对方冲突到最严重的地步，你至少要和对方维持貌合神离，绝对不容许演变到貌离神离的地步。如果演变到貌离神离，最后很多当事人可能为了面子，而意气用事，使得冲突无法化解。
处理之焦点应集中于问题，而非集中于人物。也就是说，冲突之化解在于对事不对人。很多处理冲突的人把焦点集中在人身上，因此永远无法了解问题真相。
移情设想。假如你我是冲突当事人，我会站在你的角度来看问题，也希望换取你站在我的角度来看事情。彼此有越多了解，才有越多谅解。
技巧1：主动地消除与下属的隔阂
[经典回顾]
人与人之间不可能没有矛盾。而作为上下级的双方尤其容易产生矛盾。一旦与部下产生了矛盾，有了隔阂，轻则影响上下级之间的关系，重则有碍于工作的顺利展开。因此，有了矛盾，产生了隔阂，解开部下心灵上的“锁”的“钥匙”常常掌握在上司的手中。
作为上司，如果能够宽宏大量，主动地去开启这把“闷锁”，无论是对于改善上下级之间的关系，还是促进工作都是有百益而无一害的。
[案例分析]
有位青年职工经常在厂里捣乱，在同事中名声很不好，与领导也闹矛盾，他自己好像也无所谓。有一天，厂领导想找他谈谈，可一进这位小伙子的宿舍门，就发现床上坐着一位陌生的姑娘。这位小伙子十分惶恐，马上站起来介绍道：“这是我老家来的未婚妻。”厂领导立刻意识到小伙子是怕我说他的坏话，马上把原来准备好的批评的话变成了对小伙子的称赞。小伙子心里热乎乎的，他觉得厂领导并没有“遗弃”他，而是希望他奋发上进。此后，小伙子痛改前非，表现十分出色，多次获得“优秀青年”的称号。
同样，用幽默也可以转变部下的情绪。对于沟通，幽默有两个好处，一是它可以触及相互关系的敏感处，冲淡人际间心理障碍；二是可以扫除人际间的不愉快气氛。
建国之初，毛泽东有一次批评了任弼时，批评过后马上发现批评错了。因他们都住中南海，家离的不远，毛泽东便拿一盆金鱼往任弼时家走，任弼时夫妇得知，赶快迎出门来。毛泽东很幽默，他说：“我毛泽东能随便给人‘那个’吗？”引得任弼时夫妇忍俊不禁，双方心领神会，也就不用再说什么了。再看第二个好处。1945年，美英苏三巨头会聚德黑兰。因斯大林说“至少要处死5万纳粹分子”，引来了丘吉尔“不支持这种集体谋杀”的话，于是两人搞得很不愉快。这时罗斯福便以“约翰牛”、“坤士派头”等开丘吉尔的玩笑，逗得斯大林捧腹大笑，紧张的气氛也随之冲淡。
[巧手点金]
消除与部下隔阂沟通的技巧主要有以下几点：
1.用行动表示沟通的愿望。
有些时候，上下级之间的隔阂虽然不是很深，但也不是仅仅靠谈话就能解决的。这时候，作为上司，如果能主动地邀请对方一起去钓鱼、打桥牌等，即便你不明确说出与部下消除隔阂的愿望，对方也能从你的行动中领会到你的意图。如果他愿意接受你的邀请，那么，这便是两人和睦友好的良好开端。
2.用间接的方式赞扬对方。
生活中往往有这样的情况，采取正面的接触行不通的时候，你不妨迂回一下，用间接的方式就可能产生效果，如在随便什么场合，你“无意”中说到某部下干了一件什么好事、某部下有什么长处，这话被对方的好朋友、或是“热心肠”的传了过去，那对方是很容易接受的，他会因此而感到你的诚意，因为这种随便的话是不会被怀疑的。
3.责骂过后要巧处理。
以“经营之神”闻名的日本大企业家松下幸之助，是以用人的技巧而知名于世的。据说某次，他在一时气头上狠狠地责骂了部下某副董事长，待到某副董事长离开办公室后，他意识到自己的过火，便悄悄地给某副董事长的妻子拨通电话说：“今天你先生回去时，可能脸色会很难看，希望你能好好照顾他。”结果某副董事长回家听说后大为感动，一路上的怨气抛置脑后，反倒决心为他效劳。这种责骂过后巧处理的方式无疑值得作为上司的举一反三。
4.帮助对方办成一两件事情。
这些事情可以是无形的，也可以是有形的。部下生活上遇到什么困难，你可以伸手相援；对方工作上出现了什么问题，你也可以以诚相助，哪怕是一个主意、一个点子，直接的、间接的都可以，这也是一种你愿意消除彼此间隔阂的表示，对方是能够领悟到的。
5.改变习惯的交往方式。
这是一种感情冲击办法。事情就是这样，一些本是很激动人心的事情，一进入程序，人的感情就激动不起来了；一些本不是太大的事情，因为是在突然间发生的，人的感情反倒被激发起来。
6.请对方帮助我们。
人都是这个样子，希望自己帮助过的人变得更好，而且往往容易对他们产生好感。相应地说，我们求别人帮助我们，那帮助我们的人也容易对我们产生好感。尤其是那些帮助我们做了私事的人，因为个人与个人的关系，更有感情色彩。在两个人出现关系危机时，在适当的时候采用这种方式，尤其是上级对下级，是有效果的。美国政治家富兰克林，最初受到一位议员关系的困扰，他就是用借那位议员一本珍贵的书的方法，缓解了他们之间关系的。这次求助使富兰克林想起了一句古老的格言：“曾帮助过你的人比你曾帮助过的人更乐于帮助你。”而他们从此成了朋友。
技巧2：这样处理敌对心态员工
[经典回顾]
我们有时也许激怒了他人，或者被人激怒。当你被人激怒，并且说了一大堆气话之后，你可以让自己的不满得到发泄，但是你想过他人没有？别人会怎样呢？他会分享你的一吐为快吗？你那充满愤怒的声调、敌对的态度，真能够使他同意你吗？
威尔逊这样说：“如果您想以拳相待，那我同样也将以牙还牙。假如你说：‘让我们坐下来一起研究一下这个问题，如果我们有分歧意见，则可以分析一下分歧的原因。’这样一来，我们就会很快发现我们之间的分歧并没有严重到拳脚相见的地步。
同样，当有员工的行为情感或个性失调造成员工冲突时，很容易演变成为员工士气与工作效率的心病。只要我们对自己加以克制并对他人以诚相见，就一定会找到共同语言。
[案例分析]
看完市场部的绩效考核结果汇总，小孙打开工作信箱，调阅了几封“告状”信。
在这些邮件中，市场部的多位员工对部门内的一个主管胡某非常不满，其中缘故非常简单：这个员工不知因何，对公司的人和事都抱有一种敌对心理，而且这种心理非常频繁而公开地表现出来，比如，他不会轻易与公司内部的同事沟通，与部门内的同事就工作问题进行协调时，一言不合就大发雷霆，动辄就把办公用品扔到地上；同事向他咨询工作问题时，他总是有意识地含糊推托。更要命的是，他词锋犀利，奚落同事的时候往往让人说不出话来，无从反驳。
不少与他发生过争执的同事都把过程与结果反馈到人力资源部，希望人事部经理能够“主持公道”，更有员工威胁说，如果胡某下一次仍然以这样粗暴的态度对人，肯定会以辞职了结，因为“受不了他的侮辱性语言”。
难题偏偏在于，胡某的个人能力非常强，从刚刚汇总过来的绩效考核结果来看，他在部门内的表现堪称出色，作为直接上司——市场经理小吴对他的绩效是非常满意的。
小孙认真看完几位员工的邮件后，对比了市场部经理提供的如此高的绩效评价，觉得人事部经理需要出面干预了。
无名之火造就问题员工？
这个员工如此公开明显的恶意，而且如此频繁地公开表现出来，究竟是什么因素造成的？小孙调阅了胡某的个人简历，了解了他的背景，让她失望的是，除了获得他工作一直非常出色、学习能力非常强之外，并没有其他收获。
小孙随即与几位发邮件“告状”的员工做了面对面的沟通，“一方面，这一沟通收集了胡某公开明显的敌对心态影响同事的例子，另一方面也试图了解这种心态背后的因素，但整个过程中对后者几乎无所收获，因为他身边的同事均把原因归结为他的个人性格问题，认为不管是公司还是部门的环境，对他并没有任何破坏性的倾向与影响。
小孙选择了一个非常轻松的时机，与市场部经理小吴就这个问题进行了沟通。“让我失望的是，他根本就没有把这个问题当作一个问题来看待，认为人力资源部有些小题大做了，”小孙说，“他认为，既然公司是绩效结果导向的，员工之间的一些琐碎事情无需过多干预，没必要去过问一个绩效出色的员工的私人行为。”
小孙告诉小吴：胡某的行为持续的话，可能会导致部门内员工的不满与士气下挫，“这种主动式进攻与公开敌对式行为不仅会给部门的其他同事带来烦恼，也很容易激怒别人，破坏性效果是不能忽视的。员工对此的反应开始是心烦意乱的，担心与生气会逐日上升，报复或相互敌对的可能性就会逐步提高。长此以往，大家都孤立他的话，市场部的工作效率肯定或多或少会受到影响的。”
在小孙的劝说下，小吴勉强同意与她一起，和胡某做一个面对面的沟通。
但作为直接上司，对胡某这种行为的背后因素，却知之无几。照他的猜测，也是“个性使然，为人本来就有一些桀骜不驯、恃才傲物，据说近二年家庭关系出现了一些不和谐，加剧了他的这种心态。”
“虽然我知道这种沟通肯定会是非常困难，但最后结果仍然出乎我的意料。”小孙非常无奈地说，“从一开始，胡某就认为，自己的这些行为都不违反任何规章制度，作为人力资源部就无权干涉。尽管我明确告诉他：这种行为已经严重影响了同事的士气，以及对他的个人看法，但他对此却无动于衷。反而认为人事部经理听了太多的闲话，管了不该管束的事情。”
小孙非常严肃地提出，如果别个员工也采取这种行为对待你，你会什么样的感受？胡某反驳说，现在多数员工都是用这种行为对待我的，我并没有觉得什么不妥。所以人力资源部今天所做的事情，本身就是多余的。
生性温和的小孙一时无言以对，用求助的目光看着小吴时，他却一言不发地把视线转到他处。
谈话在尴尬的气氛中不欢而散，“事后，我责怪小吴因何没有言语相帮时，他苦笑着回答说，胡某太厉害了，本来就是歪理一大堆的员工，我惹不起。照我来说，人事部经理也的确是不要不用去管。”小孙目瞪口呆，“难道是人事部经理错了？”
[巧手点金]
处理敌对心态员工的四步骤：
同事对质。由于可能存在问题员工一些不可预知的天性，鼓励工作团队正式地与这些烦恼和/或讨厌的员工面对面。管理人员必须了解敌对心态的员工对其他员工所带来的影响。
在本案例中，小孙在处理这个问题时显得有些勉强，她并不愿意或不敢面对冲突，而是采取迂回式的方法：私下与员工沟通，这种不愿面对冲突的心态注定了沟通的失败。小孙可通过一种非正式的场合或活动，把这些员工都带到一个相对轻松的环境中，以一种非正式的方式提出、讨论这个问题。面对面单独提出这样的问题，很容易造成员工的反感而导致不配合的情况。
管理人员与敌对心态员工的正式沟通。获得员工冲突的信息后，管理人员可提出与员工进行面对面沟通，但在此之前，管理人员必须有准备地列举出特定的行为会带来哪些专业性的影响。
必须注意的沟通技巧是，需要询问员工怎样感觉自己的一般性行为与对待工作团队的特定的态度、工作哪里出现问题，包括工作关系、个人烦恼或是否受到什么挫折等。人都不是有着极强防御心理的，如果这个员工能够听得进管理人员的反馈，面谈就会有一种醒示作用。在本案例中，小孙的失误在于，过于自信人事部经理的权威作用，教化的口吻起到了反效果，造成了员工的不满与反感。
如果员工接受管理人员的劝诫，双方即可制定绩效改善计划，包括对目标、行为内容与时间界限都要有明确的监控，最好是每周反馈。
明确企业的制度。管理人员、人力资源部可以设计一个可行性强的流程化的制度以规范恶意的工作环境，包括干预和预防措施。但这样做的前提是，员工的行为带有非常明显的破坏性，而且管理人员与员工在正式面谈后员工的行为还没有任何改善，否则，纪律行为的强化最好不应使用，容易使员工产生恶感。
一般来说，非正式的沟通只是一种提醒、暗含警告的意味，人事部经理还是需要采取其他预防或干预措施。可考虑针对员工的一些过激行为做出规范，如胡某总是扔办公用品到地上就可以评估为一种不安全的工作行为，理应受到批评或制度的约束。
执行团队绩效评估。在绩效评估中，越来越多的组织重视团队成员对团队的绩效贡献，也就是说，员工证明了自己和与完成任务有关的部门其他同事的协作能力、推动了团队的绩效吗？
胡某这种有目的性的含糊或不与其他员工说话，特别是如果出现扣住或控制其他同事有效完成工作需要的信息的行为，这种行为应该成为正式工作评估的重要部分。绩效因子也可以在工作描述中有所体现。
技巧3：问题解决模式之运用“冷热水效应”
[经典回顾]
心理学家认为，当一个人不能直接端给他人一盆“热水”时，不妨先端给他人一盆“冷水”，再端给他人一盆“温水”，这样的话，这人的这盆“温水”同样会获得他人的良好评价。
假若我们面前摆放了一杯温水，保持温度不变，另有一杯冷水、一杯热水。当我们先将手放在冷水中，再抽出放入温水中，会感到明显的温水热度；当我们先将手放在热水中，再放到温水中，会感觉到温水明显凉很多。实际上这就是冷热水效应。在管理中，我们也要善于运用这种冷热水效应。
运用冷热水效应去获得对方好评，是沟通成功的基础。人生在世，难免有不如意的时候，难免有误伤他人的时候，也难免有批评别人和被人批评的时候。遇到这些情况，假若处理不当，就会降低自己在他人心目中的形象，不仅妨碍交际，还得不到友情。但如果我们巧妙运用冷热水效应，效果就完全不一样了。
另外，运用冷热水效应，可以促使对方同意你的建议。这一点，用鲁迅先生的话来形容最贴切不过。鲁迅先生曾说：“如果有人提议在房子墙壁上开个窗口，势必会遭到众人的反对，窗口肯定开不成。可是如果提议把房顶扒掉，众人则会相应退让，同意开个窗口。”
[案例分析]
小李在一家电脑公司做销售，基本上每月都能卖出20台以上电脑，深得销售部领导的赏识。但由于经济危机的影响，小李预计到这个月只能卖出10台电脑。于是他对销售部领导说：“由于经济危机的影响，最近市场不景气，我估计这个月最多卖出5台电脑。”领导听后虽然有些不满意，但也认同经济危机对市场冲击大的观点，就默认了小李的观点。没想到一个月过后，小李竟然卖了11台电脑，这让公司领导得到了一个意外的惊喜，不由得对他大大夸奖一番。实际上，小李在这里正是运用了冷热水效应。假若他一开始就说本月可以卖15台电脑或者事先对此事闭口不谈，结果只卖了11台，那公司领导肯定会非常失望，甚至说他当初大言不惭或者言而无信。总之，领导会强烈地感到小李的营销失败了，后果可以想象。但小李一开始就把最糟糕的情况——顶多卖5台，报告给领导，使得领导心中的“秤砣”变小，因此，当业绩出来以后，领导心中的“秤砣”变大，对小李的评价自然就提高了。
小陈是一位名副其实的草根写手，写的都是一些烹饪美食的东东，虽然文字了了，但因图片精致，且内容步骤简练易学，很受网友的喜欢。她平时很少演讲，一次迫不得已，她做客某网络频道，接受专访。她的开场白是：“我是一个普普通通的家庭‘煮’妇，自然不会妙语连珠，因此，恳请各位专家对我的发言不要笑话……”经她这么一说，听众心中的“秤砣”变小了，许多开始对她怀疑的人，也在专心听讲了。听完她与主持人的简单朴实的对话后，听众十分高兴，一致认为小陈的讲话是成功的，他们认为她的口才达到了极高的水平。
由此可见，冷热水效应还是获得良好评价的重要手段。
[巧手点金]
假若首先让对方尝尝“冷水”的滋味，就会使他们心中的“秤砣”得以缩小，因此，他会对获得的“温水”感到高兴。人际交往中，如果让对方在关键时刻甚或平常日子里高高兴兴，还有什么事办不成，还有什么样的硬仗打不赢呢？
的确，冷热水效应在人际交往中，通过使他人心中的“秤砣”变小，发挥着很大的作用，但如果使对方心中的“秤砣”变大，就会出现反作用了。人与人交往中，我们应多从心理学的角度，分析他人内心的感受。
技巧4：对已经出现的冲突，从本质上解决问题
[经典回顾]
工作需要上下级之间的相互配合，有接触就很容易发生矛盾冲突。发生冲突的原因很多，可能是发生了公务上的利益冲突，可能是处理问题的方式上签妥当，也可能是信息不对称造成的相互误解，甚至仅仅是没有处理好个人情绪而带到工作中了。因此，同事之间因为工作关系发生冲突是很难避免的。
事实上，与员工发生了严重的正面冲突，如何善后，为今后的沟通扫清障碍呢？唯一的办法就是从本质上解决问题。
冲突一旦发生了，沉默是不对的，当事情没发生更不可以。正确的态度是坦诚地认真地沟通，双方要谈。而且，不要拖，事后沟通越早越好，时间拖得越长，双方心理上的芥蒂越深，化解起来就越麻烦。
[案例分析]
A女士供职于一家大型IT公司的事业部，负责为事业部下各项目组提供后系统支持。一次，由于项目组的紧急工作需要跟公司的规章制度发生了冲突，心直口快的A女士与一员工在办公大厅内发生了激烈的正面碰撞。事后，两人都有些后悔，这以后工作怎么开展？这每天抬头不见低头见的，怎么相处呀？
于是，A女士想出了一个办法，针对这个事件，与该员工进行了坦诚的沟通，最后，终于两人尽弃前嫌，和好如初。
在上述案例中，她们之所以能和好如初，我们可以分析出三个基本点：
第一，发生冲突的两个人都是心直口快的性格。我们说这种性格容易引发争端，但是同时也容易解决矛盾。
第二，两位都是对事不对人。就事论事，也是我们处理问题的契机。
第三，两人发生冲突的地点是在办公大厅内，也就是说当着很多同事的面。这样问题的影响就大了。
看起来似乎很棘手，实际上，只要管理者针对已经出现的冲突，从本质上解决问题，事情也许就没有想象的那么糟糕。
况且，在公共办公场所发生争执，对其他下属都会造成不良影响。尽快化解矛盾甚至敌对情况，也是要SHOW给其他下属看的。这种姿态是非常重要的。
[巧手点金]
在已经出现的冲突，从本质上解决问题时，我们需要注意以下几方面：
1.在沟通的时间和场合上，需要注意：不必是很正式的。可以借一个机会。比如，利用联系工作的机会主动表示一下自己的态度和看法。如果觉得工作时间不方便，可以直接约一个时间一起吃顿饭，在轻松平静的情绪下顺便交换一下看法。不一定要分出对错，关键是把事情说开，不要因此种下心结。
2.在沟通的内容上，还是要针对具体事情做讨论，做到“对事无情，对人有情”。应该看到，大家出现分歧争执是由于事情本身，总的出发点是要维护公司利益。在这个共同的前提下，没有什么事情是不可以谈的。只要双方都是真诚的，看似麻烦也会变得很简单。
3.着眼未来。不愉快的心结解开之后，还应该考虑一下怎样在今后的工作中避免发生类似的问题。到底是规章制度有问题？还是做项目没有按程序？找到问题的所在，制度是可以修改的，程序是可以提前作准备的。这样一来，既解决了一发生的不愉快，又规避了可能发生的不愉快。
技巧5：不要动则争辩
[经典回顾]
日常工作中容易发生争执，有时搞得不欢而散甚至使双方结下芥蒂。人是有记忆的，发生了冲突或争吵之后，无论怎样妥善地处理，总会在心理尧感情上蒙上一层阴影，为日后的相处带来障碍。最好的办法，还是尽量避免它。
我们常用这么一句话来排解争吵者之间的过激情绪，有话好好说，这是很有道理的。争吵者往往犯三个错误：第一，没有明确而清楚地说明自己的想法，话语含糊，不坦白。第二，措辞激烈，专断，没有商量余地。第三，不愿意以尊重态度聆听对方的意见。
有一个调查说明，在承认自己容易与人争吵的人中，绝大多数说自己个性太强，也就是不善于克制自己。
与下属之间有了不同的看法，最好以商量的口气提出自己的意见和建议，语言的得体是十分重要的，应该尽量避免用“你从来不怎么样”、“你总是弄不好”、“你根本不懂”之类的语言，这必然会引起对方反感。即使是对错误的意见或事情提出看法，也切忌嘲笑。幽默的语言能使人在笑声中思考。而嘲笑他人则包含着恶意，这是很伤人的。真诚、坦白地说明自己的想法和要求，让人觉得你是希望合作而不是在挑人的毛病，同时，要学会听，耐心、留神听方的意见，从中发现合理的成分并及时给予赞扬。这不仅能使对方产生积极的心理反应，也给自己带来思考的机会。如果双方个性修养、思想水平及文化修养都比较高的话，做到这些并非难事。
我们都知道推销员肯定能说会道，有好的口才。这种口才是说服客户或顾客购买自己的产品，而不是让对方承认自己说得有道理。
[案例分析]
小王是公司的推销高手，销售业绩连续三年居公司第一，是公司公认的金口才。他刚刚从事推销时的一件事对他触动很大、影响很深。
小王公司生产的产品是一种更新替代型产品，与原有产品相比，功能加强了，售价也不高。小王刚开始去推销时，遇到的第一个顾客，可能思想有点保守，接受新事物有些慢，只承认原产品好，对新产品的优点视而不见。小王不服气，他拿出新旧产品的产品说明书，两相对照，给顾客讲解。同时又实际进行操作，证明新产品功能确实比旧产品好；然后进行性价比、产品性命周期对比。最终，顾客在小王的攻势下，不得不承认小王说的是对的，替代产品确实比原有产品好。但顾客却没有购买任何产品。
让顾客认同了自己的观点，小王成功了吗？没有，推销员应该有好的口才，口才体现在让顾客购买自己的产品，而不是让顾客不得不承认你正确。
小王正是从这件事中吸取了教训，以后经过刻苦的学习和训练，才坐上了公司推销的第一把交椅，成为公认的金口才。
切记：“常有理”不是金口才，在谈话中，有输才有赢。给对方留一点空间，也就给自己留下了回旋的余地，离你的目的也就更近了。
[巧手点金]
当你觉得某些情况下不得不大打出手、争论一番时，最好先问自己几个问题：
1.这次争辩的意义何在？如果是一些根本就很不相干的小事情，我们还是避免争论为妙。
2.这次争辩的欲望是基于理智还是感情（虚荣心或表现欲等）？如果是后者，则不必争论下去了。
3.对方对自己是否有深刻的成见？如果是，自己这样岂不是雪上加霜？
4.自己在这次争论当中究竟可以得到什么？又可以证明什么？
心理学家高伯特普曾经说过：“人们只在不关痛痒的旧事情上才‘无伤大雅’地认错。”这句话虽然不胜幽默，但却是事实。由此，也可以证明：愿意承认错误的人是少的——这就是人的本性。
