华为专注通信产业
华为公司从一诞生起，就找到了一个中国快速增长的大市场——通信产业。中国通信业每年以上千亿、数千亿元的固定资产投入市场，必然能够造就大的企业集团。虽然国内企业面对的是实力雄厚的跨国公司，但这些跨国公司不可能通吃天下，政府在政策上仍然会对本土企业给予倾斜。华为老总任正非感慨地说：华为一诞生就在自家门口碰上了国际竞争，竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界著名公司。要是没有国家的政策保护和扶持，华为是很容易被摧毁的。
一个注册资金不到30000元的民营企业，能够发展成为行业标志性企业，内因必然起着决定性的作用。华为公司的成功，不是一个自然竞争渐进的结果，而是其战略竞争力综合作用的结果。自然竞争是一种自发、保守、渐变的成长方式，是风险很低的、积累型的适应过程，它往往需要几代人的努力才能取得重大的成就。而战略竞争力可以压缩时间，是以一举定乾坤的方式，把智慧、想象力和积累的资源有效地结合起来，形成战略竞争力以及精心协调的行动。
华为公司的产品在2004年就进入了全球96个国家和地区，全球有350家电信运营商在使用华为公司的产品。世界排名前50家电信运营商有22家在使用华为公司的产品。可以说，从2004年开始华为公司开拓国际市场进入“井喷期”。开拓国际市场是企业的战略性投入，投机心理和短期行为是绝对行不通的。像华为公司这样的“市场新人”，要进入一个中等发达国家往往需要三到五年的认同时间。发达国家的运营商门槛更高，先要经过一两年时间的考察才能参加他们的测试，要两到三年才能进入实验室，通过了测试才算进入了他们的供应商名单，才有资格参加招投标。而且，想靠一个合同招标一炮打响是不可能，企业在心理上和资金上都要做好持续投入的准备。国际性大公司代表了行业最高的运营水平，要想与他们同台竞争，只有不断提升公司自身的运营水平。华为公司从1997年开始，就多次斥巨资请IBM、普华永道等公司来帮助华为公司提高管理水平。华为公司还聘请了世界一流的管理企业，作为公司常年的质量管理顾问。华为公司全球运作的IT支持系统就是企业产品进入欧美市场的关键，华为公司通过长达七年的苦练内功，才获得了与西方大公司同台竞争的机会。2009年，华为公司销售额达到304亿美元。
华为公司使用了两个法则。一是压强法则。太阳的能量比一束激光不知大多少倍，却不能穿透一张纸，而激光却可以穿透一块钢板，这就是聚焦的作用。华为公司《基本法》第23条指出：我们坚持压强法则，在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。华为公司在创业之初，面对强大的竞争对手，深知自己实力不足，并不急于进行全方位的追赶，而是紧紧围绕核心网络技术的进步，投注全部力量，敢于将鸡蛋放在一个篮子里，始终不为其他机会所诱惑。任正非曾经说：“我们把代理销售取得的点滴利润几乎全部集中到研究小型交换机上，利用压强原理形成局部突破，逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大，技术的领先带来了机会和利润，我们再将积累的利润投入到交换机的升级换代产品的研究开发中，如此周而复始，不断地改进和创新。尽管今天华为的实力大大地增强了，但仍然坚持压强法则，只在自己最擅长的领域做到业界最佳”。
二是聚焦法则。华为公司把产品开发的聚焦法则逐渐延伸到整个公司的经营战略层面。华为公司剥离非核心业务，巩固企业战略竞争力。一方面，华为公司转让和剥离所有与核心业务、主流设备不相干的产品线，动员员工内部创业，从食堂、物业、包装、加工、工程安装、机柜组装，已经创立了200多个子公司，将行政服务体系完全社会化，华为公司下属的以生产电源为主的安圣电气也改造转让，成熟一块，剥离一块。这样，华为公司就能把精力、资源从非核心的业务抽出，真正集中核心资源，形成企业的战略竞争力，把“好钢用在刀刃上”。另一方面，在用于培育其战略竞争力的核心领域上，华为公司也不断把拳头攥紧，从技术、市场、服务等方面入手，使华为公司在网络通信领域的竞争力日益显现。从聚焦法则到竞争战略，华为公司的总体战略指导思想是：有所为有所不为，只做自己最擅长的事，运用战略竞争力，进入最高附加值的领域。
