根据《财富》杂志的统计，全球500强企业中，单项产品销售额占企业总销售额比重95%以上的有140家，占500强总数的28%；主导产品销售额占总销售额70%-95%的有194家，占500强总数的38.8%；相关产品销售额占总销售70%的有146家，占500强总数的29.2%。这说明500强企业品牌的核心竞争力来自于最擅长的行业，而不是面面俱到的多元化品牌。
美国企业大规模实行多元化经营是在20世纪60年代，但是这并没有给这些企业带来满意的结果。事实上，不少500强企业因盲目多元化而一度危机重重，如克莱斯勒汽车公司、西尔斯、惠而浦、施乐等，多元化发展导致公司资源分散，运作跨度和费用加大，产业选择失误增多，致使公司顾此失彼，品牌的核心竞争力受到极大的挫伤。70年代，美国最大的500家工业企业中，从事多元化经营的占94%，然而这一时期也正是跨国品牌竞争力最弱的阶段。
自80年代末开始，一些著名的公司纷纷改弦易辙，开始调整自己的发展路径。韦尔奇即是在此时接任GE总裁职位并开始了对GE的一系列重大改革，其中之一便是进行业务重组，即缩减多元化领域，回归专业化，在要做的领域中争取最优，树立世界性的品牌竞争优势。进入到90年代，由于全球经济一体化的迅速发展，资源相对短缺，特别是高科技产品更新换代的加速，以及企业之间兼并潮流的兴起，促使各国企业不再单纯追求多元化和经营规模的扩大。相反，通过拆分、重组，将不相关的业务出卖，或变成独立的公司，缩小企业经营范围，使经营业务专业化，品牌单一化。
专业化也是国内空调品牌格力成功的一个关键原因。格力认为，只有专业化才有可能把产品做精做好，走多元化，人力、物力、财力、精力各方面都会受到严重的阻碍。目前格力只做空调，是空调行业唯一的专业厂，没有退路可言，逼得格力只有在空调技术开发上下功夫，今后十年市场才有保证。正是专业化的劣势促成了专业化的优势，格力在管理、技术各个方面不断增强竞争能力，不断地开发出适销对路的产品。
从羽绒制品厂改为专业生产微波炉的格兰仕电器，是另一个走专业化道路非常成功的企业典范。
格兰仕公司前身是一家乡镇羽绒制品厂。1992年，带着让中国的微波炉在市场上占有一席之地、让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉成为中国家庭的普及品的雄心壮志，格兰仕大举闯入家电业。十年来，格兰仕实现了经济效率的连年持续增长。1993年，格兰仕试产微波炉1万台；1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位；1996年第一次利用规模化、专业化优势刮起“普及风暴”，让65万台微波炉进入中国寻常百姓家；1999年，格兰仕产销突破600万台，并启动1200万台年产规模的微波炉生产基地，跃升为全球最大的专业化微波炉制造商；2001年，格兰仕产销量飙升到1200万台，并让国人开始全面领略“高档高质不高价”的新消费主义。至2003年，格兰仕已经连续9年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，市场份额节节攀升，占有全国七成左右的市场份额。到目前为止，广东格兰仕集团有限公司已经是一家全球化家电专业生产企业，中国家电业最优秀的企业集团之一，格兰仕创造了中国家电行业的一块名牌。
而在国内地产行业被称为第一品牌的万科地产，从创业初期直到最终将地产作为自己的主导行业，也曾经涉足过贸易、模特经纪人、广告业、展览业、服装、葡萄酒等数十种行业，直到最后走房地产的专业化道路。
在经历了多元化发展之后，国内本土留存下来的都已经是在某一专业领域独具竞争优势的品牌。所以，无论是走多元化导致2005年巨亏的海尔，还是走专业化成功的格兰仕，或是在多元化道路上失败了数次，但依然想靠多元化成功的五粮液集团，它们的发展经验教训告诉我们，在市场竞争日益规范化的今天，企业要想做大做强，专业化应是绝大多数企业的发展方向。
