螳臂当车之勇，实在可赞可叹。在企业竞争中，企业以螳臂当车的勇气坚决与“大象”企业抗争，也能以小胜大、以弱胜强。
“原文”
汝不知夫螳螂乎？怒其臂以当车辙，不知其不胜任也。
（《庄子·人间世》）
“释文”
有一次，齐庄公带着几十名随从进山打猎。一路上，齐庄公兴致勃勃，与随从们谈笑风生，驾车驭马，好不轻松愉快。忽然，他们发现车道上，有一个绿色的小东西，近前一看，原来是一只绿色的小昆虫。那只小昆虫正奋力高举起它的两只前臂，怒气冲冲地挺直了身子直逼马车轮子，一副要与车轮搏斗的架势。
小小一只虫子，竟然敢与庞大的车轮较量，那情景令人十分震撼。这个有趣的场面引起了齐庄公的注意，他问左右随从：“这是什么虫子？”
随从回答说：“大王，这是一只螳螂。”
庄公又问：“这小虫子为何这般模样？”
随从回答说：“大王，它要和我们的车子搏斗，它不想让我们过去呢。”
“真有趣！为什么会这样呢？”庄公饶有兴趣地问。
随从回答说：“大王，螳螂这种小虫子，只知前进，不知后退，体小心大，自不量力。”
听了随从这番话，庄公反而被这小小的螳螂打动，他感慨地说道：“小小虫儿，志气不小，它要是人的话，一定会成为天下最受尊敬的勇士啊！”说完，他吩咐车夫勒马回车，绕道而行，不要伤害螳螂。
人们常说螳臂当车，不自量力。然而我们从另一面来看，螳臂当车之勇，也实在可赞可叹，这种置生死于不顾、敢于抗争的勇气，不应该对我们有所启发吗？
在企业竞争中，企业以螳臂当车的勇气坚决与“大象”企业抗争，也能以小胜大、以弱胜强。
1989年，Intuit和微软的商业竞争发生直接碰撞，力量对比是：Intuit公司拥有50名雇员，年销售额1900万美元；微软公司拥有4000名雇员，同期收益8亿美元。挑起争端的原因是微软公司提出的兼并提议被Intuit否决后，微软执意进入Intuit赖以生存的财务软件市场，意图获取“领导性竞争地位”。
对抗的结果是：直到1993年，Intuit仍然保有60%的市场占有率而令微软束手无策。Intuit的胜利似乎是不可思议的，因为从资金实力上看，微软放在银行里的现金储备就足够买下4个以上的Intuit（1994年，该公司的市价仅为10亿美元）；从智力储备上看，微软用诱人的股票期权网罗了很多顶尖的软件开发人员，在人员素质以及人员数量上都占有压倒性的优势。对Intuit更为不利的是，从时效性上看其开发的Quicken软件的Windows版也不如微软参与竞争的产品“Money”。但在这样明显的强弱对抗中，“小小的Intuit仍做到了迫使强大的巨人哭着乞讨怜悯”。
竞争之初，微软没有最先认识到家用软件潜在的商机，这给予了Intuit生存的机会。Intuit公司把自身定位为为顾客提供解决财务难题方法的公司，除帮助他们开支票、结算支票簿和支付账单以外，还提供特别票据和表格等非软件形式的服务，而微软直到1989年才开始意识到自己的失误。
Intuit在财务软件设计方面的经验和技术使微软在竞争中屡屡处于被动，更为可贵的是公司的经营管理层在先前就意识到保持核心竞争力对于获得市场份额的重要性。
Intuit的胜利昭示了一点：在企业的竞争中，强与弱并不是绝对的，一个有效的竞争策略加上企业资源的合理配置和使用，往往起到决定性的作用，因为巨人也并非无懈可击。
加入WTO之后，许多小企业面临与产业巨头同台竞技的挑战，小企业要想以弱胜强，就必须采取正确的战略：一方面尽量避免与强大的竞争者发生正面冲突，另一方面积极采取以弱胜强的战略策略，化弱势为优势，开辟自己的发展空间。
