大禹治水，是对水的流向的一种管理。在企业人才流动管理的问题上，道理同样是堵截不如疏导，要像治理河流一样来管理人才。
“原文”
墨子称道曰：“昔禹之湮洪水，决江河而通四夷九州也。名山三百，支川三千，小者无数。禹亲自操橐耜而九杂天下之川；腓无紺，胫无毛，沐甚雨，栉疾风，置万国。禹大圣也，而形劳天下也如此。”
（《庄子·天下》）
“释文”
尧在位的时候，黄河流域发生了很大的水灾，庄稼被淹了，房子被毁了，老百姓只好往高处搬。时间前后持续了20多年，人民生活苦不堪言。
尧曾命鲧治水，鲧花了九年时间治水，却没有把洪水治理好。因为他只懂得水来土掩，造堤筑坝，结果洪水冲塌了堤坝，水灾反而闹得更凶了。
舜接替尧当部落联盟首领以后，亲自到治水的地方去考察。他发现鲧办事不力，就把鲧杀了，又让鲧的儿子禹去治水。
禹改变了他父亲的做法，用开渠排水、疏通河道的办法，把洪水引到大海中去。他和老百姓一起劳动，戴着箬帽，拿着锹子，带头挖土、挑土，累得几乎磨光了小腿上的毛。
经过十三年的努力，他们疏通了四夷九州岛，大川三百，支流三千，小沟无数，终于把洪水引到大海里去，地面上又可以供人种庄稼了。这场空前绝后的大水灾被治理好了。
后代的人都称颂禹治水的功绩，尊称他是大禹，并立了禹王庙来纪念他。
鲧采取堵的办法治理洪水，结果导致洪水更加泛滥。后来禹接受了教训，采取疏河导水的办法，结果治水获得了胜利，解救了黎民百姓的苦难。大禹治水之所以成功，是因为他采取了正确的方法——宜疏不宜堵。大禹治水，是对水的流向的一种管理。在企业人才流动管理的问题上，道理同样是堵截不如疏导，要像治理河流一样来管理人才。
人才的频繁流动是每一个企业都会面临的困惑。仅凭借公平对待员工、奖励出色表现、提供良好环境、创造升职机会等措施留住公司里最有价值的员工，也始终是件艰苦而长期的工作。更何况任何公司都避免不了竞争者袭击，高素质员工总是会有工作机会找上门来，而且任何人都会抱有“人往高处走”的心态。一些知名企业对人才的流动不是采取“关、卡、压”的方式，而是鼓励人才流动，只不过将这种流动限制在企业内部进行，这样不仅留住了人才，而且大大提升了企业的劳动生产率。
日本索尼公司倡导“内部跳槽”式的人才流动方式，原则上每隔两年便让职员调换一次工作，特别是对于精力旺盛、干劲十足的职员，不是让他们被动地等待工作变动，而是主动给他们施展才华的机会。另外，该公司每周出版一次内部小报，其上经常刊登各部门的“求人广告”，职员们可以自由而且秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。这种“内部跳槽”式的人才流动为人才提供了一种可持续发展的机遇，可以激发员工的热情，从而留住一些想跳槽的优秀员工。
索尼公司的这种“内部跳槽”流动方式源于索尼公司盛田昭夫曾经经历的一件事情。有一段时间，盛田昭夫几乎每天晚上都和中下级主管一起吃晚饭，有说有笑，一直聊到很晚。
在聊天的过程中，盛田昭夫注意到一个小伙子心神不安，闷闷不乐，就走上前去耐心询问，让他把心里话讲出来听一听。
小伙子看了看盛田昭夫，喝了几杯酒后，开口说道：“在我加入索尼公司以前，我一直认为这是一家了不起的公司，也是我唯一想进入的公司。但是由于我职位低下，我只觉得是为某某上司卖命，而不是为索尼公司工作，这样，我的上司就代表了公司本身了。这本来也没什么，但偏偏这人没有能力，我所做的每一件事，提的每一个建议，都要由他来决定。因此我对自己在索尼公司的前途感到失望。”
这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部恐怕不少，作为管理者，不应该压制年轻人，堵塞他们的上进之路，而应该关心他们的苦恼，了解他们的处境。
于是，盛田昭夫就产生了改革人事管理制度的想法，后来，就逐步形成了著名的“内部招聘制度”。在索尼公司实行内部招聘制度以后，一些有跳槽倾向的员工因为可以在索尼内部找到适合自己的位置，就不再四处奔波去找别的公司。另一方面，公司也留住了人才，避免了人才流失，保证了公司的稳定。最可贵的是，还可以通过内部人才的流失，检验出哪些上司所管辖的区域经常“流出”人才，从而发现一些深层次的问题。
对人才的流动和流失，济南钢铁集团有着独到的见解：人才只有在内部得到合理的流动，才能避免和减少向外部的流失；人才只有在流动中，才能找到合适位置，不断增值。
从1999年开始，济钢就建立了内部人才市场，引导和鼓励人才的有序流动。缺员岗位一般都通过内部人才市场面向集团公司公开招聘，人才资源首先在集团各二级单位间实现了共享；专业人员可根据自身实际情况，选择合适的岗位，经有关部门同意后进行交流调整；研究生、高级职称人员可不受限制，自主选择工作单位和工作岗位。
当人才能够像河流一样自由流动之际，企业便再也无法像水库般将人才储存起来了，因此企业人才管理的重点是宜疏不宜堵，要像治理河流一样来管理人才。
