凡是身为副手的人都懂得与下属处理好关系的重要性。因为处理好与下属的关系不仅是副手的主要任务，也是能顺利、有效地开展工作所必需的。同时，与下属建立一个良好而和谐、顺畅的关系更是将来得到升迁的坚实的群众基础。
合理对待不同的下属
对待不同的下属，不同的条件只有区别对待，才能充分发挥他们的优势。而且，合理对待不同的下属是副手自身安排分工、协调工作的一个重要手段。
人之才性，各有长短。用人如器，各取所长，这是现代企业副手的最基本的管理才能。对待不同类型的下属，应当采取不同的用人之道，使他们克服短处，发扬特长，为企业的发展发挥更大的作用。
有这样一个寓言故事：
森林里的动物们开办了一所学校。学生中有小鸡、小鸭、小鸟、小兔、小山羊、小松鼠等，学校为它们开设了唱歌、跳舞、跑步、爬山和游泳5门课程。第一天上跑步课，小兔兴奋地在体育场地跑了一个来回，并自豪地说：“我能做好我天生就喜欢做的事！”而看看其他小动物，有噘着嘴的，有沉着脸的。放学后，小兔回到家对妈妈说，这个学校真棒！我太喜欢了。
第二天一大早，小兔蹦蹦跳跳来到学校，上课时老师宣布，今天上游泳课。只见小鸭兴奋地一下跳进了水里，而天生怕水、不会游泳的小兔傻了眼，其他小动物更没了招。接下来，第三天是唱歌课，第四天是爬山课……学校里的每一天课程，小动物们总有喜欢的和不喜欢的。
这个寓言故事诠释了一个通俗的哲理，那就是“不能让鸭子学跑步，不能让兔子学游泳”。要想成功，小兔子就应跑步，小鸭子就该游泳，小松鼠就得爬树。
实际上，这也告诉我们，在一个组织或企业的内部，身为副手，要想实现名副其实的团队管理，就要区别对待每一个成员，通过精心设计相应的特定岗位，使每一个成员的个性和特长能够不断地得到发展并发挥出来。
在现代组织或企业的内部，下属一般可以包括以下几种类型：
（1）对于那些富有创造性、能开拓新的领域的开拓型人才，他们对事业有着强烈的进取心和献身精神，同时也具有开创新事业的基础知识和能力。这类人才一般都有鲜明的个性，虽然优点突出，“缺点”也非常明显，不那么守“规矩”，敢于坚持主见，不怕得罪人，有的人甚至有点狂妄。对于这类人才，应当加以重用，因为他们善于独立思考。能够大量吸收、储存、加工各种生活中的信息，同时富于暇想能力，对于工作往往会有好的思路和见解，对于事业的发展会起到很大的推动作用。
所以，身为副手，不能因为这些人不懂得惟惟诺诺就排挤他们，或者对他们持有偏见，这很容易埋没了优秀人才。
（2）对于那些很有发掘潜力的副手，他们似待雕之玉，还没有显露自己的才能和价值。作为副手要独具慧眼，及时发现并重用他们。开发潜在人才要采取独特的方法，从他们的言行举止中辨明其见解和才干。潜存型人才在表达自己的意见时一般会直抒胸臆，不会讲奉承话或假话，这就要求副手要宽宏大量，切不可因只言片语误将人才扫地出门。
副手的工作能力是在不断的工作中表现出来的，只要留心观察，就一定会发现潜在型人才的过人之处。
（3）还有一种类型的下属，在组织成员中占绝大多数，他们在工作中循规蹈矩，虽认真却缺乏激情，虽稳妥可靠却缺乏开拓创新，工作成绩和进步速度都很一般。对于副手来说，这类人才虽不能像开拓型人才那样专注目标全力以赴，却能够较好地完成常规性的任务和重复性较大的工作，而且在合适的情况下，他们一样能表现优异。因此，对他们要着重提供更多提高和学习的机会，鼓励他们在平凡或枯燥的岗位上踏实地工作，为组织的共同目标做出自己的贡献。
（4）还有一种类型的下属属于三分钟热度型。他们对新鲜事物感到新奇，但新奇感一消失，便觉索然无味。他们的聪明才智足以找到一份好工作，但却缺乏自制能力，频繁跳槽，在事业上难以有所发展。管理这种类型的下属，最好的办法就是多分派给他们一些富有挑战性的工作，使其“职务充实化”，以对付其喜新厌旧的个性。让下属喜欢自己的工作，才能激发他们的热情和才智，把工作做好。
总之，作为一名副手，在工作中要面对表现各不相同的下属。当员工形成规模的时候。千篇一律的命令式管理已经无法发挥作用，如果不能合理的对待不同的下属，就会因管理方法失当而导致人才的流失。因此，强调以人本管理，根据每个人的特点采取机动灵活的管理方法，是非常必要的。
正确对待下属的差错
在实际工作中，当下属出现差错时，如果副手处理得当，就能使下属轻装上阵，而且能激发下属以将功补过、戴“罪”立功的心态更加努力地工作。
在现实工作中，每个人都不愿出现差错，却又不可避免地会出现差错，尤其是非原则性差错。
当下属在工作中出现差错时，通常会产生一种深深的内疚感。在这种情况下，下属的情绪一般比较紧张，思维也显得非常敏感。而且，如果下属脆弱的自我再进一步遭到侵犯和伤害，就会即刻在心理上产生一种强烈的抵制层，对周围的一切做出抵触的反应。
而这时，如果副手不分场合，一味地批评谴责，最容易把问题搞僵。所以，正确对待下属的差错，是副手应掌握的一种处事技巧。
IBM公司有一位职员，他曾经由于在工作中出现严重失误，给公司造成1000万美元的巨额损失。许多人提出应立即把他革职开除，而公司的领导却认为，一时的失误是非常正常的，如果继续给他工作的机会，他的才智和进取心有可能会超过未受过挫折的人。
结果，这位失误的员工不但没有被开除，反而被调任与其原来同等重要的职务。公司领导对此的解释是：“如果将他开除，公司岂不是在他身上白花了1000万美元的学费？”后来，这位员工确实为公司的发展作出了卓越的贡献。
可见，在实际工作中，当下属出现差错时，如果副手处理得当，就能使下属轻装上阵，而且能激发下属以将功补过、戴“罪”立功的心态更加努力地工作。同时，下属还能从中吸取教训，积累经验，不断提高工作能力；副手也能从中进一步树立自己的威信，增强自己的号召力和凝聚力，赢得下属的信任和拥戴。
然而，在现实工作与生活中，当下属出现差错时，有的副手动不动就板着面孔训人，或揶揄挖苦，或冷嘲热讽，或漠然视之、不闻不问……这些举动都会伤害下属的自尊心，难以赢得与下属心理上的接近和信任，会给以后的工作带来消极影响甚至埋下隐患。
从现实的情况来看，有些副手对与下属进行感情交流的重要性认识不足，以为自己与下属之间就是一种工作关系或指挥与被指挥的关系，我说你听、我管你干就行了。其实这种做法是非常有害的。因为，工作中副手与下属之间是上下级的关系、工作关系，但同时又是人与人之间的平等关系。人是有感情的，这种感情因素不可避免地会为工作关系加上一层感情色彩。副手有了人情味，才能使自己与下属的关系变得和谐融洽。
所以，面对下属的差错，副手要做到以下几点：
（1）从容、沉着，体现出临危不乱、处变不惊的领导风度，要冷静地思考差错，是否还有补救的可能性，在时间方面是否来得及，务求将差错缩减到最小程度。
（2）要善于对差错进行善于辩证分析。差错的构成和评估是一个复杂体系。产生差错的原因也是多方面的，有主观因素，有客观因素，或主客观因素兼而有之；差错造成的损失有的轻，有的重，有的影响短暂，有的影响深远；从当事人的角度分析，有的偶尔出差错，有的经常出差错，有的是能力欠缺所致，有的是大意疏忽所致。要综合分析差错的原因、性质、过程、后果，再得出客观、合理的结论。
（3）对于下属的批评要恰当。副手对下属要宽容，不苛求，但并不等于放任自流。严格要求，是最大的爱护。对出现差错的下属，要严肃批评，及时指出。一般可以采用谈心的方法，在谈心的过程中指出下属所犯的错误和出现的失误，这样下属更容易接受。此外，还要帮助下属改正，对造成重大损失的，还要严肃查处，使其从中吸取教训，并在今后的工作中尽量避免失误，减少差错，以提高工作质量和办事效率。
（4）不要像爆竹那样，一点就火冒三丈。因为下属的过错，也许是由于副手自身没有给予合适的指导所致。应分清责任，耐心对待出错下属。批评应注意尺度，不能用尖刻语言讽刺挖苦下属，伤害下属自尊。作为一名副手，能够听取下属的建议和意见，公正评价下属的工作，奖罚分明，不以个人喜好对待下属，以爱心关心爱护下属，这样副手自身也一定会得到丰厚的回报。
与下属保持最佳的距离
身为副手，要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，这样做可以获得下属的尊重。但这种关系也不能太近、太亲密，彼此之间还要保持一定的心理距离。这样才能避免自己在工作中丧失原则。
保持最佳的距离，对于副手与下属之间的相处非常重要。
军旅生涯使戴高乐建立了一个座右铭：“保持一定的距离。”这也深刻地影响了他和顾问、智囊和参谋们的关系。在他十多年的总统岁月里，他的秘书处、办公厅和私人参谋部等顾问和智囊机构，没有什么人的工作年限能超过两年以上。他对新上任的办公厅主任总是这样说：“我使用你两年。正如人们不能以参谋部的工作作为自己的职业，你也不能以办公厅主任作为自己的职业。”这就是戴高乐的规定。
这一规定出于两个方面的原因：一是在他看来，调动是非常正常的，而固定是不正常的。这是受部队做法的影响，因为军队是流动的，没有始终固定在一个地方的军队。二是他不想让“这些人”变成他“离不开的人”。这表明戴高乐是个主要靠自己的思维和决断而生存的领袖，他不容许身边有永远离不开的人。只有调动，才能保持一定距离，而惟有保持一定的距离，才能保证顾问和参谋的思维和决断具有新鲜感和充满朝气，也就可以杜绝年长日久的顾问和参谋们利用总统和政府的名义营私舞弊。
在企业管理的理论中，有一个“刺猬法则”。说的是两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥挤在一起。可是因为它们各自身上都长着长长的刺，会刺到对方，于是它们又离开了一段距离。但一会儿它们就又冷得受不了，于是再往一起凑了凑。经过这样的几次折腾，两只刺猬终于找到一个合适的距离：既能互相获得对方的温暖而又不至于被扎伤。
“刺猬法则”讲的就是人际交往中的“心理距离效应”。实际上，这也告诉我们，在现实工作中，身为副手，要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，这样做可以获得下属的尊重。但这种关系也不能太近、太亲密，彼此之间还要保持一定的心理距离。这样才能避免自己在工作中丧失原则。
在把握人际关系距离方面，人们一般要注意以下两点：
（1）注意尊重别人的隐私。不论多么亲密的人际关系，也应该为彼此保留一块心理空间。人们总以为亲密的人际关系特别是夫妻之间、父母与子女之间似乎不应当有什么隐私可言，其实越是亲密的人际关系越是需要尊重彼此的隐私。这种尊重表现为不随便打听、逼问他人不愿意为人所知的秘密，也不随便向别人吐露自己的隐私。过度的自我暴露虽不存在打听别人隐私的问题，却会因为主动向对方靠得太近，容易失去应有的人际距离。
（2）要有一种容纳意识，也就是要尊重差异，容纳别人的个性和缺点，谅解对方的一些不经意的小过错。清澈见底的水里面不会有鱼，因为遇到危险它没有藏身之处，同样过分挑剔的人也不会有朋友。那是因为没有包容的胸怀，迟早会将彼此之间的关系推向崩溃的边缘。
因此，要懂得运用距离效应。也就是在彼此间始终保持合理的距离，不能太远，远了就容易忘记；也不要太近，近了容易失去原则。假如有合适的距离，一旦出于需要把距离缩短、重新相聚，双方的感情会得到最充分的宣泄和升华。在这里，距离成了情感的添加剂。所以，在任何场合，都应当培养自己拉开一定距离观察他人的习惯，同时也不要时时刻刻把自己的透明度设置为百分之百。内心没有隐秘虽然显得坦荡，但会无形中为以后的人际关系种下祸根，这就不是明智之举了。
在组织或企业的内部，副手作为一把手领导的下属，最好做到多与下属打交道，但同时也要注意和下属保持一定的距离。领导一般都不愿意与部属关系太密切。首先是顾忌到如果私人感情超过了工作关下属体会到共享的经验和观念。这种上下属之间的联系。无疑有助于加强团队的凝聚力。但副手作为领导阶层，为了维护自己的威望和形象，有必要与下属保持适度的距离。
