（6）列出任务。让SMEs从任何一个工作结果着手，请他们开始描述通过完成哪些任务才能得到这个工作结果。通常大家起初技能不太熟练，会存在一个逐渐适应的过程。工作分析者应该不断进行鼓励，给大家创造一个好的开始。工作分析者可以以这样的问题来激发大家的思维：“工作是以工作说明或是指示开始吗？工作是日常例行的不需要特殊的指导吗？工作者个人需要主动干些什么？首先干什么？你是u么知道该这样干的？”很快，在完成了几个任务之后，大家会很快掌握到工作的精神和诀窍，接下来工作进程会大大加快。
这项工作一直要持续到小组达成一致意见，所列出的任务应能覆盖工作所包括的85%以上的工作任务，并要确信没有遗漏重要的任务项。当然中间可以灵活安排几次休息的时间，保持工作的良好节奏。
每项任务列出后工作分析者将其写在活动挂图上。因为这个过程有多人参与，很可能还要进行字句上的斟酌和替换。在开始时大家常常有一个趋势，就是直接给出工作最终的结果，将其作为过程的工作行为。这就需要工作分析者进行指导，帮助小组将过程行为从最终结果中挑选出来。举例说明：SMEs通常会以“决定”或是“推荐”这样的词汇来开始描述任务。实际上，“决定”一般是分析和协调行为的最终结果，同样，“推荐”也是数据处理和咨询这样行为的结果。工作分析者应该强调“目的”，应该询问：什么导致“决定”和“推荐”行为？
比如，最初的句子是这样的：
决定雇员填补空职所必须具备的资格。
改为：
分析以经验和心理为基础的工作说明书数据，目的是决定雇员填补空职所必须具备的资格。
（7）推敲任务库。每一个工作产出对应的任务都被写出来之后，我们会发现一些任务会在几个工作产出中反复出现，比如说“沟通”。在某些情形下，同样的任务会在信息来源或是最终结果上有细微的差别。另外，SMEs应该说明有多少任务会以相同的行为开始。这些工作使小组对他们的工作有一个全面深刻的认识，不仅让他们认识到不同工作之间的相似之处，而且可以使他们看到哪些任务是琐细的，应该作为其他的一部分而存在，而哪些却是可以拆散为多个部分的。
（8）产生绩效标准。SMEs完成了任务库之后，下一个任务就要让他们列出为了满意地完成任务任职者需要具备的素质，工作分析者一般使用下面的问题来引导小组进行分析：“大家可能注意到我们只是整理和分析了工作行为、最终结果、信息来源、指导以及工作设备，而没有涉及需要具备什么素质才能做好工作。我们可以设想我们是某个工作的管理者，我们需要为这个工作找一个合适的雇员，你将以什么标准来进行甄选？请大家考虑素质和特点的时候，尽量同任务尤其是与任务对应的行为联系起来考虑。”
我们可能会得到很多一般性的东西，有必要进一步进行分析，最好能让大家举出例子：“这些素质特征以什么方式在何处体现出来？”
通常很多任务都需要相同的素质特征，我们应该请SMEs进一步说明其中哪些素质特征是比较重要，而哪些是最为关键的，同样在分析这些素质特征赖以成长的经验时亦是如此。完成这些工作后，小组会议就可以结束了。
（9）编辑任务库。工作分析者将活动挂图上的信息搜集起来，在此基础上用前文所述的格式进行任务库的编辑。我们要对这些信息进行整理，疏通语句，斟酌用词，特别是动词的使用。数据库即将完成之时，应该抄录一份给SMEs小组作最后的修改纠正。
第三节职能工作分析方法（FJA）的应用
FJA的分析结果可以应用到其他人力资源管理职能中去，如培训和绩效评估等。
下面以图61中所示的打印1的打印任务为例来说明FJA在培训和绩效评估两方面的应用。
根据图61，通过FJA中任务陈述的表格，可以将打印任务表述如下：打印 /誊写标准格式的信件，信息来源于记录所提供的特定信息，依据形成信件的标准程序操作，但为了文字的清楚和通顺可以调整标准格式，目的是准备待寄的信件。
对打印任务进行清晰陈述后，进一步确定工作者完成该任务应当承担的职能的对应等级，这些职能包括数据职能、人员职能和事物职能等，其对应的等级如表62所示。
根据以上FJA对工作任务的分析，可以提炼出该任务的绩效标准和培训要求，如表63所示。
以上关于FJA在绩效评价和培训中的应用所举的只是个很简单的例子，对于比较复杂和难度比较大的工作而言，同样可以适用于这种分析结构，当工作任务用这种方式表达出来，我们就能够直接得到该项工作任务的绩效标准、培训内容和产生满意绩效所必需的通用和特定技能，而不必进行推断。
第四节小结
FJA非常清楚地阐述了组织内部关于工作与人的一些理论：必须对工作者“做了什么”和“需要做什么”作基本的区分；工作者在工作范围内所做的主要是处理与信息、人和物之间的关系；对应这三种基本关系，工作者的职能体现在不同方面：处理与物的关系，工作者主要是利用身体方面的能力；处理与信息的关系，工作者主要运用智力因素；而处理与人的关系，则主要使用交际能力；所有的工作都在一定程度上要求工作者处理这些基本的关系；尽管工作者的行为或任务可以用无限种方法来描述，但在本质上每个职能对工作者特征和资格的要求种类和程度都落在一些相对比较狭窄和具体的范围内；与处理各种关系相适应的职能都遵从由易到难的等级和顺序；三个等级序列提供两个衡量指标--复杂性水平和参与比例。职能等级反映了工作者处理各种关系时的自主决策空间的大小。
FJA的不足之处在于操作比较复杂，而且难以把握。
扩展阅读
基于职能工作分析方法的工作评价与应用职能工作分析方法认为，员工在工作中要与数据、人、事三种要素发生关系。
数据是指工作行为涉及的数字、符号、概念、思想等信息，与数据发生工作关系的行为包括综合、协调、分析、编辑、计算、复制、比较等。人是指在工作中与之发生关系的其他人，如上级、同事、下属、客户等，与人发生工作关系的行为包括指导、谈判、指示、监督、转变、劝说、通告、服务、接受指导或帮助等。事是指工作中涉及的机器设备等工作客体，与事发生工作关系的行为包括装配、精确操作、运行控制、驱动、操纵、照料、保养、简单手工操作等。这三种职能的工作行为可按难易程度或复杂程度列出等级序列，如表1所示。
在表1中，等级数字越大，表示工作行为越简易；等级数值小的工作行为一般包含等级数值大的工作行为，如计算这一工作行为包括了复制和比较，不包括编辑、分析、协调及综合。
根据表1的内容，以数据、人、事为评价因素，对职位进行工作评价，具体步骤如下：
（1）确定评价因素（数据、人、事）总的评价点数（用Q表示）。一般来说，需要评价的职位越多，总点数就越大，这样才能比较清楚地反映各职位之间的价值差异。
（2）确定各评价因素在对职位价值的贡献中所占的权重（分别用α、β、γ表示）。很明显，除了所占用的工作时间外，数据、人、事三个评价因素对职位价值的贡献大小因质的不同而无法进行比较。因此，最好的办法是用其占用的工作时间与相应职位总的工作时间之比作为各自所占的权重。
（3）确定各评价因素每一等级工作行为所应获得的评价点数。对不同评价因素之间同一等级的工作行为，按评价因素所占的权重分配评价点数；对同一评价因素内部不同等级的工作行为，根据等级差异按等差数列的方式分配评价点数。各评价因素每一等级工作行为的评价点数情况如表1所示。
为了将各职位相对价值的差异反映得更加明显，公差d应选取得较大一些。
对每一个具体职位，公差d可按下列方法选取：首先从下列3个方程：①αQ 原6d=1；②β/α（αQ 原8d）越1；③γ/α（αQ 原7d）越1分别求解后所得到的3个方程解中，选择一个最小值，这样就使得每一个具体职位都有一个相应的最小值；然后，从这些被选择到的一列数值中再选择一个最小值作为各职位数据关系等差数列的统一公差。之所以要选择一个统一公差，是因为公差的不一致，必然要导致评价标准的不一致，进而影响评价结果的真实性和准确性。
（4）进行工作评价。根据企业各职位情况，在确定总的评价点数及各职位数据关系等差数列的统一公差之后，对某一被评价职位，按照表1要求计算各工作评价因素分别所获得的评价点数，并对评价点数求和。我们将被评价职位的评价点数之和作为该职位的相对价值（用灾表示）。
思考题
1.什么是职能工作分析方法？与传统的工作分析方法相比，职能工作分析方法具有哪些特点？
2.职能工作分析方法的框架是什么？
3.职能工作分析的职能等级划分的依据是什么？包括哪几种类型的职能等级？
4.采取职能工作分析方法对某项工作进行分析的主要步骤包括哪些？
5.请举例说明职能工作分析方法的具体应用？
6.试述职能工作分析方法作为一种工作分析工具的优缺点。
