无论是奖励还是惩罚，都不过是一种管理手段，其目的在于要员工以最好的状态投入工作中，但需合理把握激励的时机、选用合适的方式、施以适当的力度。否则，不但起不到激励员工的目的，还会阻碍企业的发展。
作为企业的管理者，要特别注意正确使用奖励的方法，而不能滥用奖励，要避免过度理由效应。
1.1 别过度依赖物质激励
在某些情况下，人们在外在报酬和内在报酬兼得的时候，不但不会增强工作动机，反而会降低工作动机。下面这则故事很好地说明了这一问题。
一位退休的老人在一个小乡村里休养，附近有一片草地，周围的孩子会来这踢球，他们天天在此互相追逐打闹，吵闹声使老人无法好好休息。终于有一天，老人想出了一个办法。
一天，他来到草坪上，对孩子们说：“我很喜欢看你们踢足球，你们给我带来了很多的欢乐，因此我决定给你们奖励。”于是他给每个孩子五元钱，孩子们有了意外的收获，踢得更卖力了。
第二天，第三天，孩子们得到的钱和第一天一样多。
第四天，老人对孩子们说：“孩子们，对不起，我最近手头有些紧，只能减少对你们的奖励了。”钱少了，但总算还有，孩子们没有那么热烈了。
一周后，老人一分钱也不给了。结果，孩子们认为受到的待遇越来越不公正，认为“不给钱了谁还给你踢”，于是他们再也不到老人所住的房子附近的草坪上踢足球了。
结合企业管理实践，要调动员工的积极性，最重要的是使员工发现自己所从事的工作的乐趣和价值，能从工作的完成中享受到一种满足感。如果工作本身已经使员工感到很有兴趣，此时若再给员工奖励，不仅显得多此一举，还有可能适得其反。具体表现在如下两个方面。
1）一味重于物质奖励，易让员工产生单纯地“为钱而工作”的心态。
2）当某种外在的刺激消失后，若没有了奖励，结果就会反而不如从前。
1.2 过度理由效应：摆脱对物质的依赖
每个人都力图使自己和别人的行为看起来合理，因而总是为行为寻找原因。一旦找到足够的原因，人们就很少再继续找下去，而且，在寻找原因时，总是先找那些显而易见的外在原因。因此，如果外部原因足以对行为做出解释时，人们一般就不再去寻找内部的原因了。这就是社会心理学上所说的过度理由效应。
如下这则实验很好地证明了过度理由效应的存在。
1971年，美国心理学家爱德华·德西进行了一项有趣的实验：他让一些来参加实验的大学生在实验室里解答一组难以回答但很有趣味的智力题。这个实验是分三个阶段进行的：
第一阶段，每个实验参加者自己解题，不给任何奖励；
第二阶段，德西把实验参加者随机分成两组：实验组和控制组，两组同时在不同的教室进行答题活动。实验组的学生每做完一道题便可得到1美元的报酬，而控制组的学生做完后无任何奖励。
第三阶段，在第二阶段后，德西让所有的学生原地休息一会儿，在自由休息时间，实验参加者想做什么就做什么。德西这么做的目的是为了考察实验参加者在没有物质刺激时还能否维持对解题的兴趣。
结果发现：与奖励组相比较，无奖励组休息时仍继续解题，而奖励组虽然在有报酬时解题十分努力，而在不能获得报酬的休息时间，则明显失去对解题的兴趣。
通过上面的实验我们可以看出，当一个人对活动充满兴趣时，给他提供外部的物质奖励，反而会减小这项活动的吸引力。
过度理由效应的存在给我们两个启示。
（1）不要止步于任何外部理由，而要深入发掘外部理由背后的原因，哪怕这种理由看上去是一种无稽之谈。
美国通用汽车公司的庞帝雅克（Pontiac）部门曾收到一封客户抱怨信，客户发现当他去冰激凌店购买香草口味的时，他从店里出来后车子就不发动，但如果他买的是其他的口味，车子发动就很顺利。
庞帝雅克于是派了一位工程师前去处理，发现的确是这样。这位工程师当然不相信这辆车子对香草过敏。他经过一番深入的了解后，终于发现了汽车对香草冰激淩“过敏”的奥秘：问题出在“蒸气锁”上。当这位车主买其他口味时，由于时间较长，引擎有足够的时间散热，重新发动时就没有太大的问题。买香草冰淇淋所花的时间比买其他口味的要少（当时香草冰激淩最畅销，为便利顾客选购，店家就将香草口味的特别分开陈列在单独的冰柜，并将冰柜放置在店的前端；而将其他口味的冰激淩放置在离收银台较远的地方），导致引擎还无法让“蒸气锁”有足够的散热时间，从而引起发动机不能正常发动。
这位工程师向公司反映了“蒸气锁”的缺陷。设计部门迅速进行了技术改进，不久，随时能重新发动引擎的散热装置应运而生。
（2）如果我们希望某种行为得以保持，就不要给它过于充分的外部理由。
在本节开篇所讲的故事中，老人就是巧妙地利用了过度理由效应。即老人提供了一个虽然说服力并不强，但是却对孩子有足够吸引力的理由，使得他们如果只用外在理由（得到报酬）来解释自己的行为（吵闹），那么，一旦外在理由不再存在（没有报酬了），这种行为也将趋于终止。
人力资源管理中的过度理由效应：
1.奖金的刺激会在某种程度上提升员工对工作的热情，但过于频繁的奖励，会使奖励失去应有的激励作用。
2.为员工提供充分发挥的舞台和空间，如爱发明创造的，可以为其提供更多实验的机会，以此来充分激发其内在的动力。
1.3 让薪酬激励更有效
德西效应给我们的一个管理启示是：适度的奖赏有利于巩固个体的内在动机，但过多的奖赏却有可能降低人对事物本身的兴趣，降低其内在动机。关于如何最大化地发挥薪酬的激励作用，下文提供了相关的对策。
1.3.1 合理地给予报酬和奖励
由于边际激励效用是递减的，因此在采用薪酬激励时要合理地把握好“面”和“度”的尺度，并且要多种激励手段相结合。如在进行物质激励的同时加入情感的因素，这无疑会增强薪酬的作用。
1.3.2 构建起合理的绩效评价体系
只有建立起合理的评价体系，才能客观、公正地反映出员工的努力结果，这样才会激励员工多“产出”，最终实现个人与企业的双赢。
1.3.3 丰富激励的方式
企业应该从物质激励与精神激励两方面入手，不断丰富、完善激励的方式，以满足员工不同层面上的需求，从而做到事业留人、感情留人、待遇留人，以此来激发员工的工作热情和创造力。
