情景故事
某广告公司创意部的几名员工正在会议室开会，他们针对一款手机的广告方案进行激烈的争吵，一名创意人员主张通过一个爱情故事诠释手机的卖点，但是另一人则认为故事与手机关联不大，觉得拍摄一组视觉大片所获得的营销效果会更好，其他的人员各执己见，会议进行了两个小时，大家并没有对广告方案形成共识。
中午就餐的时间到了，大家建议先出去填饱肚子，下午再继续讨论。在中午休息的间隙，创意部的负责人把会议的核心人物叫到了自己的办公室，他希望这名核心人物能够缓和一下团队冲突，他认为这样显得大家十分不团结。
下午讨论的时间，大家仍然争辩得不可开交，看着这些，负责人觉得自己应该做些什么了，他决定通过实施一些策略来遏制团队冲突。
问题分析
创意部的负责人最好能悬崖勒马，放弃意欲遏制团队冲突的想法，因为一个没有冲突的团队绝对不是一个优秀的团队。创意部负责人对于冲突的认识仍然停留于20世纪40年代之前，那时人们认为所有冲突是不良的、消极的，是破坏性的，必须避免或尽量减少。因为冲突意味着意见分歧和对抗，势必造成组织、团队、个体之间的不和，破坏良好关系，影响团队目标和组织目标的实现。从20世纪40年代末到70年代中期，人们对冲突的态度由抗议转变为服从，新的关于冲突的观点认为，对于所有团队与组织来说，冲突都是与生俱来、无法避免的。既然如此，人们便应该接纳冲突，发挥其对团队和组织的有益之处。从20世纪70年代末至今，冲突的互动观点则成为主流观点，该观点指出，过于融洽、和谐、安宁和合作的组织容易对变革表现出静止、冷漠和迟钝，因此可能使组织缺乏生机和活力，适当的冲突反而有利于组织的健康发展。
创意部人员针对广告方案展开了积极的讨论，在这种思维碰撞的过程中，往往能诞生出最优的解决方案。一旦负责人遏制了团队的冲突，要求团队人员不要针锋相对，创意部必然会缺乏生机和活力，无法焕发大家的生产创意的想法。所以，管理人员不宜对所有的冲突赶尽杀绝，应该视冲突的性质采取不同的应对方案。
从冲突的性质来看，团队之间的冲突可以分为两类：建设性冲突与破坏性冲突。
建设性冲突的特点主要有：
（1）冲突双方对实现共同的目标都十分关心。
（2）彼此乐意了解对方的观点、意见。
（3）大家以争论问题为中心。
（4）互相交换情况不断增加。
破坏性冲突的特点主要有：
（1）双方对赢得自己观点的胜利十分关心。
（2）不愿听取对方的观点、意见。
（3）由问题的争论转为人身攻击。
（4）互相交换情况不断减少，以致完全停止。
一般来说，组织内部的团队之间需要适当的建设性冲突，破坏性冲突则应该被减低到最小程度。建设性的冲突往往只是观念上的冲突，而与谁提出这些观点无关，冲突的来源是对于最佳方案的追求，虽然大家在表面上针锋相对，但是却不涉及个人喜好，他们所有的行为都是指向团队绩效的。所以，管理人员应该支持和鼓励建设性冲突，因为开诚布公的谈判是产生创意的最好工具、相对建设性冲突的无私性而言，破坏性冲突则常常建立在个人恩怨的基础上，团队成员将个人的利益凌驾于团队目标之上，争吵的双方在乎的不是哪种建议是最佳建议，而是自己的观点是否能让大家臣服，以提高自己的团队地位。对于破坏性冲突。管理人员则不能心软，一定要尽力规避与预防。
团队冲突一般有两个极端，一个极端是极力回避冲突，大家一团和气，另一个极端就是团队冲突不断，但是对于工作的完善却没发挥什么正面效用。不论团队接近哪一个极端，工作效率都会不高。管理人员切不可不加分析地将所有冲突一棍子打死，导致团队工作滑向了一团和气的一端。
管理讲堂
关于如何应对团队中的冲突，管理人员应该根据团队的不同行为模式采取不同的应对方案。
一般而言，团队的行为模式有如下三种：
※ 对抗型
在这种类型的团队里，有人发起提议，便会有人加以反对，团队协作变成双方对抗，彼此各持己见，互不相让，其他的团队成员或者冷眼旁观或者成为加入某一方的追随者，即使其他的成员提供了意见，他们也无法消除分歧。团队处于僵持的状态。
针对对抗型团队，管理者最好先扮演旁观者的角色，对每一个意见都不予置评。但是在双方的争吵中，向大家提醒团队所面临的处境和所受到的影响，鼓励大家建设性解决问题。同时，管理人员还可以鼓励那些旁观者阐述自己的意见，因为不发表意见的人并不意味着他们没有意见。
如果在作了上述努力后，团队仍然无法有效地解决问题，管理人员便不得不承担仲裁者的角色，明确表达自己的意见，为团队作出决策。
※ 礼貌服从型
在这种行为模式中，当有人提出建议后，其他人便会出于责任去服从，团队氛围平和、理智，没有任何火药味，但是附和者往往只是表面上认同，心里可能并不认同自己所支持的建议。
如果你管理的团队属于这种类型，为了避免群体性思维，管理人员最好不要在最开始便限定一个狭窄的讨论框架，而是鼓励大家广泛地讨论问题。
※ 隐形反对
这种行为模式与礼貌服从型类似，在这种模式中，有人发表一个观点后，大家表面上都会同意，但是他们并不是真正地认同———团队成员之间并没有达成真正的共识，团队人员只是把自己真正的想法隐藏起来。
对于具备这种行为模式的团队，管理人员应制定鼓励反对者畅所欲言的规则，让他们在团队中发出自己的声音，以旁敲侧击他们的真实看法。
去梯言———
冲突往往是团队创造力的一个来源，你不应该继续带着有色眼镜看待冲突，为了尽可能使冲突贡献于团队绩效，你除了应该对有价值的想法进行奖励外，还要学会鼓励团队成员为了共同的团队目标而各抒己见。
