情景故事
A公司是美国的一家中型公司，汤姆是销售部门的主管，在员工会议上，汤姆做了这样的发言：“珍妮当选为部门的季度最佳雇员，我知道大家都愿意和我一起向她报以热烈的掌声。”其他的员工都应景地鼓起掌来。
但是在私底下，汤姆却无意中听到部门的员工在进行如下的讨论：“她有什么特别的地方？我知道她的工作做得很漂亮，但不见得就比你我强。你不认为他和头儿有一手吧？”
不料会议结束后，珍妮也找到了汤姆：“我真的希望你能在宣布结果之前问一下我的意见，”她结结巴巴地说，“现在部门内的每个人都对我十分恼火，没有他们的帮助，我什么也做不了。”
问题分析
汤姆只对珍妮一个人进行了表扬和奖励，也便意味着部门内的其他员工都不够优秀，他们的工作表现还不能得到组织的认可。当然，很可能组织中会出现某个特别优秀的员工，相对其他的员工，这位员工毋庸置疑是最优秀者，但是这种情况并不多见。最普遍的情形是，员工的工作表现没有分明的孰优孰劣，很难界定出一个独一无二的最优秀者，因此，如果管理者只是对组织内的某一个人进行奖励的话，将会挫伤其他员工的工作积极性，使他们人为地降低自己的工作成果。同时，让一人独得也是人际纠纷之源，不利于组织氛围的和谐。在整个部门，只有珍妮一人受到了奖赏，自然容易使珍妮成为其他员工敌视的对象，在日后的工作中，当珍妮需要其他同事的协助时，很可能遭到他们漠视的对待，使珍妮难以较顺利地完成工作。
管理讲堂
管理者对员工进行奖励，目的无非两个，一是鼓舞表现优秀的员工继续努力，对他们既往的表现进行正向强化，二是通过被奖励员工产生的表率作用，使其他员工意识到只要工作富有成效便会受到组织的奖励，在组织内部，遵从“多劳多得”和“有功则赏”的规则，使奖赏成为激励的力量。但是，如果部门主管只是让一人独得，上述两个初衷便很难实现，关于如何解决这个问题，管理者不妨参考如下建议：
※ 员工只要表现良好，作出了值得表彰的成绩，管理者便应该对其表示认可
不一定非要等待什么奖励周期，固然一般在奖励周期所进行的认可和奖赏比较正式和隆重，员工能得到更大的心理满足感。但是，对于员工而言，他们往往真正在意的是主管是否关注自己，自己的日常工作是否能得到主管的认可。一句恰如其分的赞扬、一个颔首认可的动作，都能使员工内心快乐起来，增加对组织的满意度。
※ 试着在公司形成这样的氛围：鼓励员工相互之间表示他们的认可
不要小看来自同事的认可，这种认可的意义往往与来自经理的认可相当。来自同事的认可属于一种群众的意见，既避免了由于单独受到主管认可所遭受的敌视，也有助于形成融洽的组织氛围。因此，主管要善于鼓励部门的员工对其他人的工作表示认可，这种方法不论是对于认可方还是被认可方，都会产生正向鞭策力量。
※ 在组织中可以尝试建立这样的制度，一旦有员工达到了或超过了某一标准，便给予认可和奖励
比如，对于销售部门而言，只要员工的单个合约的成交量达到某一个数额，主管便对其进行奖励；对于市场推广部门，如果某个员工的创见对于公司的产品推广起到了积极的作用，便会得到来自主管的奖励。这种激励手法使员工所受到的奖励和工作业绩直接挂钩，一定程度上减少了其他员工对于受奖励员工的非议。
上述原则适用于员工表现不太悬殊的部门，如果部门中的某个员工表现确实格外优秀，事事拔得头筹，主管也可让一人独得，由于优秀员工的工作表现已经具备相当的说服力，一般而言，其他员工不会产生不公平感。
不过，在一般的情况下，主管最好不要选用让一人独得的奖励手段，这种奖励手段除了鼓励员工之间相互竞争外，还会诱发员工产生以邻为壑的心理，不愿意为其他员工提供帮助，各自以封闭的心态独耕脚下的一亩三分地。
当然，不让一人独得并非鼓励平庸，主管应设立一个高标准，鼓励部门的员工都向着这个高标准看齐，所有的员工即使难分伯仲，但却各个优秀，他们共同形成了一个高绩效的部门。
去梯言———
除了这种情况外———你部门真出现了这样的一名员工，他优秀地让其他员工望其项背，最好不要让一人独得，否则你部门的人员便会陷入猜疑、抱怨、不满、恶性竞争的境地。
