完成对墨西哥Ｓｉｃａｒｔｓａ的改造之后，米塔尔马上又将眼光瞄向美国的后院。１９９４年，他如法炮制，成功并购加拿大第四大钢铁厂ＳｉｄｂｅｃＤｏｓｃｏ，并在一年内扭亏为盈。在墨西哥与加拿大布点之后，进军美国已经只剩下时机问题。
在瞄准美国的同时，米塔尔同步展开欧洲布局，１９９５年，他成功并购德国最大的盘条生产商汉堡Ｓｔａｈｌｗｅｒｋｅ，以及哈萨克斯坦年产５５０万吨的Ｋａｒｍｅｔ钢铁公司，一年之内双双扭亏为盈。
１９９７年，米塔尔拿出部分股份，将Ｉｓｐａｔ国际分别在美国纽约与荷兰阿姆斯特丹交易所上市，融得７．７６亿美元，并由此开辟一条全新的融资渠道，为之后重大的并购与改造奠定了资金储备。
１９９８年，美国第六大钢铁公司内陆钢铁经营陷入困境，米塔尔顺势拿下，并以相同的手法迅速扭亏为盈，从而在美国钢铁市场站稳脚跟。
在内陆钢铁陷入困境的同时，美国其他几大钢铁公司的状况也很不理想，来自华尔街的金融家罗斯捷足先登，迅速购进伯明翰钢铁等几大钢铁巨头的股票，迅速获得控制权。之后，罗斯迅速将几家亏损的钢铁公司合并为美国国际钢铁，并通过重组、减薪等一系列手法，使财务上出现盈利，然后伺机出手套利。
２００４年，米塔尔看准机会，以４５亿美元从罗斯手中接过国际钢铁，成功登上世界钢铁业制高点，年产钢量也一下子跃居全球第一，成为新一代钢铁之王。
在美国市场得手之后，米塔尔马上加快对欧洲的布局，先后成功收购罗马尼亚政府下属的Ｓｉｄｅｘ钢铁厂、捷克最大钢铁生产商ＮｏｖａＨｕｔ，以及波兰年产钢量超过６５０万吨的最大钢铁生产商ＰｏｌｓｋｉＨｕｔｙＳｔａｌｉ。
２００６年１月，米塔尔又出人意料地提出收购欧洲钢铁业老大阿塞洛，遭到极力反对及多轮反收购，但由于之前整个欧洲的重大钢铁厂已经几乎全被米塔尔收购，阿塞洛最终不敌米塔尔的强大攻势，于２００６年６月２５日同意并归米塔尔旗下。
新米塔尔以１．１亿吨的年钢产量在全球钢铁业遥遥领先，成为一个不折不扣的钢铁帝国，米塔尔家族也成为全球第一大钢铁家族。
六、安迪亚：米塔尔的接班人
如今，５７岁的米塔尔本人仍宝刀不老，但他早已培养出接班人，这就是他的大儿子安迪亚·米塔尔。
安迪亚１９９６年毕业于全球最好的沃顿商学院，毕业后听从父亲的安排，先在全球着名的投资银行苏黎世信贷并购部磨炼一年，然后于１９９７年正式加入家族钢铁公司并购部。由于表现出色，尤其是思路大胆，１９９９年就被米塔尔任命为Ｉｓｐａｔ国际公司并购部总裁，担当集团在并购方面的高参兼操盘手。
安迪亚不仅迅速进入角色，而且眼光更开阔、手笔更大气。公司２００１年对罗马尼亚Ｓｉｄｅｘ钢铁厂的收购方案即出自安迪亚之手。２００３年，父亲收购捷克最大钢铁生产商ＮｏｖａＨｕｔ，几乎由安迪亚一手操作。２００６年１月，又是安迪亚给父亲提出一个惊人的建议：收购欧洲钢铁巨头阿塞洛。
２００４年，米塔尔将ＬＮＭ控股集团与Ｉｓｐａｔ国际合并，重新成立米塔尔钢铁时，年轻有为的安迪亚更受重用，被任命为总裁兼首席财务官，成为钢铁帝国接班人的不二人选。
思考题：
１．米塔尔的成功对于国内钢铁企业有何启示？
２．米塔尔的运作对于寻求并购的企业有何启示？
３．米塔尔家族能够给我国的家族企业以什么启示？
４．请简单评价米塔尔本人的领导风格和特点。从长期来看，这种风格和特点对于企业而言的优点和缺点都有哪些？
５．米塔尔已经开始进入中国，对于中国的钢铁企业而言，应该如何应对这一国际巨人的挑战？
６-５读者文摘公司的变革
《读者文摘》，你可能没有读过它；但是，你毫无疑问会在你祖母的家里或者在医生办公室旁边的等候室里见过它。它在世界流行杂志中位居第一，曾被翻译成１９种语言，在全球拥有超过１亿的读者。读者文摘公司不但出版《读者文摘》，而且涉足图书、音乐、录像、ＭＴＶ和专业性杂志等领域。该公司的产品通过良好的直接邮寄和被认为世界最好最广泛的顾客资料库开拓市场。虽然该公司拥有强大的生产运营和营销优势，但它仍然有过一段艰难岁月的挣扎。在２０世纪９０年代中期，该公司核心业务的收入和利润持续下降。甚至令人羡慕的出版物中的旗舰——《读者文摘》的读者群和发行量也在下降。该公司的首席执行官托马斯·欧·瑞特进行了一些重要的变革。然而，促使一个历史悠久和传统的公司进行变革并不是一项容易的工作。
读者文摘公司是在１９２２年由里拉和大卫·沃乐斯共同创立。在格林威治村庄的一个工作间里，他们出版了题为“保持价值和利益”的第一本期刊。这种观念至今仍然在广泛的媒体形式中被运用。这个公司被赋予对各个年龄段和文化层次的人们进行信息传播、充实心智、娱乐和激励的责任。许多年以后，公司在出版业建立了自己的牢不可破的地位，并通过把产品销往不同地区发展公司的事业。然而，随着公司规模的扩大，读者文摘公司也像许多传统的组织一样发展的速度开始缓慢下来，并且变成了具有“糖浆”一样的官僚型的组织文化。读者文摘公司的员工已经适应了这种阔气地做生意的方式和像家长一样管制的工作方式。例如，价值为１亿美元的艺术收藏品提高了设在纽约的公司总部的品位。创始人大卫·沃乐斯是很出名的，因为他给那些从来没有乘坐过飞机的员工搭乘喷气式飞机的权利；而且，在下午４：３０分，尖锐的铃声宣告每天工作的结束。由此可见，该公司是一个坚守旧时代官僚特征的企业。
由于经营业绩持续恶化，公司被迫进行战略和管理变革。公司董事会曾经在几年内连续雇用和解聘了４位首席执行官。这些首席执行官曾经努力重塑公司，但是效果不佳。最后，公司在１９９８年雇用了托马斯·欧·瑞特。虽然，他的变革策略令许多公司的老员工难以忍受，但是在谈论由谁来重振这个公司时，瑞特正是公司的最佳人选。
与典型的《读者文摘》式的管理人员相比，来自美国运通公司的瑞特采用了一种比较宽松的管理方式。他是一个开放式的、易于接受意见的和善长社交的领导者。但是，他也知道公司必须进行一些重大的变革，并且这些变革是比较难以进行的。公司为了降低３．５亿美元费用，解聘了１０００名员工、出售了公司的喷气式飞机、取消了一些高级管理人员的福利项目，例如乡村俱乐部会员资格等。公司还出售了艺术收藏品。尽管许多老员工对艺术收藏品的出售感到非常伤心，但是瑞特认为如果公司要成为一家反应迅速、众所周知和直接服务于市场的企业，出售这些艺术收藏品是一件正确的事情。而且，瑞特还改变了公司的工作方式。根据研究结果，他用了大约１年的时间发展邮递业务，还雇用了其他公司来做一些这部分工作。一些员工坚持使用多年的标准程序来抵制这些变革。但是，瑞特说：
“降低成本的策略只是一个使每一个人将必须改变他的工作方式的信号而已。”随着变革的进一步深入，瑞特推行了几项增强公司品牌的策略，包括人寿保险业务和信用卡业务。
变革还影响了公司的业绩，因此一些老的员工抱怨说，瑞特所进行的试图打造公司的活力和发展的改革措施与公司以前所进行的已经失败的改革没有什么区别。他们不认为，公司上层的热情会逐渐扩散到公司的基层。正如瑞特的前任所说的：“当你拥有一个像《读者文摘》这样成功的公司时，公司的各项程序已经固定，想改变它们太难了。”瑞特反击他们说：
“他的变革与以前不同，因为他尊重《读者文摘》的品牌和员工的才能，目前仅仅是迷路而已。”
思考题：
１．解释促使读者文摘公司进行变革的内部因素和外部因素是什么？
２．促进公司进行文化变革的条件是什么？
３．你能从这个案例中学到有关文化变革的什么经验？
