奥斯特曼每月向所有雇员发出一封定名为“来自总经理部”的信，她认为这是传递信息的一种好方式。然而，一旦出现了重要情况，她还要把各部门负责人召集到那个简朴的橡木镶板会议室，在她看来，这样做会使这些负责人确实感到他们是管理部门的成员并参与了重大决策的制定。根据会议的礼仪规定，所有与会人员都要在预定时间之前就座，当奥斯特曼夫人进来时要起立致意，直至得到允许后再坐下。这次会议，奥斯特曼进来后只简单地点了点头，示意他们坐下。
“我叫你们都来，是想向你们说明我们所面临的可怕的经济形势。我们面对的是一群正在咬我们脚后跟的恶狼一样的对手。他们正在迫使我们以非常低的价格出售我们的产品，并且要我们按根本不可能实现的日期交货。如果我们这个大公司——自由企业的一个堡垒——还打算继续存在下去，我们所有的人就都要全力投入工作，齐心协力地干。下面我具体地谈谈我的意见。”
在她发表完意见以后，奥斯特曼用严厉的目光向在座的人扫视了一下，似乎在看是否有人敢讲什么。没有一个人说话，因为他们都知道，发表任何意见都会被奥斯特曼夫人看成持有不同意见。
“首先，我们这里需要想象学。我们需要积极思想的人，而且所有的人都应当通力合作。我们必须要使生产最优化，在考虑降低成本时，不能对任何一个方面有所疏忽。为了实现降低成本的应急计划，我在公司外聘请了一个最高级的生产经理。
我们要做的第二件事是最大限度地提高产品质量。在我们这个企业里，质量就是一切。每部机器都必须由本部门的监督员按计划进行定期检验。只有经过监督员盖章批准后，机器才能开始运转，投入生产。在质量问题上，再小的事情也不能忽视。
在我的清单上列的值得认真考虑的第三个问题是增强我们的推销员的力量。顾客是我们这个企业的生命线，尽管他们有时不对，我们还是要态度和气地、灵活地对待他们。我们的推销员必须学会做生意，使每一次推销都有成效。公司对推销员的酬报办法是非常公正的，即使如此，我们还打算通过提高滞销货的佣金率来增加他们的奖金数额。我们想使这个意见在董事会上得到通过。但是，我们必须保住成本，这是不能改变的。
最后，我要谈谈相互配合的问题。这对我们来说比其他任何问题都更加重要。要做到这一点，非齐心不可。领导就是配合，配合就是为同一目标共同努力。你们是管理部门的代表，是领导人，我们的目标你们是知道的。现在让我们一起努力工作，并迅速地把我们的这项复杂的事情搞好吧！要记住，我们是一个愉快的大家庭。”
奥斯特曼结束了她的讲话，参加会议的人都站了起来，静立在各自的椅子旁边。奥斯特曼收起文件，离开会议室朝她的办公室走去。
思考题：
１．这次会议的目的是什么？
２．奥斯特曼究竟想说什么？用简单、直截了当的语言把她的讲话改写一下。你认为她的分析正确吗？
３．在这个案例中，构成沟通障碍的除了语言因素之外，还有什么因素？
４．假若这次会议由你安排，你打算怎样来保证双向的沟通？
４-２４小道消息传播带来的问题
斯塔福德航空公司是美国西北部一个发展迅速的航空公司。然而，最近在其总部发生了一系列的传闻。公司总经理波利想出卖自己的股票，但又想保住自己总经理的职务，这是公开的秘密了。他为公司制订了两个战略方案：一个是把航空公司的附属单位卖掉；另一个是利用现有的基础重新振兴发展。他自己曾对这两个方案的利弊进行了认真的分析，并委托副总经理本查明提出一个参考的意见。本查明曾为此起草了一份备忘录，随后叫秘书比利打印。比利打印完后即到职工咖啡厅去。在喝咖啡时比利碰到了另一副总经理肯尼特，并把这一秘密告诉了他。
比利对肯尼特悄悄地说：“我得到了一个极为轰动的最新消息。他们正在准备成立另外一个航空公司。他们虽说不会裁减职工，但是，我们应该联合起来，有所准备啊！”这些话又被办公室的通讯员听到了。他又高兴地立即把这消息告诉他的上司巴巴拉。巴巴拉又为此事写了一个备忘录给负责人事的副总经理马丁。马丁也加入了他们的联合阵线，并认为公司应保证兑现其不裁减职工的诺言。
第二天，比利正在打印两份备忘录。备忘录又被路过办公室的探听消息的摩罗看见了。摩罗随即跑到办公室说：“我真不敢相信公司会做出这样的事情。我们要被卖给联合航空公司了，而且要大量削减职工呢！”
这消息传来传去，３天后又传回到总经理波利的耳朵里。波利也接到了许多极不友好，甚至是敌意的电话和信件。人们纷纷指责他企图违背诺言而大批解雇工人，有的人也表示为与别的公司联合而感到高兴。而波利则被弄得迷惑不解。
思考题：
１．请描述斯塔福德航空公司在传闻中所发生的关系。
２．总经理波利怎样才能使问题得到澄清？
３．这个案例中发生的事是否具有一定的现实性？
４．你认为应该采取什么态度对待非正式沟通问题？
４-２５回答“不能回答的问题”
厂长巴特比平常提前半小时召开管理员的每周例会。管理员一进入会议室，看见总公司的副总裁兰德斯跟厂长坐在会议桌的首席，就知道会有什么特别的事情。
“各位，”巴特说，“兰德斯要求参加我们本周的例会，因为公司合并的说法到处流传。兰德斯先生，我相信除了刚接手纺纱部工作的亚特·汉福，这些人你都认识。”他于是介绍新的管理员。
“很高兴跟各位再见面，”兰德斯说，“我要谈一件尔后三星期左右你们可能会碰到的苦差事，那就是如何回答‘不能回答的问题’。我相信各位都已听说过我们公司可能跟艾西姆公司合并的事吧？”
每个人都点头，会场一阵耳语。
“你们必定知道，”兰德斯继续说，“那件事目前仍处在谈判阶段。谈判常是敏感的事。一笔交易的成败，依靠各种的因素——查账员的报告、股东的反应、股票交易的情形、政府机构查看机密文件——我可以再提十几项因素。”
“因此，你们中有人如果认为被隐瞒了正在谈判的事情，那也许是因为我们自己也没有答案。如果我们说出行动的方向，然后因无法控制的因素而改变，我们就会像个傻瓜，不是吗？因此，我第一点要说明的就是，在我们能向各位吐露秘密的时候，绝不会在最后一刻才给各位一个惊奇。”
“但事情现在已达到可以发表明确声明的阶段，你们是本厂的管理人员，也都会有所牵连。巴特和我认为，你们一定乐于听到总公司把事情讲清楚，这就是我今天来的理由。”
兰德斯然后把真相全盘托出，他讲的内容摘要如下：
是的，合并即将完成，但为了法律上和其他的理由，他不认为这次会议有必要浪费时间讨论三周内还不会发布正式声明的事。但因为本厂的管理员要做一些先头计划，所以他要把背景资料全告诉他们，不过总裁再三吩咐，在向所有员工、股东和传播界正式通知前，无论如何都不得泄露公司的决定。
是的，这个厂要关闭，但它的业务会跟艾西姆在７５里外的现代化工厂归并。是的，有些人将会受不利的影响，这是免不了的事。但有６０％的员工，如果他们乐意到新厂工作，会找到空缺的位置，而且薪水不减少。搬迁的生效日期要在６个月之后。
工厂现有管理人员的工作如何得到重新安置，还要经过很多次的讨论——如年资和其他影响调动和人事安排的问题。
显然这些问题无法在这次会议中解决，但巴特在会上也花了相当的时间来说明：尔后的三周，如何跟员工讨论；这段期间管理委员会得到进一步的消息，但不能泄露核心问题。巴特重复兰德斯的说法，如何去回答不能回答的问题是这段时间工作的关键。
“我们的工人不是傻瓜，”巴特说，“很多人看见兰德斯进来，这次会议的时间也是平常的两倍。他们知道不会是讨论上个月订货的问题，或修补员工停车场的坑洞。”
“这是棘手的事，但你们要尽可能地积极和肯定，不得泄露任何机密消息。如果没做到，将会播下不信任的种子，最后只会伤到你们自己。”
经过进一步的讨论后，巴特总结了回答不能回答的问题应注意的几项基本原则。他再三说明，管理员在同员工对话时应格外注意沟通的技巧。
思考题：
１．你认为有必要将尚没有结果的工厂关闭与合并这样的大事事先向有关人员作些说明吗？说明要做到什么样的程度？隐瞒或透露事情的真相各有哪些利弊？
２．对结果不确定的事情，有何理由支持管理人员要比一般员工更早知道更详细的消息？
３．假如你是该厂的一位管理人员，你如何对你的下属回答“不能回答的问题”？应当注意哪些沟通的方法？
４-２６轴盘的引入
从前，有一个大的快餐联营商店的总经理参加了“工商业中人际关系”
的讲座。他是抱着学到一些有用的东西的希望去听这个讲座的。多年的经验使他相信，如果人际关系问题会麻烦任何企业，那么，它一定会麻烦餐馆业。
演讲人讨论了许多造成人际关系问题的压力。他讲到心理压力、社会压力、利益矛盾、权力结构的矛盾等等。这位总经理听不懂演讲人所说的全部内容，但是，他确实带着一个概念回到家里。如果有这样多来自各方面的压力，那么，可能对他的经理们的要求太高了；不能想象要他们看出全部问题，还要他们单独地解决所有问题。他想到也许他应该从几个不同学科领域请一些专家来，让每一位专家对人际关系问题的解决做出他自己方面的贡献。
于是，餐馆联营商店总经理决定和他的高级经理成员在一起，在一天早晨会见一位社会学家、一位心理学家和一位人类学家。总经理向科学家们提出了问题的要点，并讲到他希望他们可能对这个有关人际关系问题得出一个跨学科的回答。人事经理介绍了对离职人员访问的记录。他解释道，辞去餐馆工作的大多数人是由于工作的无效率和同事们的坏脾气所造成的压力感过重。
科学家们接受了这样的一些任务：找出为什么女服务员哭着不干工作、为什么厨师离开工作、为什么经理们变得如此烦恼以致他们要立即坚决当场开除雇工等等的原因，并找出解决这些问题的对策。
后来，在一个会议室里，专家们坐下来着手他们的工作。不久，就可以看出，这些专家正好像是三个盲人，而问题可能正是谚语里的象。由于所受的教育和经验不同，他们观察事物的方法也不同。因为彼此的语言不同，他们决定分开来研究较好。每个人去一个不同的城市，用自己的方法开始观察。
第一个回来的是社会科学家，他给管理领导人的报告说：
“我以为我发现了一些非常基本的东西。从某种意义来说，很明显，有一件事情以前可能完全被忽视，那就是你们的人际关系问题发生在高峰营业负荷时间。也就是当女服务员哭着停止工作的时候，当厨师变得情绪急躁突然离开工作的时候，当你的经理们发脾气和轻率地开除雇工的时候。”
他在详细说明这个问题，并展示了几张有斜线和直线条的图表以支持他的主张以后，提出了他对问题的解决办法。他说：“简言之，先生们，你们这里有一个社会问题。”他走到黑板边，开始写字。他一边写一边说：
“你们在高峰营业负荷时间存在着一种压力模式。在顾客和女服务员之间有压力……
女服务员和厨师之间有压力……
在女服务员与经理之间有压力……
经理与厨师之间……
而经理为顾客的抱怨所震动。
我们能看到一件事情，从社会学的角度说，它似乎是不公正的。在餐馆里，经理的地位最高，厨师其次，而女服务员总是‘当地雇用’的，所以，地位最低。当然，她们的地位较公共汽车练习生和洗菜碟工的地位高一些，但当然比厨师的地位低，然而她们却给厨师发命令。
地位较低的人给地位较高的人发命令似乎是不对的。我们必须拿出一个办法打破女服务员和厨师之间面对面的关系。我们要使他们无需彼此讲话。我的意见是，在订菜柜台上放一个‘轴盘’。我所称的‘轴盘’是在轴上的一个轮子，在轮子上有夹子。这样，女服务员只要把订菜单放在轮子上，而不必向厨师呼叫订菜单。”
当社会学家离去时，总经理和他的成员讨论了社会学家所谈的内容，觉得有一些道理。但是，他们决定等听听其他几位科学家的意见以后，再采取措施。
第二个研究回来的是心理学家。他向管理领导人报告说：
“我以为，我已经发现一些相当基本的东西。从某种意义上来说，很明显，有一件事情以前可能完全被忽视了，那就是你们的人际关系问题发生在高峰营业负荷时间。也就是当女服务员哭着停止工作的时候，当厨师变得情绪急躁突然离开工作的时候，当你的经理们发脾气和轻率地开除雇工的时候。”
然后，心理学家在黑板上画出同样的顾客、女服务员、厨师和管理人员之间的压力模式。但是他的解释稍有不同。
他说：“按心理学讲，我们可以认为经理是父亲式的人物，厨师是儿子，而女服务员是女儿。我们知道在我们的文化中，你不能叫女儿给儿子下命令。这就会玷污他们内部的自我结构。
