一个周末的下午，亨利和他的朋友及同事迪安一起打高尔夫球。他了解到他所在的部门新雇了一位刚从大学毕业的程序编制分析员。尽管亨利是个好脾气的人，但当他听说这新来者的起薪仅比他现在的工资少３０美元时，不禁发火了。亨利迷惑不解。他感到这里一定有问题。
下周一的早上，亨利找到了人事部主任埃德华，问他自己听说的事是不是真的？埃德华带有歉意地说，确实有这么回事。但他试图解释公司的处境：“亨利，编程分析员的市场相当紧俏。为使公司能吸引合格的人员，我们不得不提供较高的起薪。我们非常需要增加一名编程分析员，因此我们只能这么做。”
亨利问能否相应调高他的工资。埃德毕回答说：“你的工资需按照正常的绩效评估时间评定后再调。你干得非常不错！我相信老板到时会给你提薪的。”亨利在向埃德华道了声“打扰了！”便离开了他的办公室，边走边不停地摇头，很对自己在公司的前途感到疑虑。
思考题：
１．本案例描述的事件对亨利的工作动力会产生什么样的影响？哪一种激励理论可以更好地解释亨利的困惑？为什么？
２．你觉得埃德华的解释会让亨利感到满意吗？请说明理由。
３．你认为公司应当对亨利采取些什么措施？为什么？
４-１８“表扬不能当饭吃”
史迪夫并不是特别地喜欢公司所采用的绩效评价和考核制度，但他必须生活在这些制度中，这种制度既不比别的公司的制度好，也不比它们的差，它是通过建立奖励基金的方式发挥作用的。如果这一会计年度的工资总额是１００万元（且经营稳定和有足够的现金），公司就确定一个固定的百分比用作下一年度的晋升和凭成绩提工薪。若这固定的百分比是５％，就有５万元的基金留来用作薪金的增加。虽然对该基金的利用没有什么正式的规定，但每一位管理者都要利用该基金增加他下属人员的工资，只是加薪的平均数量不超过现行的５％而已。从理论上讲，管理者应该鼓励那些最有效率的生产者，给他们以较大数量的加薪，对表现平平者的加薪只是很少的一点，而对于那些勉强合格者却不应有任何加薪。然而，实际情况却常常未必如此。面对５％的规定，像史迪夫这样的管理者发现，用他们自己掌管的那点奖励基金，是不能充分奖赏那些能干的员工的。实际上，为了使抱怨和不满达到最小的程度，几乎每个人都能涨点工资。
史迪夫描述了公司考核制度中的一些不公正之处，并谈了一些他最近所经历的事情。
几乎每一个人都必须得到一定量的加薪，否则你肯定会遇到一些麻烦。虽然我不愿承认，实际上表现平平的人获得了加薪的平均数（５％）。
如果有人表现较差的话，他也得有２％-３％的加薪，若要是少于这点的话，他必定会恼怒而无礼。因此，留下７％-８％给那些最佳贡献者。虽然这作为加薪并不坏，但它只比表现平平者多２％-３％，根本不能鼓励超额生产。
这种制度一直使我感到困扰，直到我参加了一个由我们公司主办的短期管理研讨班。一共有１７位管理人员参加了这一活动，并由来自纽约的大名鼎鼎的管理专家进行指导。
这位专家对我们过于重视金钱和加薪这一问题进行了评论。他认为钱并不能激励人！然后他列出了他所认为的激励人的因素。我不记得其准确排列了，但他大概是这样写的：
富有挑战性的工作
富有趣味的工作
富有变化的工作
行动的自由
责任
成就感
个人的成长与发展
荣誉
良好的合作者
优越的工作条件
薪金
想想看，薪金是在最后一排，起初这简直令我难以置信，经过思考以后，我才能明白除薪金外所有这些项目也都是相当重要的。当这个研讨班结束的时候，我似乎不像以前那样关心考核提薪的限额了。
就在研讨班结束后的那周，我对一个表现突出的员工进行考评。我们是用周年纪念日这一日期（从员工被雇用的日子算起）进行考评的，这位员工刚好满一年。
我还记得我使用刚刚从研讨班学到的东西。我强调了他的贡献，特别表扬了他这一年来所取得的成就。然后我们谈到要充实丰富他的工作，使其更有趣味和富有挑战性。我们甚至还为下面的几个月设立了目标和达到这一目标的评价标准。直到我们与他谈到他的具体加薪数量时，我还是很为自己感到骄傲的。
他对这一数量表示了相当的不满和恼怒，“５％？”他说，“这就是我在这所有赞誉之后所得到的吗？节省这些漂亮的字眼留给其他人吧……表扬不能当饭吃！”
思考题：
１．你觉得史迪夫做错了什么？
２．史迪夫所在公司的考核制度有哪些优缺点？
３．你认为可对其考核办法做些什么改变，以增强其激励力？
４-１９林肯电气公司的激励制度
林肯电气公司总部设在克利夫兰，年销售额为４４亿美元，拥有２４００名员工，并且形成了一套独特的激励员工的方法。该公司９０％的销售额来自生产弧焊设备和辅助材料。
林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资。员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。在过去的５６年中，平均奖金额是基本工资的９５．５％，该公司中相当一部分员工的年收入超过１０万美元。近几年经济发展迅速，员工年均收入为４４０００美元左右，远远超出制造业员工年收入１７０００美元的平均水平，在不景气的年头里，如１９８２年的经济萧条时期，林肯公司员工收入降为２７０００美元，这虽然相比其他公司还不算太坏，可与经济发展时期相比就差了一大截。
公司自１９５８年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到几点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；而且要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周３０小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。
林肯公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与国内竞争对手相比，林肯公司的总体生产率是他们的两倍。自２０世纪３０年代经济大萧条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被《幸福》杂志评为全美十佳管理企业。
思考题：
１．你认为林肯公司使用了何种激励理论来调动员工的工作积极性？
２．为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工的工作？
３．你认为这种激励制度可能给公司管理当局带来什么问题？
４-２０哈德森公司的工作表现奖金制
哈德森股份有限公司是美国中西部地区的一家帽子制造公司。公司由哈德森创建于６０年前。目前由哈德森的女儿苏珊继任总经理。公司有２３位管理人员，４２位推销人员和３００名全日制工人。对管理人员实行固定工资制，对销售人员实行定额销售报酬制，对工人则实行计时工资制。
近年来帽子行业处境艰难，帽子市场日益萎缩。公司近两年来虽然与美国陆海军签订了几个合同，但也只能使公司勉强维持下来。
再过２个月，公司又要与代表工人的工会续订劳动合同了。该公司的职工已有２年没有增加工资。为此，工会坚决要求提高工人的工资。该公司工人的现在每小时工资要比别公司职工的工资低１美元。
苏珊责成公司人事经理草拟了一个方案，试图满足工会的要求，给工人提高工资，以求合理解决劳资关系。这个方案的基本要点是：
１．把工人数从现有的３００人裁减到２５０人。
２．把工人原来的计时工资制改为工作表现奖金制。具体说，要重新制定每项工作的具体指标，对达到指标者付给一定额的工资，对未达到生产指标者，则要从基本工资中扣除１５％；取消原来给每顶帽子的奖金制，改为实行超产奖励制，如超过基本生产标准１０％者，则可拿到一定数目的奖金，如超过１０％以上者，则可领到更多的奖金。
在此同时，苏珊对即将续订的劳动合同增加了两项新的内容：①在把现有职工削至２５０人后，公司同意不再裁减工人。②如果公司的年利润超过２０万美元的话，公司将拿出其中１０％的利润分配给职工。
工会已看过公司的新建议草案，虽然尚有些保留意见，但工会可能会接受公司的建议。工会还声称，如果在商讨新合同签订期间工人的工资尚未提高２０％的话，那么新的合同建议就得废除。
思考题：
１．试应用强化理论分析哈德森公司改革前的工资制度。
２．哈德森公司对工人工资制度的改革遵循了哪一种激励理论？
３．你预测该公司在未来工作中会在职工激励方面遇上什么麻烦？
４-２１为了升级而调走
“你能到我的办公室来一趟吗，罗比？”工厂经理托克问道。“可以，马上就来”，罗比说。他是工厂的质量管理部门负责人，来公司工作了４年时间。在大学拿到机械工程学位后，他先后当过生产工长和维修车间主任，尔后提升到目前的职位。罗比心里明白托克的电话是为了什么。
“看到你的辞职信我很吃惊，”托克直截了当地说，“我知道威尔逊公司将得到一位好员工，但我们这里更需要你。”“关于这我想过很久，”罗比说，“可是这儿好像没有我的前途。”“你为什么这样说？”托克问道。“噢，”罗比毫不掩饰地回答，“我上一级的职位是你的。你才３９岁，我不认为你会马上离开这职位。”
“事实上我很快就离开”，托克告诉罗比说，“这是我知道你提出辞职后为什么如此吃惊的原因。我想我明年６月份会调到公司总部任职。另外，公司有几个工厂比这大得多。那些工厂不时地需要优秀的人手，不管是在质量管理方面还是在综合管理方面。”
“不错，我听说去年在辛辛那提开办了一个厂”，罗比说，“但当我得知这消息时，职位已经都安排好了。我们只有在看到公司的报纸后才知道其他工厂的工作机会。”
“这些不是我们现在要谈话的问题。告诉我，需要怎样才能让你改变主意？”托克问道。“我想我现在已无法改变主意了，”罗比回答道，“因为我已经与威尔逊公司签订了合约。”
思考题：
１．试评价这家公司的信息沟通系统。
２．你认为有什么措施能阻止罗比辞职？
３．请从激励理论的角度分析罗比辞职的动机。
４-２２制定沟通的策略
假定你是一家大型全国性公司的一分支机构经理，你对地区事业部经理负责。你的分支机构有１２０名员工，在他们与你之间有两个层次的管理人员——作业监督人员和部门负责人。你所有下属人员都在本分支机构的所在地工作。请对下面描述的四种案例情形分别制定出有效的沟通方案或策略。并说明你采取这种策略的理由。
案例１
你的１名新任命的部门经理明显地没有达到该部门预算的目标。成本控制人员的分析报告表明，该部门在再上个月，原材料和设备费、加班费、维修费和电话费等项目超支了４０％。当时你没有说什么，因为这是部门经理就任的第１个月。但这次你感到必须采取某种行动了，因为上月份该部门的开支又超预算５５％，而其他的部门并没有这样的问题。
案例２
你刚刚从地区事业部经理的电话中听说，你们的公司已被一家实力雄厚的企业收购。这项交易在１小时内就会向金融界宣布。事业部经理不知道具体的细节，但要求你尽快将这消息告诉你的手下人。
案例３
一项新的加班制度将在１个月内生效。过去，作业监督人员在确定加班人选时，是当面或通过电话并按工龄长短的次序征求个人意见后敲定。
这样，资历较长的工人便享有加班工作的优先权。这种做法已被证明为慢而低效，因为过去几年内不少资深的工人已经减少了加班时间投入。而新的制度将在加班任务安排方面给各位监督人员以更大的变通性，也即要将提前１个月征得工人们对加班的允诺。你发现部门经理和监督人员都明确赞成这项新的制度，且大多数的工人也都会喜欢的，但一些资历较深的工人可能对此有意见。
案例４
你的上司曾在你的职位上工作过多年。这次你了解到，他越过你而直接同你的两位部门经理进行了沟通。这两位部门经理向你的上司报告了几件对你不利的事情，并由此使你受到了轻微的责备。你有些惊讶，因为尽管他们所说的是事实，但他们并没有向你的上司全面地说明情况。否则，你又会处于有利的地位，而不会受到这种待遇。你的上司两天后要来分支机构考察，你想将这一误会向他作个解释。
思考题：
面对以上四种不同的情况，你计划如何进行沟通？为什么要这样沟通？
４-２３单向的信息沟通
联合制造公司总经理奥斯特曼对随时把本公司经济上的问题告诉雇员们的重要性非常了解。她知道，由于市场价格不断跌落，公司正在进入一个困难的竞争时期。同时她也清楚，为了保住她的市场份额，必须降低本公司产品的出售价格。
