四、决策方案的实施及其效果
组织结构改组的决策既取决于客观的因素，如有利于改善经营绩效，同时也考虑个人或群体的需要，尤其是与现任人员工作安全和权力威望方面的需要有关。但面临严峻的成本竞争形势和新产品开发任务的美国这家跨国制药公司，在激烈的辩论和利益冲突中最终还是作出了改组现行组织结构的决策。其选定的改组方案是这样的：在转变地区分部组建方式和职能性质基础上实现权力调整与人员精简。这一方案可以说是综合了以上各种改组方案后形成的。具体地说，就是将原来三个按地理区域设立的分部改组为两个按市场类型划分的分部，即发展中国家分部和发达国家分部，前者设在美国本土的国际部大楼内，后者设立于欧洲，这样设立分部是为了考虑不同国家和地区在药品消费层次上的差别，以便更好地组织新产品开发（发展中国家分部侧重于儿童药品和抗“传染病”药，发达国家分部侧重于老年人保健药品和抗“富贵病”药）。另外，鉴于日本子公司的原有特殊地位，现将其从分部中独立出来，直接向国际部报告工作及接受控制。
而在分部组建方式改变的同时，分部的管理职能则从以控制为主转变为参谋和服务。配合这种职能转变，分部的管理机构只配备有制造、营销、财务、研究开发、人力资源和税务等方面的一些专家、经理和秘书人员。
为实施上述国际业务管理的组织结构改组方案，这家跨国制药公司共投资了８００万美元，并花费了一段相当长的时间来修改原工作程序及培养管理人员树立新观念、学习新技能，并对被解雇人员加以安置。该方案实施的结果，使分（子）公司拥有了较大的经营自主权，增强了其经理人员的管理能力，并促进了他们的创新精神。以这种方式改组组织结构还被实践证明，对这家公司当时存在的两大问题作出了有效的反应：管理人员（主要是分部一级的）精简３８％，使国际业务管理费用大大降低，从而提高了公司的成本竞争力；按市场类型和消费层次组织新产品开发，不仅有利于保持新产品开发中的规模经济，还可以提高公司的整体研究开发能力。值得一提的是，这家公司投入组织结构改组的８００万美元费用，仅在不到２年的时间内就全部收回了。
思考题：
１．请画出这家公司国际业务的现行组织图。
２．你认为该公司应该选取什么样的组织方案，或提出你自己认为更好的新方案，并分析其优缺点。
３．对于你所选定的方案，该如何有效地加以实施？实施过程中会遇到哪些阻力？需要注意做好哪些方面的工作？
４．从组织职能扩展开来，谈谈管理工作如何离不开决策的制定和执行？
５．决策过程由哪些步骤所组成？各步骤应注意的主要问题是什么？
６．决策过程中开展方案的费用效果分析有何意义？如何进行这种分析？
７．该跨国制药公司最终对其国际业务所决定采取的组织方案有哪些利和弊？其决策考虑的主要方面和方案适用的基本条件各是什么？
３-１３项目融资借款的决策过程
ＸＸ公司规定，融资借款合同必须由财务主管签字方可生效。根据这个规定，对项目融资这样的决策，公司财务主管显然握有大权，相应地，他也被要求对此承担相应的责任。但是，该项决策就是由财务主管一人说了算吗？在他在合同上签字之前，该项决策通过了哪些步骤呢？
在ＸＸ公司，在为某一技术或工程项目申请融资前，总工程师要根据下属传达的信息和分析结果采取特定的行动。他也许会断定，为了让该项目最终能顺利运行，工程技术部门预计需要５０万美元的投资，才能建造出产生预期效果的一种特殊结构的系统。就技术方面而言，总经理并不反对这个建议，但是他怀疑该项目所产生的效益是否抵得上为此付出的代价。因此，他对公司是否在该项目上做这么大的投资，持有比较谨慎的态度。在一次高层会议上，总经理对该项融资的可行性和时机问题，向公司的ＣＥＯ和某些董事征求了意见。
经过这些步骤后，总工程师决定，要求对该方案的内容进行修改并缩减项目经费，工程技术部门也重新起草了项目计划，将工程费用降到４０万美元。然后，正式拟订了建议书，征得总工程师和有关人员批准之后，提交到董事会。董事们就是否应该批准通过这一项目融资提案进行了多次讨论，最后以多数票通过了。但是，考虑到预算额测算误差存在的风险，董事会建议宜将融资金额增加到４５万美元，否则一旦费用超过４０万，公司就会面对尴尬的财务境况。
经过多次论证和讨论之后，ＸＸ公司最后决定采用抵押贷款的方式，以小于某个数值的利率向金融机构借款。董事会还授权财务部门某些人员与最恰当的金融机构——Ｚ公司洽谈借款事宜。然而，在洽谈过程中，Ｚ公司对ＸＸ公司有关人员提出的借款利率水平并不感兴趣，而且认为融资计划书中工程技术方面的内容也需要细化。于是，又重新按以上过程进行了新一轮的方案修改和讨论，最后财务主管终于在Ｚ公司接受的项目融资合同书上签了字。
思考题：
１．该技术项目的融资是一项什么类型的决策？
２．在ＸＸ公司内部，该项目融资决策过程中涉及了哪些部门或职务，它们各起了什么作用？
３．获得１９７８年度诺贝尔经济学奖的赫伯特·西蒙认为，组织决策是一个复合决策过程。请讨论这一观点对本案例述及的项目融资决策是否具有适用性。
４．试结合本案例概括决策过程的基本步骤及其大体的权责分工。
３-１４比特丽公司的分权管理
比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有４５０个分公司，经营着９０００多种产品，其中许多产品，如克拉克棒糖、乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达９０多亿美元。
多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式，允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成了由许多没有统一目标、彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。
１９７６年，负责这个发展战略的董事长退休以后，董事会在关于董事长接班人的问题上发生了矛盾。作为解决的办法：董事会任命一个任期２年的临时董事长，同时又选出了一个未来接替董事长职务的人。由于这两人合作不好，而造成未来接替董事长的人辞职。１９７９年，临时董事长退休，接着有才华的副董事长和另一位董事都先后辞职。德姆就是在这种情况下被任命为董事长。
新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属５６个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。
据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励１万美元。但是，对于这些收入远远超过１万美元的分公司经理人员来说，１万美元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法（如果这样，权力就会过于集中）。
公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等。
思考题：
１．根据本例提供的情况，你如何对这家公司董事会的工作作出评价？
有哪些因素会造成董事之间产生矛盾？
２．联合公司在扩大参谋人员的情况下，还可能保持原来的分权管理吗？如果可能，以怎样的形式保持？如果不可能，则它将采取何种形式？
３．从这个公司的情况分析，你知道它是如何进行人事安排的？
３-１５分权是事实还是虚构
动力工业公司是一个生产多种产品的汽车替换零件制造商，由于执行积极合并的政策，发展很快。董事长约翰·拉弗蒂认为公司的成长是健康的，公司之所以能以罕见的速度迅速扩大，其主要原因在于，公司的经营是在高度分权的基础上进行的。由于它是一个合并了一些公司的康采恩企业，拉弗蒂鼓励所属公司的经理们要仍像在参加动力工业公司以前那样继续经营。现在，正在谈判同中央电子公司的合并问题。这个公司生产广泛系列的电子元件，其中许多用于国防和宇宙工业。中央电子公司对动力工业公司发生兴趣，是由于动力工业公司能提供该公司在发展一种高功能变压器的最终阶段和建立生产新产品的工厂方面所急需的资金。可是中央电子公司的创办人和总经理罗莎·瓦斯克丝认识到同另一个公司合并的潜在危险：她将失去对她自己企业的控制，并沦为一个大公司的雇工地位。
但拉弗蒂不断向瓦斯克丝保证，动力工业公司是在高度分权基础上经营管理的，并描述他们的分权的概念如下：
“我们希望你，作为一个子公司的总经理，像过去一样照常进行管理。
你的企业是成功的，这就没有理由说，作为动力工业公司的一部分，就不能成功地继续经营、销售、生产，以及产品开发等主要职能，只要你认为合适，一切由你经管。总之，我们是按银行家的方式，由我们供给资金，即供给你需要的用于改进和扩充的资本。虽然每个子公司的利润将上交总公司，但仍像你具有自己的公司一样，因为你每年将得到两种收入：一份有保证的薪金和你公司一定比率的净利。”
在作了这样的保证以后，瓦斯克丝决定同动力工业公司合并。在６个月里，一切都很顺利，瓦斯克丝几乎没看到公司总部有什么人来。到第７个月月初，总公司的主计员来访问瓦斯克丝，详细地向她说明公司需要有利润计划，并要求她编制好中央电子公司的利润计划、下年度详尽的收入和营业费用的预测。虽然主计员很和气，但却讲得十分清楚，如果中央电子公司的活动明显地偏离了预测的情况，总公司将派一组成本分析专家和工业工程师来查明偏离的原因并将提出必要的变革提议。
和主计员的这场经历刚过去，动力工业公司的劳资关系副董事长又访问了瓦斯克丝，并通知她，几个总公司的劳资关系参谋成员将参加同代表中央电子公司雇工的工会即将进行的谈判。瓦斯克丝抗议说，她对自己公司的劳资契约已谈判多年了；然而，人们对她解释说，这样做是为了全公司范围雇工的福利计划（如年金和保险），同时也是为了防止工会在工资领域中利用一个子公司来反对另一个子公司，所以集中控制谈判是非常必要的。在这次访问中，公司的一些劳资关系参谋成员还向瓦斯克丝略述了公司有关工资计划的规定，并作出安排以实施公司职员和主管人员的薪金计划。
下一个月，瓦斯克丝访问了拉弗蒂并询问为了取得建设生产高功能变压器新厂房的资金她应采取什么措施。
拉弗蒂答复说：“我将从总公司财务部门派人访问你并向你指出如何填写基建资金申请表。这不过是个例行手续，但是请记住，你仅仅是１５个子公司中的一个，大家都同时需要钱，况且今年能否取得这笔钱，不仅取决于你的需要，还将取决于其他１４个公司的需要。”
思考题：
１．动力工业公司在经营上是否尽可能地实行了分权？
２．作为瓦斯克丝（中央电子公司的总经理），你认为母公司的管理政策基本上是集权还是分权？为什么？
３．试为本案例所描述的情况提出一个最佳程度分权的建议。
３-１６得州仪器公司的矩阵组织结构
得克萨斯仪器公司是美国一家大型电子工业公司，多年来一直在生产部门和职能部门中实行矩阵结构形式。公司实行的这套管理体制曾发挥过重要的作用，取得了极为良好的效果，使这个总部设在得州达拉斯的仪器公司发展成为世界上最大的半导体制造商，每年的销售额超过３０亿美元。公司的发展计划重点强调技术改革，提高产品质量和扩大生产。公司大量投资于研究与发展，并极为注意降低生产成本。因此，公司迅速发展，产品的市场不断扩大。
在２０世纪７０年代初期，该公司采用了三角形发展战略：一是继续发展半导体集成电路，供给本身和市场的需要；二是发展商用电子计算机和电子玩具；三是研制小型电子计算机系统产品。这种战略在７０年代期间取得了很大的成功。
然而，到了１９８１年，公司利润大幅度下降。公司领导开始意识到必须对生产系统进行一次彻底的检查和调整，首先涉及的就是对组织结构设置进行改革。
