日本企业的这种强者心态促使他们为了生存发展，不断地在世界市场上寻找利润，想办法挤垮对手。日本尼康公司生产的照相机通过激烈的竞争，取代了当时世界照相机王国德国的统治地位，抢占了90％的世界市场。第二次世界大战时，“尼康”公司是日本的军工企业，战败后实行“军转民”，生产民用照相机。在照相机生产方面，他们几乎是从零起步，但具有强者心态的日本人把自己的产品定位于赶超德国照相机，并锲而不舍地奔向这个目标。30年后，日本尼康公司生产的照相机终于击败了德国照相机，日本也成为新的照相机王国。
在进军欧洲市场的过程中，日本企业的狼性精神还体现在与瑞士手表的竞争上。瑞士是世界有名的手表王国，它们生产的手表深受全世界消费者的欢迎。日本战后也开始生产手表，并决意要和瑞士竞争。现在，日本“精工”公司生产的手表已经赶超了瑞士，日本也取代了瑞士成为世界第一手表生产国。
狼性文化里面的强者心态还包括遇到问题自己解决，而不埋怨；只怪自己不怨人家、不找理由；只向更强者挑战，只向未来发展考虑等等。
某些企业的管理者总是喜欢不停地抱怨员工不行、市场不行……把自己不成功的原因归结到别人身上，甚至报复社会，不仅给自己造成了伤害，也给社会带来了不少麻烦。有些员工自己不好好工作，还抱怨工作环境不行、待遇太低、管理者素质太差……把自己工作没有完成，或者出现的差错全部推到客观原因上。
市场不相信眼泪。真正具有强者心态的企业，它们的管理者和员工，从不怨天尤人，出了问题从不互相埋怨，而是敢于面对现实，寻找原因，认真地研究对手的长处和自己的短处，从速解决问题，苦练内功，卷土重来。而那些到处哭诉、诋毁对手的企业，最终逃不过被残酷竞争淘汰的命运。
真正具有强者心态的企业，需要的不是鱼本身，而是捕鱼的技术和捕鱼的机会。华为集团的CEO任正非在企业里提倡狼性精神，要求员工要具备强者心态，这对华为集团的成长壮大产生了非常重要的影响。
燕京啤酒厂成立的时候，只是北京市郊顺义区的一家很小的啤酒厂，当时的同行谁也没有看好它的市场潜力，因为当时北京已经有两大名牌啤酒——北京啤酒和五星啤酒牢牢地占据着市场。但是，燕京啤酒有强者的心态，有做全国一流啤酒厂的雄心壮志，他们狠抓质量和科研，经过20余年的潜心发展，到2001年，燕京啤酒成为全国销售量最大的啤酒品牌；成为全国啤酒企业中赢利最多的啤酒集团。目前，燕京啤酒正在积极开拓国内外市场，力图向国际化品牌发展。
在草原上，狼很少独来独往。当漫长的冬夜来临，狼群在追捕食物的时候，每一匹狼都会尽力往前冲。在清冷的月色中，它们跳跃着巨大的身躯不停地超越同伴，眼眶里隐隐发出蓝光，散发着野性。
在企业里，员工也要有狼的这种不甘落后的强者心态，凭着自己的努力，超越同事，发挥自己的潜能。许多企业为了激励员工的这种心态，采取了不少激励措施，常见的有：分红、绩效工资、知识工资、员工持股计划、股票期权、弹性工作时间等等。一些公司还设立了相应的激励机制。在IBM，它们成立了着名的“百分俱乐部”用以表彰销售人员，刺激他们的强者心态，让他们更有信心去销售好公司的产品。在隆重的表彰大会上，那个刚好达到标准线的销售人员第一个出场，全场灯光熄灭，只留一束舞台追光随着领奖人向前移动；大屏幕上显示的是他的名字和销售业绩及相片。他出场时，全场掌声雷动，不时还有主持人的幽默调侃，越到后面，掌声和欢呼声越响亮……就这样，销售人员的个人价值得到了体现，使他们更乐意为了实现自己的人生价值去做销售。
狭路相逢，勇者胜。市场竞争异常激烈，企业在竞争中到处都会面临着狭路，能不能做到“勇者胜”，就要看企业有没有强者心态，有没有狼性精神！
企业需要像狼一样善于沟通
狼群也爱好和平，认为沟通胜于暴力战斗。当遇到其他动物侵犯时，它们通常借助标记或者咆哮声来宣示自己的领地范围，或者在树干、石头或其他可能的任意界限物上撒尿，宣示这一带属于自己的势力范围。其他动物发现这些后，大多会自觉离开，不再继续侵入。一旦狼群发现自己的领地受到入侵者威胁时，它们就会转变成为扞卫领地的狂野守护者。
狼很善于沟通。狼与狼之间偶尔也会发生争执，但是为了避免自相残杀，它们往往会适可而止，在年长的狼的干预下进行必要的交流。所以狼群很少发生内讧，即使发生内讧，搏斗中也不会真正置对方于死地。在狼的世界里，当成年的狼主动和幼狼沟通时，为了表示与幼狼地位平等，成年狼会主动低下头来，亲切问好。
沟通是一种艺术，企业应该像狼一样学好这门艺术，掌握好各种技巧。
在现代企业中，有效的沟通不仅能把内部矛盾化解为零，还能够将内部关系调整到最佳状态。因此，企业家、管理层、员工都要具备沟通的技巧。只有沟通，才能化解阻力和情绪，才能为企业的发展扫清人为的障碍。
沟通是一切合作的基础。万科集团是连续19年保持增长的上市公司，其CEO王石说：“我是个职业CEO。我领导万科的秘诀就是不断地与投资人、与股东、与经理层、与员工进行沟通。企业家必须懂得沟通，必须善于利用沟通实现公司内部最大限度的合作，拒绝沟通，就意味着拒绝和别人合作。在企业管理中，善于与人沟通的人，一定是善于与人合作的人；不善于与人沟通的人，也一定是不善于与人合作的人。善于与人沟通的管理者，能用诚意换取下属的支持与信任，即使管理过于严厉，下属也会谅解而认真地执行；不善于与人沟通的管理者，即使命令再三，下属也不愿意接受，其结果必然怠慢工作……”日本松下电器公司前CEO松下幸之助认为，愿不愿与人合作是一个人具不具备管理者基本素质的问题，而善不善于与人合作则是管理者的能力水平问题。
调查研究表明，在企业中，员工的绝大部分抱怨都是由小事引起的，都是由相互之间沟通不够引起的；少数抱怨是因为公司管理出了问题引起的。对这些抱怨，管理者一定要给予足够的重视，进行认真、耐心的解答，及时与员工进行平等沟通，稳定情绪，并尽快采取切实有效的措施加以解决。
企业的管理者要具备良好的沟通意识和乐于跟人积极沟通的意愿，必须诚恳待人，态度热情，同时还要讲究沟通方法，否则，沟通的效果会大打折扣。
在现代企业中，管理的主体是人，就是如何做人的工作，管理最好的办法就是沟通。从某种意义上说，管理问题归根结底就是沟通问题。美国通用电气公司，从最高决策层到各级主管，均实行敞开式办公，随时准备和别人沟通。而且，通用公司在管理上比较独特：在公司里面，从上到下，见面都是直呼其名，取消了职务代称，完全没有标志尊卑之分的代称。他们提倡互相尊重，相互依赖，让员工觉得通用公司就是自己的家。正是在这种感情沟通式的管理下，通用电气公司的发展速度远远超过了同行业的其他公司。
自古以来，那些成就大事的伟人们都能做到“知人善任”、“用人不疑，疑人不用”、“惟才是举”、“量才录用”等等。打天下、治理天下如此，管理经营一个企业也是如此，在许多知名的企业里，企业家和其他管理层人员，把他们的主要精力和时间都用在了和各方面人士谈判和沟通上。对他们来说，无论是内部的沟通，还是和外部的谈判，都是管理者生活方式的一种延续。每当出现利益或观念冲突时，各方只有通过沟通或谈判，才能达成谅解妥协，解决矛盾冲突，而所谓的沟通和谈判就是说服对方尽可能按你的方法和思路行事。
通常而言，一些新员工和远离总部的基层一线员工，在企业内部是很少有发言机会的，而企业建立了沟通机制，则可以让这一部分人有发言的机会和权利，调动起他们的工作积极性。
松下幸之助说：企业文化理念必须做到“天人合一”。也就是说企业如果要从根本上解决自身的安全与发展的问题，企业家必须具有人文关怀的意识和精神。
一般而言，言谈是最直接、最重要、最常见、最传统的沟通方式，但是最有效的言谈重点不是向对方阐述什么，而是倾听对方的想法，然后决定给予对方合适的答复。在团体中，成员的倾听能力是保持有效沟通和旺盛生命力的必要条件；而个人，要想获得成功，就要学会倾听别人的意见，善于了解别人的想法。
联想的柳传志说：“我刚刚建立公司的时候，采用的也是由上而下的方法管理和领导团队，也就是传统的指令式管理。但是，进入90年代以后，公司里来了一批高素质的年轻人，我就改为指导式管理。到了1995年以后，我又顺势改为参与式管理，让下属提出计划，我来提供意见。这样，我身边的人都有一个非常大的舞台，我也由一个导演变成了一个电影制片人。”
1994年，联想在香港联交所上市的“联想控股”第一次出现了亏损。面对众多的中小投资者、债权人、银行、基金和香港联交所的压力，柳传志亲自带领主管财务的副总裁到香港和他们一一沟通，即实事求是地说明企业存在的问题和面临的困难，阐明企业改进经营管理的具体措施。通过这一番真诚的沟通，联想获得了许多人的理解和支持，为联想顺利渡过难关、争取发展，赢得了宝贵的时间和资金支持。联想抓住时机努力发展自己，一举击败了占中国市场90％的洋品牌，成为中国市场最大的PC生产销售企业。2004年底，联想利用巨资收购了IBM在全球的PC业务，成为全球性的PC生产销售商。柳传志善于沟通是国内外同行皆知的，是中国不多的善于将抽象的道理形象化，将复杂的东西简单化的企业家。他说，对于企业的高层管理者来说，企业管理就是“搭班子、定战略、带队伍”；对于基层管理者，“企业管理就是撒上一层新土，夯实，再撒上一层新土。当确认脚下是黄土地之后，撒腿就跑”。尤其令人佩服的是，在收购IBM的PC业务后，面对媒体、投资者和被收购者IBM，柳传志用生动的比喻说：“IBM做PC业务是穿着西装炸油条。”这句话，说出了IBM不适合再做PC业务，又给了IBM足够的尊重和面子。这些话不仅幽默、妙趣横生，而且各方面都容易接受，为联想赢得了很好的经营环境。
麦当劳快餐店的创始人雷·克罗克也是一位非常善于沟通的人，他不喜欢坐在办公室里发号施令，他的大部分时间是到所有分公司部门走一走、看一看、听一听、问一问。曾经一段时间，麦当劳面临着严重亏损的危机，克罗克经过亲自调查了解，发现其中一个很重要的原因就是公司各部门的经理有严重的官僚主义作风，习惯于在办公室里发号施令，把许多宝贵的时间耗费在抽烟、闲聊、看报、喝咖啡上。于是，克罗克作出了一个怪怪的决定，锯掉公司里所有管理人员坐椅的靠背。大家一时不能理解，后来才发现克罗克此举是让管理层们不再留恋办公室，纷纷走进基层，及时了解情况，现场解决问题。最终，麦当劳不仅扭亏为盈，而且一步步发展壮大，成了全球最具竞争力的快餐公司。
沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿说：“每当你遇到困惑的时候，就去商场吧，在顾客那里会有你的全部答案。”
美国着名管理学者克林斯在《基业长青》一书中指出，每一家能够成就百年基业的卓越企业，无一不是沟通方面的高手。无论是面对客户、供应商、销售商，还是政府、媒体、竞争对手、银行等等，都需要进行有效的沟通。这些都能给企业提供良好的外部环境，创造信任价值。同样，一个企业良好的发展也需要一个好的内部环境，需要对内部进行有效沟通，调动起内部的活力。
企业与员工的立场有时难免出现分歧，必须进行有效沟通，在平等的基础上沟通。而许多企业的沟通只是单向的，即上级向下级传达命令，下属只是象征性地反馈意见。这样的沟通不仅无助于决策层的监督与管理，时间一长，必然会挫伤员工的积极性及归属感。所以，单向的沟通必须转变为双向的沟通。
良好的双向沟通应建立在平等的基础上，否则就无法达到沟通的效果，尤其是上级对下属如果不能一视同仁，这种沟通就会产生许多消极影响。受到上司尊重、宠爱的员工自然心花怒放，怨言较少；但受到冷遇的员工便会产生对抗、猜疑和放弃沟通的消极情绪，从而在员工之间形成派系。这样一来，企业的凝聚力将大大削弱，不待强大的竞争对手打败自己，企业内部的互不信任、互相拆台就会断送企业的生存和发展前程。在企业内部，管理人员要和所有的员工保持同等的距离，员工之间也是如此，尤其是不要和你的直接上司、下属产生私人感情，要努力将公司内部的沟通平等化、公开化。
