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第23章 行动到位,做真抓实干的领导者(2)

力戒戴有色眼镜,避免感情用事。领导者现场办公有不少即兴因素,情绪的影响是很大的。在精神愉快时,遇到感兴趣的问题,就有可能信口开河,随意决断;在心情不快时,遇到了讨厌的问题,可能听不进忠言逆耳。因此,在现场办公时,领导者应力戒戴有色眼镜,尽量不要把个人的感情带到现场办公中来。

尊重事实,不怕丢面子。紧急情况下的现场办公,由于上阵急促,准备不足,因此,对现场中的问题不一定都有能力拍板解决,对那些不宜现场拍板解决的复杂的重大问题,不要强行现场解决,以免留下后患。

实施现场办公,由于直观指挥现场,各类矛盾尽收眼底,因此,领导者最容易犯的毛病是,擅自打乱工作程序,“眉毛胡子一把抓”,既想抓西瓜,又舍不得扔芝麻,自己工作想管,员工的也想管。这是现场办公的一大忌,弄得不好,将可能适得其反,不但贻误时机,也将影响工作效率。怎样在现场办公中既能保证高度统一,又能尽职尽责,调动各方面的积极性呢?这是需要认真研究的一个问题。从近些年现场办公的实践看,领导者要使现场办公卓有成效,应掌握现场办公的艺术和技巧。

正确运用奖惩制度,注意提高员工的积极性。对于一般性的问题不必指责,以防干扰下级工作。即使是批评,也应当注意场合以暗示为主,劝导其自行改正,不能什么事都直接端出来一捅到底,那样只会使人难堪,其效果也不佳。无论是表扬或批评都一定要弄清事实,并要掌握好尺度,留有余地。

领导者要学会听取工作汇报

听取汇报是领导者了解实情的重要方法。然而,在日常众多的汇报中,从程序上,既有按公司程序的逐级汇报,也有越级汇报。从形式上,既有集体汇报,也有特殊情况下的单独汇报;既有不拘形式的顺便汇报,也有爱登领导者家门的秘密性汇报。从内容上,既有建议和报告工作的实情汇报,也有道听途说、捕风捉影的虚假汇报;既有捉摸领导者心态、察言观色的汇报,也有搬弄是非、贬低他人的恶意汇报。因此,领导者常被真真假假、花样翻新的汇报所困扰。为不误人不误事,实现科学决策,树立良好政风,领导者在听取汇报时,应坚持“八要八不要”,严格把好关,力争使自己听的汇报富有实效,并在众多错综复杂的汇报面前耳聪目明。

要听职能范围内的汇报。对员工各层次范围的事,员工怕负责任,或玩忽职守,出了问题汇报而开脱自己的,不要含糊放纵。

要听主渠道的汇报。不是代表公司的个人汇报和借口陈述所谓“群众反映”的非原则性问题的汇报不听,因为听了只能因小失大,自寻烦恼。

要听按正规程序来的汇报。对不按公司程序和以不负责任的匿名信以及不符合送、发文程序的“跳跃型”“传单式”的汇报,不要掉以轻心。

要听怀着正确动机的汇报。对在非正常情况下,带有自私心理,巧施伎俩,实现“招”“转”“调”“提”等非分要求的,应善于洞察,明确表态,不给汇报者留有半点钻空子的余地。

要听正面人物的汇报。对内部员工队伍中,以汇报工作为名,互相“抬轿子”,诬陷好人的行为应予制止,不要轻信。

要听多数人的汇报。对个别人为着某种企图,人为夸大事实,故弄玄虚,采取“加油添醋,添枝加叶”的汇报,在没有取得多数人印证的情况下,不要轻易定性表态。

要选择适宜听取汇报的地点。对非特殊情况或非紧急公务的登门汇报,特别是勤于串门的“常客”,应坚持家中不谈工作或不予接待。

要听合理化建议的汇报。对不是出于公心、为了事业,而是编造谎言、以假乱真,或借题发挥,制造矛盾的,不要偏听偏信。

一些公司长期不安宁,正气难树起,歪风难顶住,不能不看到部分汇报者的虚假和领导者的不规范所产生的负效应。因此,要鉴别众多汇报的真伪,不妨一试,来个“八要八不要”,带头兴规矩、讲程序、堵邪门。

领导者要对工作经验进行总结

打开国内外管理专家和领导者的著作,稍加留心就会发现,他们都不约而同地认为:领导者要想提高自己的领导能力和管理能力,必须每隔一段时间就坐下来冷静地思考一下问题。其中,日本的中山谕建议:要利用星期天或节假日,从容不迫地回顾一下自己的工作。因为这时既没有领导者也没有员工在场,安静的环境会创造一种重新认识自己、重新反省本公司工作的良好气氛,能使自己把平常完全不能考虑的问题认真思索一番。这样的思索最好每月都要有一两次,每半年再较系统地回顾一次,每一年进行一下全面总结。他说:“这的确是以高水平考虑事物的一种方式”。

这种做法用习惯的话说,就是要善于总结经验。做工作只有计划而无检查和指导不行,光有检查和指导而无总结也不行。因为只有注意总结经验,才能使感性认识上升到理性认识,从而发现领导工作中的规律性。总结经验的过程,就是对以往工作实践中的感性经验进行分析综合、研究提炼的过程,它能使零星的表面的感性认识上升到系统的本质的理性认识,从中揭示出若干规律性的东西。不善于总结,头脑中就永远像是有一团乱麻、一堆杂物,有价值的东西就永远清理不出来;只有注意总结经验,才能更好地运用客观规律,实施科学的领导。发现规律不是目的,目的是通过掌握和运用规律把工作做得更好。不通过总结经验,就不知道哪些事情是按客观规律办事,所以成功了;哪些事情违背了客观规律,所以失败了;就不会减少盲目性,增强自觉性,所谓科学领导也就成了空话。只有注意总结经验,才能切实提高领导水平。有些人从事领导工作多年,实践经验也不算少,可领导水平却十分平庸。其中一个很重要的原因就是不善于把实际工作经验加以条理化。哪些事做对了,为什么对?哪些事做错了,为什么错?在他那里是一笔糊涂账,当然他就找不到使自己的领导能力“更上一层楼”的“楼梯”。所以,领导者既要考虑问题于事前,又要注意总结经验于事后。从某种意义上讲,只有当好“事后诸葛亮”,才能成为“事前诸葛亮”,因为这次的事后正是下次的事前。不愿在事后下工夫总结经验教训的人,永远不会成为“事前诸葛亮”。那么,领导者应当怎样总结经验呢?

不要只总结成功的经验。正面的、成功的经验固然需要,但从错误和挫折中总结出来的教训往往更为宝贵。“失败是成功之母”“吃一堑,长一智”,一个聪明的领导者,应当既重视从成功的经验中学习,又善于从失败的教训中学习。

不要面面俱到。无论是领导者自己,还是他所领导的公司,需要总结的东西很多,不能不分大小主次,一起总结。每次总结必须从具体情况出发,抓住要点。它包括三个意思:一是根据实际需要,选取那些最有用的、最基本的东西来总结,不要“眉毛胡子一把抓”。二是要重点总结那些符合时代特点、有开拓意义的新经验,以便使自己在新形势下更好地解决新矛盾,处理新问题,不要总在老题目上做旧文章。三是在总结经验时,要把那些偶然性的、表面性的东西舍去,抓住那些带有必然性的、能够说明本质问题的东西,加以总结提高。

不要“一点论”“一分法”。既要看到成绩,又要看到缺点,一是一,二是二,好就是好,不好就是不好。对成绩不夸大,对缺点不回避,既报喜又报忧。切忌好大喜功,搞虚假浮夸。同时,要注意这些经验与当时当地主客观因素的联系,研究它们的历史环境和具体条件。这样就可以明确,哪些经验在什么条件下可以继续沿用和推广,哪些经验则不能;哪些经验虽然在其他条件下可以运用,但要做哪些改进等,这样可以少犯主观主义的错误。

不要请人代劳。领导者自己的工作经验当然要自己总结,别人不能代劳。对于公司的工作总结,领导者最好也亲自动手,不要让秘书或助手代劳。因为这样可以使领导者对做过的工作进行重新梳理,加深自己的感受和认识,使思想得到升华,同时对领导者分析能力和写作能力也是一个锻炼。对于一些大型总结,如领导者因事实在不能亲自动手写,也要做到“三管”:一管总结的开始,明确总结的目的、要求、方法、步骤,指定人员,提出设想。二管总结的过程,随时掌握进展情况,广泛听取各方面意见,重大调查要亲自参加,重要的汇报和座谈会要亲自听。三管总结的结束,把自己的认识与大家的意见进行归纳和概括,形成一个高质量的、有指导意义的总结。对于那种为总结而总结、一切由“秀才”关门干的方法,完全是自欺欺人,对于提高领导能力、改进工作毫无帮助,完全失去了总结工作的意义。

不能一劳永逸。工作在不断前进,事业在不断发展,情况在不断变化,新的课题需要领导者去实践,新的经验教训需要领导者去总结。所以总结经验不能一次完成,一劳永逸。一个领导者,既要善于有计划分阶段地总结经验,又要善于随时随地总结经验,要工作到老,总结到老,不断向更高的境界和水平前进。

不要拘于一种思维方式。实际上,总结经验是一种很复杂的脑力劳动,既需要经验式思维也需要理论式思维;既需要平面思维也需要立体思维;既需要单维式思维也需要多维式思维;既需要封闭式思维也需要开放式思维;既需要同性思维又需要异性思维。就拿比较法来说,它实质上包含多种思维方法。这种方法可以有效地区别好与坏、落后与先进。使领导者认清差距,找出不足,从而更好地改进工作。但如果思维方法不灵活、不科学,也容易出毛病。例如,比较法只有在事物之间有了可比性时才适用,否则就会得出错误的结论。又如,跳出本公司的小圈子,用开放式思维来总结经验当然好,可以使领导者从更高、更新的角度来看问题,但如果不善于把纵向比较与横向比较结合起来,进行立体思维,而是单独进行横向比较或纵向比较,就会产生片面性。还有,比较有以己之长比人之短、以己之短比人之长、以己之长比人之长、以己之短比人之短等多种,需要视具体情况灵活运用,而且要尽可能多选择一些比较对象。如果只与一个对象比,而且只用自己的长来比人家的短,就会导致盲目乐观,不能正视自己存在的问题,给今后的工作埋下隐患。

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