选择行为榜样
一个人就如他的梦想、他的理想、他的希望和他的计划一样伟大。
———弗恩博士
不管我们是否意识到了这点，但我们在生活中形成的性格确实是对他人行为的模仿所至。我们通过观察他人的行为学会如何生活。我们的行为是从他人行为中所学到的东西的综合。若不自觉地选择行为榜样，我们对自己成为什么样的人就无法把握，但在对他人的感知过程中我们的性格却会形成。如果谨慎地选择榜样，我们就能利用好生命的潜能。行为榜样能对我们的生活产生巨大的影响。
我们早年的行为榜样一般是自己的父母或兄弟姐妹，以后随着兴趣的发展，我们会选择与我们所渴望的职业相关的榜样。行为榜样使我们深入了解他人是怎样克服失败并坚持不懈地朝目标进军的。
在《政治领导人物研究》一书中，Ｇ·Ｄ·佩奇对许多当代最著名的领袖人物如何仿效别的伟大领袖人物作了调查：毛泽东曾反复阅读有关华盛顿、拿破仑、俄国女皇叶卡捷琳娜、彼得大帝、格莱斯顿、林肯及其他人的书籍；伍德罗·威尔逊写过一部华盛顿的传记；约翰·Ｆ·肯尼迪在《英勇人物传略》中记述了他所钦佩的一些人；拿破仑曾再三阅读普卢塔克的《希腊罗马名人比较列传》；而邱吉尔则研究了他的祖先马尔伯勒的一生。
史考伯的激励法
薪水是留不住好员工的。工作本身的竞争以及自我表现的机会，才是每个成功者所喜爱的。
有一次，查尔斯·史考伯手下的一名工厂经理来向他讨教，因为他的员工一直无法完成他们分内的工作。
“像你这样能干的人，”史考伯问，“怎么会无法使工厂员工发挥工作效率？”
“我不知道，”那人回答，“我向那些人说尽好话，我在后面推他们一把，我又发誓又诅咒的，我也曾威胁要把他们开除，但一点效果也没有，他们还是无法达到预定的生产效率。”
当时日班已经结束，夜班正要开始。
“给我一根粉笔。”史考伯说。然后，他转身面对最靠近他的一名工人，问道，“你们这一班今天制造了几部暖气机？”
“６部。”
史考伯不说一句话，在黑板上用粉笔写下一个大大的阿拉伯数字“６”，然后走开。
夜班工人进来时，他们看到了那个“６”字，就问这是什么意思。
“大老板今天到这儿来了，”那位日班工人说，“他问我们制造了几部暖气机，我们说６部。他就把它写在黑板上。”
第二天早上，史考伯又来到工厂。夜班工人已把“６”擦掉，写上一个大大的“７”。
日班工人早上来上工时，当时看到了那个很大的“７”字。就心想原来夜班工人认为他们比日班工人强，是吗？好吧，他们要向夜班工人还以更好的成绩。他们加紧工作，那晚在他们下班之后，留下一个颇具威胁性的大“１０”字。情况显然逐渐好转。
不久之后，这家产量一直落后的工厂，终于比其他工厂生产的更多。
原因何在？
让史考伯用他自己的话来说：“要使工作能圆满达成，就必须激起工人的竞争意识。我指的并非是赚钱的卑鄙手段，而是激起超越他人的欲望。”
超越他人的欲望！挑战！是振奋人们精神的一项绝对可靠的方法。
做事永远有自己的原则
管理好自己才能去管理他人，一个连自己都管理不好的人，何谈管理他人。
包玉刚是香港环球航运集团的创始人，被誉为“海运大王”，在香港商界享有很高的地位。身为大富豪，他的生活却非常简朴，而且待人彬彬有礼，平易近人。也许是钱太多的缘故，他平日不是很留意钱，出门时经常是身无分文。
有一次，包玉刚去一个朋友处谈生意。到了那里后，他的司机有点私事要办，他就先打发司机走了。谈完生意，包玉刚坐这位朋友的车回环球公司。行至狮子山海底隧道时，车抛锚了，无奈，只好打电话请隧道公司派车来拖。隧道公司是环球公司名下的产业，包玉刚是隧道公司的主席，他们听说老板“有难”，岂敢怠慢？当即派来了拖车，拖走了那辆抛锚车，还派了一辆面包车来接包玉刚。
当面包车通过隧道口时，按规矩需要交费。这个规矩是包玉刚本人订的，无论公司内外的人都不能例外。不料，面包车司机身上刚好忘了带钱，就问包玉刚有没有。包玉刚在自己口袋里一掏，不禁哈哈大笑，原来他也分文未带。
包玉刚对面包车司机说：“别着急，我们在这里等一下。待会有朋友经过时，正好宰他一把。”
他们在这里等了很久，好不容易才等来一个熟人。这人奇怪地问：“你不是隧道公司的主席吗，谁不认识你？说一声，不就过去了吗？”
包玉刚哈哈一笑，幽默地说：“老天通知我，今天该你破费，让我在这里恭候阁下。”
这就是包玉刚！做事永远有自己的原则。当行则行，其疾如风；当止则止，不动如山。这正是他叱咤商界的最大力量。
老华侨下棋择人
细小之中显“真情”，大家要明白这样一个道理，做人比做事更重要。
有一老华侨，在国外事业做得很大，但思乡情重，想出资在家乡办厂。
消息传开后，很多人纷纷与他联系，愿意与他合作在家乡开办工厂，因为大家都看到此事有利可图。这让老华侨在挑选合作者上面犯了难。
最后，他在众人之中挑了两个比较合适的人选，想在他们二人中挑出来一个与自己合作，并把他在国内投资的所有经营都交给他管理。
有一天，他叫来那两个人说：“我本人没有什么爱好，唯独酷爱下棋，今天，你们谁下赢了我，那么，我就会与谁合作。”
那两个人也都是下棋高手，棋都下得很好。第一个人与老华侨下了起来，最后老华侨以微弱的优势战胜了那个人。
第二个人很精明，在下棋当中，老华侨转身去倒了一杯水，第二个以为老华侨不在意，偷偷换了一个棋子，其实，这一切全被老华侨从玻璃的影像上看到了。最后，第二个人获得了胜利。
但是，在后来，老华侨却选择了下输了棋的那个人来管理自己的工厂。
他说第一个人虽然没有赢我，但是，他却是凭着自己的实力没有想着去耍小计谋，诚心诚意地与我对弈，这也是一个人的人生态度问题，从中可以看出他是可信的。而第二个人却偷换了一个棋子，虽然这是一个小事情，但是却可以看出他的品质低下，为人不诚，与这样的人合作是不能让我放心的。
相信世界会变好
为了在动荡不定的世界上求得生存，就必须作出精明的决策。
———基恩·弗莱彻
沃森在创办ＩＢＭ公司之初，便立下一个规矩：决不裁减一个员工。其前提当然是不要明显违反公司制订的并不苛刻、甚至很有人情味的管理制度。在唯利是图的资本主义世界，这个充满温情的规矩大大调动了员工的积极性。他们以公司为家，不遗余力地贡献自己的聪明才智。所以，ＩＢＭ发展很快，短短十余年间，便由一家小公司变成了一家知名的大公司。
但是，沃森不裁员的规矩在１９２９年的经济危机中受到严重挑战。这场席卷全球的危机使各行各业一片萧条，无数家工厂倒闭。那些侥幸还没有倒闭的公司为了削减开支，也纷纷裁员，世界各大城市的街头都挤满了找不到工作的失业工人。末日的恐慌四处弥漫，谁也不知道这是怎么啦，但谁都知道这个世界出现了严重问题。
在危机中，ＩＢＭ公司的日子也不好过，产品卖不出去，营业收入日见萎缩，它已很难养活几万名职员。沃森面临一个艰难的抉择：是违背不裁员的诺言，以维持公司的生存？还是大家有难同当，活在一块，死在一块？
沃森将不裁员政策视为公司的精神支柱，他就像不愿放弃自己的灵魂一样不愿放弃这一政策。他宁可陪员工一起沦为失业工人，也不愿在危难之时抛弃员工。而且，他坚信，这个世界虽然突然变得很糟糕，但总有一天会变好，因为冬天不会霸占一年四季，只要坚持下去，就一定能等到风和日丽的春天。为了将自己对未来的信念传导给公司全体成员，他再次郑重宣布：决不裁减一个员工。
沃森的承诺像及时雨一样洗去了员工心中的焦虑。他们原本以为裁员不可避免。在这种非常时期，谁不担心自己沦为街头的失业工人？而现在，他们的担心变成了安心。因为他们非常相信沃森高尚的人格，他决不会欺骗他们。
但是，公司的产品卖不出去，将几万名员工留在公司干什么呢？沃森决定继续维持生产。生产出来的东西卖不出去，就存放在仓库里，反正这些制表机等钢铁制品能保存很长时间。沃森相信它们总有一天能卖出去。同时，沃森还增加了推销员的数量，尽可能推销，能卖一点是一点。
这次危机持续的时间很长，ＩＢＭ公司一直产多销少，它的流动资金渐渐地全变成积压商品。沃森凭借自己多年积累的信誉，到处借钱，继续维持生产。
三年过去了，当沃森几乎再也没有什么地方可以借到钱时，命运给了他一个渡过难关的机会：政府部门急需一批计算机，采购人员决定选择一家实力最强的厂商成交这笔生意，以保证交货期。在危机中，同类公司或倒闭，或裁员，都呈现不景气的状况，只有ＩＢＭ公司全员正常生产，无疑实力最强。所以，它理所当然地得到了这笔订单。而且它的交货特别及时，赢得了信誉。因为这批订货早就积压在仓库里。以此为契机，ＩＢＭ公司后来垄断了政府部门的计算机生意。不过这已是后话。
靠着政府部门这笔生意，ＩＢＭ熬过了最困难的一段时期。世界经济的漫漫长冬终于结束了，市场重现春天的气息。那些新老公司纷纷准备开业，对各类办公用品的需求量急剧增加。ＩＢＭ的积压产品全都成了抢手货。当同类公司正在忙着准备生产时，它已经将产品交到了客户手中。只因一着占先，ＩＢＭ一举成为同类公司中的绝对领先者，垄断了６０%以上的市场。这为它日后发展成一家超级公司奠定了坚实的基础。
沃森在危机中不裁员，也为自己赢得了巨大声誉。人们将这一决策视为对社会负责、对企业负责、对员工负责的典范，将沃森视为企业家的楷模。
对职员不能吝啬
日本麦当劳汉堡包店，平均每年在职员身上花费１０００万日元给东京获洼卫生医院和警察医院，作为保留病床的基金。
当职员或其家属生病、发生意外时，可立刻住院接受治疗或者动手术。即使在星期天有了急病，也能马上送入指定医院，避免在多次转院途中因来不及施救而丧命。
近四年麦当劳的员工都不曾因病住院，那么，每年１０００万日元，四年共４０００万元的钱岂不是白花了？
但日本麦当劳公司总裁藤田田却认为，只要能让员工安心工作，对麦当劳来说就不会吃亏了。
麦当劳所采用的方法是全体员工及其家属都能得到一张诊断卡，可随时凭卡住院。
像这样处处替员工着想的企业机构，在日本算得上是不多见的。
日本麦当劳汉堡包店的信条是，为员工多花一点钱绝对值得。
