控制成本为什么如此重要？究竟要降低哪些成本？砍掉哪些费用？哪些成本是绝对不能“节省”的？这样的问题困扰着许多企业。这些问题的答案皆与成本控制的意识有关。同时，需要企业家注意的是，发现漏洞、杜绝浪费，是一个长期的过程。
这部分重点讲述：区分必要和不必要的成本，防止管理中的自满情绪，找出冗余的问题所在。修正成本控制的意识，可以对下一步制定具体成本控制措施奠定基础。一个优秀的成本管理方式，必须以一个正确的成本管理思想为先导。
高招一：识别必要成本
必要的成本是代价，不必要的成本是杀手。
首先需要树立这样几个观念：
观念一：成本并不是越少越好。
成本是生产必须付出的代价。
观念二：以小博大的成本不可省。请看这样一个故事。
有一个建筑老板，手下有几个工人。老板刚接到一个活，要求一天内做完。但是根据工人的进度，他估计可能没法完成。开工前一天晚上吃饭，老板照例给大家盛饭。工人小张接过老板盛好的饭，用筷子扒开饭，一股香喷喷的红烧肉味迎面扑来。原来在盛饭的时候，老板乘大家不注意，给自己夹了几块红烧肉，塞在米饭下面。小张顿时感动万分，他赶紧找个冷清的角落，默默地坐下吃饭。他想：老板平时对自己也不错，虽然有时候也小气一点，但是对于自己还是这么舍得下本钱，看来老板还是很看重我的，他一定是想着以后多培养我，好，明天一定要好好努力。
第二天，小张念着老板特意给自己红烧肉的情分，默默地干活。一天下来，居然把任务都完成了。休息的时候，工人们都觉得奇怪，为什么今天大家都这么勤快？居然没有人偷懒？在大家互相询问的时候，工人们终于发觉，原来前一天晚上的米饭里都夹着红烧肉。所有的工人都觉得老板是只看中了自己，所以才特别优待自己，于是才产生了今天努力干活的效果。
一碗红烧肉就能带来员工的信任和勤奋，这就是用最小的成本办最大的事。故而，要做精明的老板，而不是“吝啬”的老板。
在故事中，每一个隐藏在饭碗里的红烧肉都鼓励了员工，达到了理想的员工管理效果。但是，同样是红烧肉，同样是那么多人吃，如果放在一个盘子里，让大家都夹来吃，就不会产生这样的效果，不得不说，这样的老板就是精明。
观念三：揪出那些不必要的成本，在必要和不必要之间划清界限。
不必要的成本是隐藏在公司身体里的杀手。
企业的浪费，正如人们的贪欲。古时候有一个农夫，某天去田里锄地，在路上发现有个人在河里快淹死了，于是农夫救了这个人。获救的人非常感激，为了表达谢意，临别时送给农夫一个金碗。农夫欣喜万分，但是当他使用金碗的时候，却发现粗茶淡饭根本配不上这个金碗，于是他勒令妻子耗尽千钱购买珍贵的食物来做饭。当饭菜已经做好，他低头发现自己衣衫褴褛，于是他变卖家里的牲畜，买了一套真丝的华美袍子。但是，当他终于坐下时，又发现自己的桌椅破旧不堪，于是他出卖了自己的田地，购置了一套红木家具。当然，故事的结局是可想而知的。农夫变得一无所有，只剩下那个金碗。农夫既没有田地谋生，又不愿意卖掉金碗，最后只有端着金碗去要饭。
我们知道，浪费是可以“传染”的。人的贪欲是不断扩大的，企业也是一样。当企业养成了大手大脚的消费习惯，就很难再浪子回头了。这也是为什么我们需要对企业的成本进行规划和控制。另外，一个企业一旦增加了成本，在后期遇到需要缩减成本的时候，必然会阻力重重。割肉的疼痛会使得成本控制的决策流于形式，甚至无疾而终。所以，对于浪费的警惕和预防需要从现在做起。也许你的企业才刚刚出生，还没有养成挥霍的习惯；也许你的企业已经经过了长期的发展，对于繁杂冗余的成本项目无处下手。但是都请你注意：必须从现在开始，形成成本控制的意识。
流传于20世纪60年代美国的一个小故事：
杰克是一个高中生。有一天，他获得了一个打工的机会——在大名鼎鼎的萨姆·沃顿的家里修剪草坪。萨姆·沃顿，沃尔玛的创始人，于1962年白手起家建立了沃尔玛，使得沃尔玛家族在2001年和2002年超越比尔·盖茨，成为美国福布斯的首富。
到达之前，杰克在心中勾画出了一个百万富翁的家：一栋美轮美奂的豪华别墅，琳琅满目的顶级跑车，仆人们装饰着精美的袖扣优雅地端着盘子，穿梭于夜夜笙歌的Party，名贵的牧羊犬欢快地在草坪上奔跑。
等到杰克好不容易找到了联系簿上的地址时，他简直不敢相信自己的眼睛：一栋简朴得有些破旧的小房子，一辆旧旧的福特牌小皮卡，一只不知名的脏兮兮的小狗在泥泞里嬉戏，这就是位于阿肯色州本特威尔镇的萨姆·沃顿的家。
阿肯色州本特威尔镇街角的一间平民理发店，门口的牌子写着：理发一元五美分。这样的理发店在美国的贫民区随处可见，但是，萨姆·沃顿已经是这家理发店的常客了。自从萨姆·沃顿创立第一间沃尔玛超市以来，萨姆·沃顿已经和理发店老板成了老熟人。理发店老板把沃顿形容成是“平凡的萨姆”。有时候，萨姆·沃顿甚至会忘带钱包，但是第二天萨姆·沃顿一定会把钱带给理发店老板。这样的普通、节俭和平凡，很难让我们相信这就是创立了沃尔玛这样的超市巨头。
沃尔玛让节俭变成了千千万万的美国家庭选择沃尔玛的理由，杜绝浪费已经形成了沃尔玛的标志性文化，也使得萨姆·沃顿成为美国福布斯榜上的名人。我们很崇拜沃尔玛的节俭，但是沃尔玛也有自己“挥霍”的一面：萨姆·沃顿建立了员工福利基金，专门用于补助遇到突发困难的员工家庭。同时，他还发起了面向员工子女的奖学金制度，以此鼓励员工家庭的子女接受高等教育。
因此，请你做一个精明的老板，而不是一个吝啬的老板。
关键小语
成本控制的关键在于砍掉不必要的成本、接受必要的成本。
高招二：形成控制的意识
必要的成本就像人们的身体健康必需的基本营养一样，要有一定的比例和膳食均衡，但好吃的食物在面前，要节食很难，企业成本控制也是很难做到的，好的习惯要保持，不好的生活习惯要改变，这就要在生活中不断地摸索和总结，以便找出必要与其的差别。
控制意味着公司需要改变它目前的生活状态。因此，企业需要偏离它早已习惯的生活方式的时候，控制是一个很痛苦的过程。初次接触到这个概念的时候，很多企业不喜欢被控制：缩减员工，简化办公设备，以减少不必要的开支。然而，这些增量开支正是我们所习惯已久的甜点——好吃，但是却徒然变成你的脂肪；这些冗余成本正是已经融入我们生活的香烟——享受，但是却有害你的健康。
当你意识到这一点的时候，就是踏出了成本控制的第一步：
公司上下必须形成控制的意识，时刻维护公司的健康发展。
控制成本第一步：形成控制的意识。
诚然，很多公司已经在持续减少办公成本：珠三角的很多制造企业已经实施节约型办公管理，打印纸双面利用，节约用电用水，按级别和工作量报销费用。如果企业连这一点都没做到，只能说公司成本的健康状况已经到了非常严重的境地。如果企业已经满足了以上的办公费用节约化控制，那就可以进行下一步的举措，勇于发掘成本中的冗余，善于发现成本管理中的漏洞。
对于初创期的公司，成本控制是最容易在摇篮时期贯彻实施的。节俭的公司运营方式不仅不会被员工所诟病（前提是允许必要的开支——精明但不吝啬），员工们还会折服于这样的节约意识，由此觉得你是一个有远见的老板。因此，年轻的老板们，可以大方地告诉你的员工和下属，通常情况下，公司的工作聚餐在街边的小吃店进行。对于年轻人来说，聚在一起吃露天的街边烧烤比某星级酒店的海鲜大餐更能够增加上下级的感情。
对于成熟期的企业，机构业已基本构建完毕，员工们可能早已形成了大手大脚的观念。贯彻控制的意识可能会得罪享福已久的某些人。但是你愿意成为这样的老板吗？
控制成本第二步：采取举措，贯彻成本控制。
成本控制不需要锋芒毕露。柔性的成本控制更容易使公司成为一个简洁、高效同时又富有人情味的组织。这就是为什么成本管理是一种健康管理。因为健康管理是一个循序渐进的过程，任何一个激进的成本削减，可能会带来暂时的收效。
但是请记住，只有持续的成本管理才是企业培养健康习惯的必然之道。就像一个从未参加任何运动大腹便便的人突然开始马拉松长跑，结果是可想而知的——跑到中途，他一定会停下来，结果不是骨折就是缺氧的状况，使他根本没法再继续运动。健康问题不是一蹴而就，需要长期的促进和维持。
但是，健康的意识是需要长期培养和贯彻的，这却并不意味着成本管理的收效是微乎其微的。当看不到成本管理的好处，老板们可能就开始焦虑。但是请相信，这种柔性的成本管理对于公司的健康状况的提高绝非只是一星半点，而是“随风潜入夜，润物细无声”。
先观察一下左边的“稳定的市场环境”。很多企业要提高利润，总是习惯性地寄希望于收入的提高。当然，“开源”是企业源源不断利润流入的终极原因，之所谓“问渠那得清如许，为有源头活水来”。但是更多的情况是，增加收入是需要外部环境予以配合的，比如大幅度提高消费者的满意程度，开发出一鸣惊人的新产品，或者是迅速占领大部分市场。以上的这些情况，在当今很多企业看来，无非就是“南柯一梦”。由于外部的因素过于复杂，也就决定了收入这个外在变量是企业无法通过自身的努力予以控制的。所以，最重要的是，对于有些身处于已经基本定型的市场的大多数中小企业来说，企业面临的是一个稳定的市场环境。在一个成熟的产业中，企业的竞争地位基本稳定，消费者的数量和特征也基本定型，决定了企业的收入是稳定的。这就是企业家需要知道的一般常识：收入稳定的情况下，小幅度降低成本，大幅度增加利润。这个杠杆作用是需要牢记的。
接下来，我们来看右边的“不利的市场环境”。这种情况是很多企业家不愿意面对的、但是却又不得不面对的市场状况。微利时代的到来，削减了很多企业的利润。这就促使成本管理更加重要。但是在一定的成本控制下，企业同样可以达到利润上升50%的目标。这是为什么？这是因为，比起在稳定的环境下，企业的经营杠杆稍微倾斜得大了些，成本控制增加了6.25%，因此，在下降了5%的收入的前提下，企业的利润甚至上升了50%。通过成本管理，企业以成本下降的微弱优势不仅跑赢了恶化的收入，也获得了更高的利润。
因此，企业成本控制的依据是“中西医结合”：西医治标，中医治本。企业成本的健康管理不需要伤筋动骨，每天锻炼一小时，健康生活一辈子。微小的改进就可以带来丰厚的回报，持续的成本健康管理就可以带来持续的利润。
关键小语
了解控制成本的关键是形成控制的意识。
高招三：揪出危害企业成本健康的人、财、物
企业的健康是可以被慢慢腐蚀的。冗余的人员、长期的应收和预付账款、滞销的存货、庞杂的各项费用，这都是企业成长过程中成本健康管理的隐患。稍不留神，企业的利润就会被这些增长的成本慢慢蚕食掉。具体来说，企业的健康隐患可能存在于人、财、物这三个“器官”中。在这三个“器官”的检查中，需要回答以下这些问题：
1.人
客户、供货商、员工，你如何看待与企业有关的这些人？
搜集了一下企业家们的回答，大致可以分为以下几种：
（1）对立型
有很多老板面对从自己口袋里掏钱的人总是具有先天的反感和警觉：“对于供货商和员工来说，他们在我们企业中的角色定位一直是占用资金的主角，他们的戏份永远是增加成本。客户虽然为企业创造了收入，但是和控制成本没什么关系，所以不需要关注。所以企业只需要好好压榨员工，压低进价，就可以实现成本管理了。”
以上的观点绝非少数，甚至对于大多数企业家来说，上述观点就是所谓的“成本管理”。但是，这样的成本管理会导致什么结果呢？
蛮横地压低工资水平加上无休止地强制加班，员工的工作热情和积极性受挫，资深员工外流，顺便带走了他的关系客户，优秀员工吸引不来，直接降低企业未来永续的发展。苛刻的进价政策、无休止地压低供货商的进价、不考虑货物的质量而仅仅挑选报价最低的进货单位，导致企业与供货商的关系紧张。一旦进货环节的衔接出现错位，会造成材料的供应跟不上生产进度，引发停工待料等更大的浪费。更重要的是，价廉质次的原材料不仅不会节省企业的成本，反而会影响本企业的产成品质量，进而导致更高的废品率和更大的质量承诺保证费用，更有甚者，企业的声誉也会受损，顾客流失，市场缩小，这无疑是对企业的毁灭性打击。
（2）亲近型
有的企业家奉行的是三不管战略：“市场营销的理念就是顾客是上帝，所以客户是衣食父母。只要有顾客愿意购买我们的产品，不管他采用什么样的付款方式，只要价格在成本之上，我们就应该积极生产；这个供货商已经相处这么多年了，虽然他的产品价格有点高、质量也不怎么样，但是都是老伙伴了，下一批的原材料还是买他家的吧；这几个员工是我的老手下了，虽然思维有点落伍，开会的时候提不出什么像样的建议，但是总是迎合我的想法，我听着也舒服。”
这种三不管战略是老企业容易犯的毛病。一切随缘，与人为善，也是一些老同志的特点。其实这种问题产生的主要原因是缺乏明确的企业目标，管理层较少甚至从未考虑过企业的市场定位和最优的管理方式，平时疏于管理或者过于“以和为贵”。但是，这正是成本控制的大忌。当今，在激烈的市场竞争中，大多数老企业都是由于“不忍心”或者“不想管”而惨遭被淘汰的命运。
2.财
企业的资金是短缺的还是闲置的？
首先，需要区别现金和利润的概念。
老板：下周我要去X地出差，你带上几万块钱和我一起去吧。
出纳：但是老板，我们的企业没钱了。
老板：怎么可能？昨天财务经理才把报表给我看，上个月刚赚了很多钱的呀！是不是你们在骗我啊？把财务经理给我叫来！
以上的对话是不是有些熟悉？企业家们通常只对利润感兴趣，因此常常会和他们的财务经理或者会计人员产生以上的冲突。这样的冲突实际是源于企业家对“现金”和“利润”的划分不清导致的，因为企业的“财”是有两种表述的：现金和利润。在上面的对话里，虽然老板和出纳都说到了“钱”，但是这两个“钱”却可能分别指向不同的概念。
利润：这是企业家们最关注的，所以在他们和财务经理交流的时候说得最多的就是：“这个月的利润是多少啊？”利润也就是企业的收入减去公司的总支出——净利润，有时候也指销售收入减去生产或进货成本——毛利。净利润和毛利的差别主要体现为净利润考虑了扣除企业日常的各种费用，因此反映了企业最终获得的利润。而毛利则主要用于考核生产企业的生产业绩。因此，老板们在评价生产部经理工作业绩的时候，最好使用净利润的概念：因为生产经理和公司的管理、财务以及销售费用虽然没有必然联系但对成本却有直接联系。良好的生产管控及进料管理，对于公司的财务有绝对的帮助。
现金：主要是企业的现金、活期银行存款以及易于变现的其他资产。现金的用途一般都是用于企业的日常开销，包括差旅费、日常交际的费用和小额办公品的购买等。现金一般掌握在出纳的手里，与财务经理或会计必须相互隔离，否则会产生舞弊或者侵吞资产的日常控制漏洞。
从概念上很容易区分利润和现金，但是二者的区别不仅仅在概念上。有些不了解财务知识的企业家总是容易把利润等同于现金，这是因为他们总是以为利润就是现金的流入。当然，从某种程度上来说，这是没错的，利润是现金在某时刻的流入，但是要注意的是，这个时刻不一定就是当前。
现代的市场环境下，使用赊销方式的销售越来越多，除非公司处于的是零售行业，否则不会有那么多的销售都使用现金。尤其对于产品是生产资料的大多数工业企业来说，每一次的交易绝对不会采用现金，况且银行的结算制度一般也不允许采用现金方式进行大额购销活动。因此，使用银行承兑汇票等应收票据的方式进行的现销、或者采用应收账款方式的赊销，以及两种方式混合，这是当下企业大多采用的销售方式，而这都会存在应收未收和应付未付的到账期的问题。商品销售出去之后，利润立即反应在会计账簿上，但是现金不一定立即流入企业。在这个到账期内，企业家会发现，明明账上有钱，为什么出纳那里没钱？这时，你可以根据企业预计的现金收支活动，制定企业的现金流量预算，从而了解企业真正意义上的现金流入。
其次，大多数老板会注意企业的钱是不是少了，但是一般不会注意到企业的现金是不是多了。
通货膨胀日益成为经济生活的主要背景。故而，既然钱不值钱，那企业就应该把不值钱的钱及时换成值钱的东西。换句话说，现金管理的中心思想就是，什么值钱换什么，让钱也为你赚钱。但是由于企业的能力有限，可能无法接触到比较好的理财管道，因此，对于一般的企业来说，持有一定量的现金——不多不少——就是管理现金的最佳状态。
故而，对于现金管理来说，企业的财务经理就是扮演了一个非常重要的角色。一个好的财务经理会明白保持适度的现金是多么重要。所以，如果企业要考核它的财务经理，可以使用这个标准：企业要钱的时候有钱，不需要钱的时候就让钱生钱。对于不适当的现金管理，不论是短缺还是闲置，都会造成不必要的成本支出，这无疑是企业的成本管理的障碍。
3.物
企业的资产能带来收入吗？
根据资产负债表，企业的资产按流动性划分为两类：流动的非固定资产和非流动的固定资产。另外从成本管理来说，企业的资产从大类上可以分成两类：能产生利润的和不能产生利润的。从某种意义上说，不能产生利润的资产就是企业需要进行成本管理的重点：不能产生利润，那就是浪费，那就是企业的健康隐患。下面列举两种需要关注的资产，以举例说明。
（1）固定资产
对于固定资产，大部分体现为企业的机器设备或者厂房建筑。企业需要关注的是它们的生产状态。首先，已经停产的机器早就该及时淘汰。其次，有时候，衡量生产设备是否可以带来收入，并非体现在“可不可以生产”，而是“能不能比竞争对手生产得更多”。有些企业的生产设备已经落伍了：同样的时间，竞争对手的设备比我们的企业的生产数量多了一倍，试问我们为什么还要保留旧设备？
同时，我国的税法规定鼓励更换新设备，购买新设备的增值税可以构成进项税予以抵扣部分。也就是说，购买的设备价款中，有一部分是可以以少缴税的方式让国家负担。身处一个技术更迭迅速的市场，低成本地引入新的生产设备、从而改进技术和增加生产力，绝对是抢占市场制高点的有力武器。
（2）存货
对于存货来说，是否适销对路很重要。对于生产和商品流通类企业而言，存货就是企业创造利润的直接来源，决定了企业的利润流入和经营业绩。有许多企业都是因为存货问题而陷入绝境的。
2008年是全球经济最动荡的一年，华硕虽然凭借Eee PC在信息产业崭露头角，成为笔记本计算机的领头羊，但是却也受到了金融风暴、经济衰退与营运不佳的双重影响。华硕错估了市场需求，造成面板等零组件庞大库存，再加上华硕忽略欧元汇率变动以及报价策略，造成巨额的亏损。华硕在2009年的营业报告书提出了造成亏损的三个方面的原因：一是全球经济急速下滑，计算机需求迅速萎缩，超乎事业单位之预期，严重影响营业收入及营业净利。二是由于需求下降超乎预期，导致笔记型计算机及LCD monitor等成品及原料库存过高，间接影响产品毛利率及造成较大的存货跌价损失。三是欧元汇率剧烈波动，运输时间影响部分产品毛利。
而在之后2010年苹果公司推出平板电脑，被业界认为是其救命的最后一根稻草。刚开始依前年的销售状况设定生产目标，却没有衡量所有不利状况，过度生产，产生大量严重的库存，也让华硕面临了成立以来最大的亏损，继而在2011年造成华硕一分为二的主要原因，但很多计算机企业依然没有记取教训，下一个错估形势库存过大导致亏损的将是非苹果公司之外的平板电脑。
因此，分析存货的质量是成本管理的必由之路，也是控制成本的入门级手段。对于大多数企业来说，保持一定的正常存货是必须的。目前流行于各大跨国企业的存货管理的新模式，经过实践证明可以实现企业成本的更优化控制。
丰田公司的成功也是从从早期的效仿开始的。第二次世界大战后，日本的经济萧条，汽车产业远远不及美国的繁荣发达，而美国的福特汽车公司更是令众多的日本企业望其项背。早在1950年，当时的福特产量是每天7000辆，超过丰田一年的产量。但是，当丰田的英二参观美国福特的底特律工厂后，居然得出结论说：“他们的生产方式还有改进的地方。”回到日本后，丰田公司着力研究生产管理方式，最后研发了精益生产方式，以低库存备料及时生产促使生产效率大大提升，单位成本迅速降低，获得巨大的规模效应，从而确立了日本汽车低成本高质量的良好口碑，甚至促使日本的汽车工业超过了美国。这就是商界所津津乐道的及时供应减少库存的丰田模式，因为低零件库存代表着公司的现金及利润都是最佳的状态。
诚然，由国际知名的成功企业引领的存货管理新潮流总是走在世界最前列，这也是我们和他们的差距。但是差距和动力之间，往往也只有一步之遥。
《塔木德》是犹太人的圣经，里面记载有关于他们的经商之道，有一句十分重要的话：一次只做一件事。按部就班的前进十分重要。现在的成功无非是企业在方方面面的慢慢改进而促成的。一个存货管理混乱的企业不可能即刻就采取“零库存”管理，一个生产机构冗杂的公司也无法立即实行生产环节外包。事物都是一个量变到质变的过程。所以，首先发现自己的企业究竟在哪些环节存在问题，这样才能对症下药、标本兼治，这样才是长久之计。
关键小语
成本控制的前提：识别出造成浪费的“人、财、物”。
