满足员工的需求
是领导还是基层员工最了解企业？很明显，答案应该是那些埋头苦干在一线的基层员工，只有他们才最了解企业的弱点和不足之处。有人不服这种说法，他们认为不能一概而论，从基层做起来的那些领导应该对公司有更全面的了解。但这是错误的想法，因为即便是从一线发展、奋斗起来的领导，在他们达到了很高的职位以后，就逐渐远离了基层。他们对公司的了解基本上是依赖于一张张报表、一份份文件，还有许多的数据。而这些纸面上的信息是否夹杂水分，恐怕已经是一个不言自明的问题了。否则又怎能有如此多优秀的管理者乐于将基层员工的声音奉若神明呢？我们要知道，即便是如泰山之大，也是起于粒土的，构成企业的粒土就是基层员工，因此，要注意倾听最底层的声音，关注他们的观点和想法。
约翰·白波作为宝洁公司董事长就是其中一员，《商业周刊》把他喻为“最乐意倾听底层声音的经理人”。而他就是一个从基层起家的典型例子。从一名品牌助理开始，三十多年不断升迁，最终成为公司的最高决策者。他在任首席执行官之时，成功拓展了海外业务，使得公司的销售额增长了一倍。当有人问起他成功的原因时，他却说：“我的成功完全来自于基层员工。”
沃尔·玛特公司是美国第四大零售商，在20世纪70年代，它的销售额就高达16亿美元，拥有2.6万人的员工。公司创始人萨姆·沃尔顿先生的成功秘诀也非常简单：重视基层人员并且和他们保持密切的关系。
在公司的整个管理模式中都向员工灌输着十分重要的信念，视察沃尔·玛特在全美11个州的服务区域花去了经理们大部分时间，具体工作为：在新店的开张欢庆会上进行指挥，同员工一起开“交心会”，对竞争对手的活动展开侦查等。所以，可以说行政办公室就像一个摆设，公司总部就如同一个大仓库。在萨姆先生的理念影响下，经理人都深知：他们的工作就是时刻满足员工的需求，所以，几乎是全部的经理人都佩戴着“我们关心我们的员工”的徽章同基层形成良好、亲密的关系。
沃尔顿的员工从不被称为雇员。而代替“雇员”称谓的是“伙伴”这个词，“关键在于走进店里，去听听你的伙计们有什么要求。”是他本人对经理们常宣扬的观点“让所有的人都参与进来，这一点极其重要，正是店员和仓库的搬运人员启发了我们想出很多不错的主意。”
沃尔·玛特公司让所有人都感觉自己是个成功者。就像足球比赛的加油声是对球员十分有效的刺激一样，公司每周六早上，会召开一个管理例会，而本月最大的卖主能够得到一个徽章，公司每周都会授予一批“流动的荣誉”分店。在此时萨姆先生会站起来大声问道：“谁是第一？”接着所有人都以“沃尔·玛特公司！”作为让人振奋的回答。
沃尔顿先生作为一名最高企业管理者，拥有20亿美元的资产。起床后去一家夜间营业的面包房买上四打甜面圈是他的习惯。他总是带上这些甜面圈在夜间两点来到一个分销中心，在和码头的搬运工人的工头聊天的过程中，他会发现在哪儿还需要增加两个淋浴间。沃尔顿先生的行为本身并不让人惊讶，让人惊讶的是无论他有多少资产，他依旧向一线员工表达着如此深厚的关怀，并从中得到了很多乐趣。他曾驾驶私人飞机到得克萨斯州，降落后吩咐自己的副驾驶将飞机沿路开到100英里外的地方去接他。然后招手拦住一辆公司的运货车，在同司机侃大山的过程中亲自驾驶完余下的路，这种情形非常有意思。
满意的员工，造就满意的客户。假如一线员工不满自己的工作，企业就不可能奢望取得一流的业绩。一线员工那里存在着公司经营过程中的大量问题。萨姆·沃尔顿能够获得卓越佳绩的原因，就是因为探明了此理。
满意的员工，造就满意的客户。假如一线员工不满自己的工作，企业就不可能奢望取得一流的业绩。
相信下属
“疑人不用，用人不疑”，这是用人的秘诀。
最简单最关键的用人技巧是信任和大胆地委派工作。企业理念中最关键的内容之一就是对人要敢于信任。用他，就要相信他。不相信员工，企业就不能形成“以人为本”的企业文化，而且在发展到一定阶段时很有可能产生内部夺权。企业没有了凝聚力，也就失去了它的社会资本。人们为了实现企业利润最大化的理想而在企业内部互相信任、相互依赖，这是企业社会资本的关键内涵，它在企业的发展过程中是不可或缺的。企业增值的一个重要条件是协调发展内部共同合作的能力，而相互信任、相互合作是建立这种合作能力必要的基础。
对一家企业来说，信任以及价值观念、专业知识和共同合作准则的缺失，会使得员工之间缺乏信任，企业的社会资本就很难得到积累，经营效率很难提高，企业的竞争力也会由此而被很大程度的削弱。
美国一家公司的兴衰史可以被当做是有关社会资本的国际著名案例。资金和人力资源并非公司失败的最关键原因。1984年该公司的营业值高达33亿美元，雇有48万名员工，可谓实力强大。失败的原因，主要是由于其缺少社会资本，缺乏凝聚公司内部员工的感召力。公司总裁在中国传统文化的影响下，对家族以外的美国高层领导者并不是很放心，也不是很信任。所以，当外部竞争环境改变时，他就将大权交给他的儿子，而持有继承权的美国职业经理遭到了冷遇，最终导致不少才华横溢的经理人在关键时刻辞职离去，公司业绩因此一路下滑，最终走上无法挽回的道路。
“用他，就要信任他；不信任他，就不要用他。这样下属才可以全身心的为你效力。”这是日本松下的一位总裁的用人理念。在用人方面的确有很多学问，最重要的就是要做到用人不疑，疑人不用。一个受上司信任、能放手做事的人，都会有较高的责任感，所以无论领导让他去完成什么工作，都会全力做好。相反地，假如不信任下属员工，总是习惯对员工指手画脚，就会让下属员工感觉自己不过是奉命行事的机器而已，这样一来，业务便同自身能力没有多大关系了，敷衍了事的行为也就不奇怪了。
事实上，信任对于管理者来讲是很难做到的。疑虑时刻存在，比如“这么重要的事情交托他一个人去处理，能处理得好吗？”或者“像这种敏感度很高、保密性强的事，会不会被泄露出去呢？”这种微妙而矛盾的心理是管理者中随处可见的。
更奇妙的是，一旦上司将怀疑的眼光投射出去，那么有色眼镜也就从此成形，导致偏差产生，一个非常不起眼的小事都会让他很紧张。相反，坦诚对待员工，那么对方越来越多的长处就会被发掘。这样巨大的不同之处，都在于信任的力量。
人与人之间普遍缺乏互信互敬的胸怀是现代社会普遍存在的问题，许多意识上的差异也因此形成，甚至发展为行为上的争执，导致社会秩序的混乱。
如果领导者的胸怀足够用于信任他人，不但可以提高办事效率，还可以很有效地调节身边的交往关系，形成互动和谐的氛围。
把握生命中的贵人
他人的帮助，为我们展现个人能力提供结实的保障，是促进我们事业发展、引领我们迈向成功的催化剂。贵人不会站在人生的某个十字路口等待我们，我们要具备主动的态度去寻找贵人，而非守株待兔。你的脱颖而出有靠贵人的帮助，他们的出现会减少走向成功的时间，还能够为你提供可靠的庇护——就好像一份保险。但是这些看起来十分神秘的贵人，其实就处在你的朋友之中。
威廉·比利·菲泽斯通非常善于做公关工作，是一位十分出色的专业推销员。而研究成功学的大师斯坦利博士同他是几十年来的挚友。
一次，应一家大型跨国股份公司的副总裁和美国的销售经理请求斯坦利博士需要在一个周六的清晨召集达拉斯的100名高级专业人员组织一次专业研讨会。由于会议包含角色演示与情景分析的环节，比利也被斯坦利博士请去参加。那时，比利正在向总部位于达拉斯的J.G.彭妮商行推销女运动装，以及蓝色牛仔裤。比利通过斯坦利博士得到了那位美国销售经理的姓名和联系方式，紧接着便找到了那位美国销售经理的秘书，了解了讨论会相关的具体地点和时间安排，并从秘书口中了解了那位销售经理赫尔曼先生的太太非常喜欢蓝色牛仔裤。在获悉了赫尔曼太太的牛仔裤尺寸后，一位老资格的女裁缝在他的安排下，特别赶制了一打牛仔裤，作为送给赫尔曼太太的礼物。由此比利激起了赫尔曼先生的巨大热情，整个讨论会也由此取得了很大成功。赫尔曼先生再次拜托斯坦利博士组织另一次研讨会，也许是比利的蓝色牛仔裤起到了不错的效果，因为赫尔曼先生并不知道是比利送来的牛仔裤，他只是在包装盒里放了一张便条，上面写着“汤姆·斯坦利赠”。最终，赫尔曼先生的公司购入了大量与斯坦利博士讨论会紧密相关的书籍、磁带和其他资料。
这个故事说明，亲朋好友是你成功道路上的贵人。
在你的生活中，有重大转折时，是谁发挥了关键的作用帮你安然度过？是你从家庭延承下来的世交们，还是生活中自己逐步结识的朋友呢？实际上我们自己结识的朋友占了一半的比例。生活始终都在变化着，我们和朋友都有一个由陌生到熟悉，再到深交的过程。要想朋友越来越多，就要深谙交朋友的原则。
与陌生人的第一次交谈让我们觉得很困难，所谓“万事开头难”。以下的几个技巧，能够帮助你向陌生人靠近。
简单甚至琐碎的问题，是谈话很不错的开头。你可以选择天气，市场上的菜价，而不是军事政治、经济形势。谈话要切中要点，切记琐碎和词不达意，这样有可能让人们失去同你交流的兴趣；二忌发言过长，这会给他人留下说话唠叨、办事拖拉的感觉，所以要尽可能地避免。在交流的过程中要少涉及自己，多涉及别人，这样才能激发对方的兴致。两方存在不同观点，可以有稍微的争论，但假如争论引起了不满情绪那就最好转移话题，缓和气氛。
伦纳得·朱尼博士提出“接触的第一个5分钟”，觉得这5分钟是人们能否成为朋友的决定点。我们在生活中常会有这样的感觉，例如在旅途中，位于你对面的人，如果你们初见面就开始交谈，那么这种交流大多情况下会继续下去，贯穿整个旅程。假如起初就没有相互接触的兴趣，往往就会一直沉默到分开之后。所以，假如希望了解一个人，那么不要错过“第一个5分钟”，而友好和自信，同情和体谅是这5分钟内应该表现出的重要内容。因为绝大多数的人都非常愿意和那些喜欢他们的人接触。戏剧性的色彩贯穿我们的生活，“有心栽花花不开，无心插柳柳成荫”是对人的际遇最合适的形容。与人的每一次细琐的交流，都非常有可能改变我们的人生。
很多人成功的路途开始于邂逅和结识某人。当然不可以依赖投机的心理，不过一颗有准备的心是必需的。有些人会乐于偶然邂逅，有些人则不然。不去正视这种机遇的人，对它不会放在心上。知道掌控的人，接纳偶然相逢的心理准备在平常就会做好。机会出现时，他就会一眼认中生命中的贵人，也会在此被机遇所改变。
麦凯的故事便是一个很好的例子：
在一项募捐活动中麦凯见到了总统的女儿。在接待队伍中这位年轻女孩大约只出现了5秒钟，由于杜鲁门、罗斯福、里根、布什及克林顿，最少都有一个女儿，因此他无法确定她是谁的女儿。如果贸然地问：“你是哪位总统的女儿？”毫无疑问就是世界头号大傻瓜了，那会很尴尬。麦凯的事业急需总统女儿的支持，因此他无法放弃这个机会。他只是简单地说，在她父亲竞选时，自己曾支持过他，将自己的最后一票投给了她的父亲。人们认识总统，却不一定认识他们的诸多子女。能够引起注意，并且是自己父亲的支持者，首先心理上接近了许多。在总统女儿的帮助下麦凯的事情成功了，女孩的举手之劳，却是麦凯成功的路途上的重要力量。
人天性是群居者，所有人都不可以孤立存在，生命当中的某一阶段、某个时刻、某一件事你都在不停地与外人产生联系，当你非常需要他人帮助的时候，哪怕只是一句话、一个眼神、一个微笑，都可以变成改变你人生的巨大力量。
忠诚来源于信任
信任是我们挑选生活方式的原则和基础，信任是我们评价自身和他人的行为标准，是组织内部关系的基石。因为有信任的存在所以才会有和谐和效率。
作为个人和团体组织能力和业绩的衡量基准，效率代表着一切。所以，单位往往走进这样的误区：要求一个人完成很多项任务，要求团队只负责行动，却忽视了计划或设计项目，以至于计划不周而惨遭滑铁卢。只看到眼前结果，而忽视了长远的影响是人们经常犯的通病。
正所谓欲速则不达，若只顾着追求效率，反而无法得到期望的效率。速度是通过信任才有可能达到的，共同利益是激励速度的有力武器。
通常，我们最少从以下三个方面来理解为什么信任被当做组织内部关系的基石而存在。
首先，信任是我们选择生活方式的原则和基础，我们对自身以及他人行为评价的标准都来自于信任。它让我们发现了我们对自己和他人最看重的品质。
