1962年，82岁高龄的美国五星上将麦克阿瑟回到母校——西点军校，接受军校最高奖励——塞耶荣誉勋章。在授勋仪式上，他即席发表了他一生中最后一次，也是最感人的一次演讲。这一非常著名的演讲，核心只有六个字：责任、荣誉、国家。国家一词意在唤起一种为国家利益和民族理念服务的献身精神；责任和荣誉则是军人职业伦理的核心。从某种意义上说，麦克阿瑟的演讲，是对西点校训的最好注解，是对西点教育方针的最好说明。
荣誉教育可以激发学员的荣誉感和责任感，可以化作强烈的内在动力，帮助每个学员完成学业，取得成就，并进而影响学员终生，也为公众树立良好的陆军军官形象。这一点是非常值得企业借鉴的，只有具有较强荣誉感的员工才能时时处处为公司着想，在工作中全力以赴！
在军队中，荣誉教育完善军人的人格，促进道德全面发展。军队培养的不仅是一名军人，还是社会的精英。相反，不进行荣誉教育的军队只能导致纪律涣散，而忽视荣誉教育的企业也会导致内部加速弱化衰老。
荣誉是军人的行为标志，是其军事生涯的重要组成部分。通过成就能创造荣誉，通过荣誉感能取得更大成就。西点军校对此坚信不疑，始终把荣誉教育优先予以考虑。
西点新学员一入学，就要首先接受16个小时的荣誉教育。教育主要用具体事例说明珍惜荣誉、争取荣誉、创造荣誉、保持荣誉的重要性和方式方法，以及荣誉感对生的好处。然后，以不同方式将荣誉教育系统地贯穿于4个学年学习生活的始终，目的是让每一个学员逐步树立起一种坚定的信念：荣誉是西点军官的生命。
当然，在公司中也是如此。没有人会对一个信誉不佳、纪律松弛的公司产生荣誉感，相反的，还会产生耻辱感。他们或许在和朋友聊天的时候闭口不谈自己的公司，即使是无奈谈论起来也会附加一句：我正准备辞职呢。
一个好的公司，必然会有好的员工，这是公司荣誉的召唤。荣誉可以加强团队的向心力。公司的管理者——如果他致力于公司的发展而不是得过且过，他首先应该做的就是增强企业荣誉感，强化公司文化。
IBM公司是一个追求伟大与卓越的公司，它成功的原因是多方面的，但就整体而言，其深厚的企业文化起到了举足轻重的作用，它使IBM公司的全体员工都有一种涌自深处的荣誉感。这个荣誉感也是推动IBM这列高速火车朝向企业目标前进的动力。IBM成功地做到了如下几点：尊重个人、最佳的顾客服务、追求卓越、经理人必须有效地领导、竭力贡献股东、公平对待供货商、作一个优良的公司法人。
这一切是植基于IBM对外深信公众需求与本公司利益必须一致，在法律体系下努力且公平的与对手竞争，竭力创造一个健康的生活与工作环境；对内则对员工提供平等机会，不因种族、肤色、宗教、国籍、年龄、性别而歧视员工。
西点毕业生蒙哥马利？C？梅格斯说：“我们应该继续执行荣誉准则，因为军事管理者需要更高的荣誉美德。但是，如果法律上的漏洞使犯罪的学员获得自由，我们又如何维护学员的荣誉呢？”
马修？李奇微将军表达了同样的观点。他说：“西点军校一直是美国陆军高尚道德精神的无穷无尽的源泉，是陆军军官中的西点毕业生，把这种精神反复灌输给了全体军官、军士。我认为，再没有什么别的东西可以代替这种道德力量。我们绝不能为了向某种低下的社会道德让步而放弃西点军校的荣誉道德准则。”
而作为一个员工，既然选定了一个公司，就要把自己的事业和公司的发展结合起来，对该公司的企业文化有一个认同感，使自己能够与公司同生死、共命运。这样，在公司兴旺发达时，你就会有巨大的成就感和荣誉感。同时，公司会为拥有像你这样优秀的、忠诚的员工而自豪，你也会为与这样伟大的公司合作而光荣。当公司景况不佳时，你就会感到责任重大，并为扭转公司的形势而倾心尽力。
只有这样，你所服务的公司才会像西点军校那样成为百年老店，你也会在这样的公司氛围中实现自己的理想、成就自己的事业。
“责任？荣誉？国家”是美国西点军校200年来职责和使命的完美体现。西点就是要培养有道德品格的领袖，终生不渝地为国家无私服务。一个求发展的企业也要把“责任？荣誉？企业”作为企业文化的核心，培养有道德品格的领导和员工，并由此建立自己杰出的团队，打造出富有巨大生命力与竞争力的卓越企业。“荣誉”，是一种伟大的精神力量，这种力量造就了最杰出的总统、将军和董事长、总经理，锤炼了最优秀的团队和企业，也培养了最出色的士兵和员工。
西点的《荣誉准则》：“每个学员决不说谎、欺骗或者偷窃，也决不允许其他人这样做。”西点赋予西点人的荣誉意识，让其在任何一个团队中都大受欢迎。正是荣誉感，让西点人与那些至今仍没有做出什么成绩的人区别开来。
在西点的教育中，荣誉教育始终处于优先的地位。西点将荣誉看得至高无上。在西点，要求每一位学员必须熟记所有的军阶、徽章、肩章、奖章的样式和区别，记住它们所代表的意义和奖励，同时还必须记住皮革等军用物资的定义、西点会议厅有多少盏灯，甚至校园蓄水池的蓄水量有多少升等诸如此类的内容。这样的训练和要求，会在无形中培养学员的荣誉感。这值得企业所借鉴，因为一个优秀的员工是不能不对自己的工作、对自己所效力的企业有一个全面清楚的了解的。
军人视荣誉为生命，任何有损军人荣誉的语言和行为都应该绝对禁止。同样，如果一个员工对自己的工作有足够的荣誉感，对自己的工作引以为荣，对自己的公司引以为荣，他必定会焕发出无比的工作热情。每一个企业都应该对自己的员工进行荣誉感的教育，每一个员工都应该唤起对自己的岗位和公司的荣誉感。可以说，荣誉感是团队的灵魂。
如果一个员工没有荣誉感，即使有千万种规章制度或要求，他可能也不会把自己的工作做到完美，他可能会对某些要求不理解，或认为是多余而觉得厌倦、麻烦。
事实上，只要我们尽职尽责，努力工作，工作同样会赋予我们以荣誉。我们工作的目的绝不仅仅是为了每月有一份不错的薪水，或者是为了有一份可以谋生的职业。我们还追求一种认同感、归宿感和成就感，而这一切都建立在荣誉感的基础之上。只有这种荣誉，才能让我们对工作全力以赴，才能让我们自觉地远离任何借口，远离一切有损于公司和工作的行为。在争取荣誉、创造荣誉、捍卫荣誉、保持荣誉的过程中，个人也不知不觉地融人到了集体之中，获得了更好的发展。
4．信任属下，敢于授权
授权是提高效率或效能的秘诀之一，是对员工信任的一种标志。在军队，不仅下属对上司要绝对信任，而且上司也要充分信任下属。一个高效运作的团队，就是相互信任的团队。可惜有些管理者多吝于授权，总是不相信自己的下属，总觉得交代任务不如靠自己完成更省时省事。
其实，把责任分配给其他成熟老练的员工，才有余力从事更高层次的活动。因此，授权代表成长，不但是个人，也是团体的成长。已故名企业家潘尼（J．c．Penney）曾表示，他这一生中最明智的决定就是“放手”。在发现独力难撑大局之后，他毅然决然，放手让别人去做，结果造就了商店、个人的成长与发展。
授权是事必躬亲与管理之间的最大区别。事必躬亲者凡事不假外求，不放心子女宁可自己洗碗的父母、自绘蓝图的建筑师或自己打字的秘书，都属于这一类。
反之，管理者注重建立制度，然后汇集群力共同完成工作。比如分派子女洗碗的父母，领导一群设计人员的建筑师，或监督其他秘书与行政人员执行的秘书。
假定事必躬亲者花一小时可产生一单位的成果，那么管理者经由有效的授权，每投人一小时便可产生十倍、五十倍，甚至一百倍的成果，其中诀窍不过是将杠杆支点向右移而已。
下面谈一谈两种类型的授权：
授权依型态可分为两种，一是“下达指令”型，一是“充分信任”型。
（1）下达指令型
放不开手的管理者坚持一人独挑大梁，属下惟命是从，并不作任何决策、负任何责任。
有一次，我们全家去滑水。擅长此道的儿子由我驾船拖着滑行，内人负责拍下他的精彩动作。起先我叮嘱他慎选镜头，因底片所剩不多。后来发现她对相机性能不熟，就频频面授机宜：要等太阳落在船的前方，且儿子表现美妙动作时再按快门。
可是愈担心底片不够或内人技术欠佳，我愈无法放手让她拍。到最后，演变成我下口令，内人才按快门。这就是下达指令型的授权，必须亦步亦趋的监督。这种方式常被采用，但成效如何呢？有多少人能够如此巨细靡遗地管理属下呢？
（2）充分信任型充分信任型的授权，才是有效的管理之道。这种方式注重的是结果，不是过程。获授权者可自行决定如何完成任务，并对结果负责。起初，也许会比较费时，但绝对值得。
充分信任型授权要求双方对以下事项，有足够的默契与共识：
①预期的成果：管理与被管理的一方须对预期的结果与时限进行沟通，宁可多花时间讨论，确定彼此认知无误。讨论重点在成果，不在手段。
②应守的规范：授权有一定的限度，所以必须加以规范，但切忌太多，以免掣肘。然而也不可过度放任，以致违背了原则。对可能出现的难题与障碍，应事先告知对方，避免无谓的摸索。
③可用的资源：双方确定可用之人力、物力、财务、技术或其他资源；
④责任的归属：约定考评的标准及次数。
⑤明确的奖惩：依据考评结果定赏罚，包括金钱报酬、各种奖励与职务调整等等。
仍以舍下为例来说明。有一年，我们开家庭会议，讨论共同的生活目标以及工作分配。会议结果不问可知，因为孩子还小，我与内人分担了大部分工作。当时年仅七岁的小家伙已相当懂事，自愿负责照顾庭院，于是我认真指导他如何做个好园丁。
我指着邻居的院子对他说：“这就是我们希望的院子——绿油油而又整洁。除了上油漆以外，你可以自己想办法使院子中充满绿意，用水桶、水管或喷壶浇水都行。”
为了把我所期望的整洁程度具体化，我俩当场清理了半边的院子，好为他留下深刻的印象。
经过两星期的训练，他终于完全接下这个任务。我们协议一切由他做主，我只在有空时从旁协助。此外，每周两次，他必须带我巡视整个院子，说明工作成果，并自行判断表现成绩。
当时并未谈到零用钱的问题，不过我很乐意付这笔钱。我想，七岁大的孩子应该已有责任感，足以负担这个任务。
那一天是星期六。一连过了三天，小家伙毫无动静。星期六才作的决定，我不奢望他立即行动，星期日也非工作天，可是星期一他依然故我。到星期二，我已有些按捺不住。不幸的是，下班之后，院内脏乱依旧，小家伙却在对街的公园里嬉戏。
我感到极度失望，忍不住想要唤他过来整理院子。这么做虽可收立竿见影之效，却会给孩子推卸责任的借口。于是我忍耐到晚餐用毕，才对他说：“照前几天的约定，你现在带我到院子里，看看工作成绩，好不好？”
才出门他就低下头，过不多久更抽噎地哭起来。
“爸，这好难哟。”
很难？我心里想：你根本什么都没做。不过我也明白。难的是自动自发，于是我说：“需不需要我帮忙呢？”
“你肯吗？爸。”
“我答应过你什么？”
“你说有空的时候会帮我。”
“现在我就有空。”
他跑进屋去拿来两个大袋子，一人一个，然后指着一堆垃圾说：“请把那些捡起来好不好？”
我乐于从命，因为他已开始负起照顾这片园地的责任。
那年暑假我总共又帮了两、三次忙，之后他就完全独立作业，悉心照顾一切。甚至哥哥姊姊乱丢纸屑，立刻就会受到指责。他做得比我还好。
信任可以激发最强烈的动机，使人全力以赴，但需要时间与耐心。唯有经过相当的训练与陶冶，才能培养足够的能力，不致有辱使命。
我相信，善于授权可以收到事半功倍之效，且对双方均有益处。不过授权者必须真心诚意以管理为出发点，而不是只求效果。比方整理房间，一做父母的自然是得心应手。但为了训练子女，就得耐住性子，给他们时间，放手让他们去做，父母只能从旁指导。纵使一时浪费时间，将来却能省掉不少麻烦，这种投资绝对值得。至于获授权的人，既拥有自主权，也就无从推诿，唯有竭力达成目标，不负所托。
授权的大原则不变，权限却因人而异。对不够成熟的人，目标不必订得太高，指示要详尽，并且充分提供资源；监督考核则较频繁，奖惩也更直接。对成熟的人，可分配挑战性高的任务，精简指示，减少监督考核的次数，考评标准则较为抽象。
5．依靠团队作战
“有很强的沟通能力并善于与他人合作”，已成为企业在招募员工时，对其素质的重要衡量指标。团队精神是现代企业成功的必要条件之一。能够与同事友好合作，以团队利益至上，就能够把你独特的优势在工作中淋漓尽致地展现出来，也自然能够引起老板的关注，否则很难在现代职场中立足，因为“独行侠”的时代已经一去不复返了。
一家有影响的公司招聘高层管理人员，9名优秀应聘者经过初试，从上百人中脱颖而出，闯进了由公司老总亲自把关的复试。
老总看过这9个人详细的资料和初试成绩后，相当满意。但是，此次招聘只能录取3个人，所以，老总给大家出了最后一道题。
老总把这9个人随机分成甲、乙、丙三组，指定甲组的3个人去调查本市婴儿用品市场，乙组的3个人调查妇女用品市场，丙组的3个人调查老年人用品市场。老总解释说：“我们录取的人是用来开发市场的，所以，你们必须对市场有敏锐的观察力。让大家调查这些行业，是想看看大家对一个新行业的适应能力。每个小组的成员务必全力以赴！”临走的时候，老总补充道：“为避免大家盲目开展调查，我已经叫秘书准备了一份相关行业的资料，走的时候自己到秘书那里去取！”
