经济发生结构性改变时，过去的经验并不能为你提供解决现在所面临的问题的办法。好比说，你要从五楼下到一楼，过去有一个楼梯，你可以走楼梯下来，现在楼梯被大火烧掉了，怎么办？这时你就要大胆创新，看是直接跳下来好，还是找根绳子滑下来好。创新，就是创造新的思维，要跟别人不一样，才能比别人做得更好。
我们创业要坚持，但在具体做某一件事情的时候，做一件事情的时候，我们在方法上可以是多种多样的。
众所周知富士康是一个代工企业，也就是帮别人加工产品，它没有自己的产品，按我们平时人的想法，这种企业肯定没有多少科技含量，其实不然，光2008年它就申请了58000个专利，它现在已经有了专利26000多个（专利申请不一定会批），成为全球累计专利最多的华人企业。我们都知道富士康在帮苹果代工iphone，一般人认为这个技术肯定是苹果的，其实不然，产品本身的技术是苹果的，但是生产技术是富士康的。富士康为什么要申请专利，为什么要去帮别人做嫁衣裳呢？其实它是很有道理的，我们现在想象一下，假如富士康今天不帮苹果生产iphone，那苹果要自己另外找一家有这种生产技术和生产能力的代工企业，它也非常困难。所以富士康本身就具有竞争力了，说得难听一点，富士康如果不帮苹果加工，它自己去生产类似的产品的话，苹果就会面临一个非常强大的竞争对手，它自己生产不出来，要找别人去代工，在世界上再要找到一个富士康这样的代工企业可能性很小，不容易找到。即使你找到别人，他可能本身就有订单，没时间帮你。如果你要去新建一个这样的加工企业，没有3～5年根本不可能。所以我们不要轻视富士康这种企业的竞争力，它的竞争力其实是很强大的，一旦它想到生产自己的品牌的话那是很可怕的一件事。
二、制度创新
我们大家都知道，在企业里面有很多的管理制度，有很多薪酬制度，包括绩效考核、考勤制度、奖惩制度。慧聪的老板郭凡生原来是学经济学的，他觉得现有的薪酬制度不符合人类历史发展的趋势。郭凡生和其他创业者的区别就在于他懂得与众人分享。慧聪是1991年创立的，1992年慧聪的章程里已经写入了劳动股份制的内容。郭凡生这样解释他的劳动股份制：“我们规定，慧聪公司的任何人分红不得超过企业总额的10%，董事分红不得超过企业总额的30%。当时我在公司占有50%的股份，整个董事占有的股份在70%以上，有20%是准备股，但是连续8年，慧聪是把70%以上的现金分红分给了公司那些不持股的职工，而我们这些董事规定得很清楚，谁离开公司，本金退还，不许持股。所以我们这些董事又都是公司总裁、副总裁，参与的也是知识分红。”
慧聪第一次按知识分红时，有一个员工拿了3000多块钱，连夜就跑掉了，为什么跑掉？他不相信这个老板有这么好，按知识分红，他以为是老板算错了，所以他一拿到3000多块钱连夜就跑掉，因为1991年时，3000多块钱是相当大的一笔钱，我当时作为老师每月也就100多块钱，它相当于我两三年的工资。所以这个员工一拿到三千多块钱就跑掉了，但是他今天肯定要后悔，因为他如果不走的话，现在不是3000、30000的问题，很可能是300万、3000万的问题。所以说这个人的眼光有问题，因为在当时那种社会环境下，那个历史阶段一般人是看不懂的，是不理解的。郭凡生搞了制度创新后慧聪发展得非常快，虽然后面有很多人模仿慧聪的商业模式，也做商品价格资讯小册子广告，但他们不知道慧聪的核心竞争力是劳动股份制——知识分红，郭凡生他们靠知识分红吸引了一些关键的人才。所以说单纯模仿、学别人的表面的东西是没用的。
郭凡生对中关村的企业和中国的高科技企业为什么做不大也有一番高论。“中关村企业有100万利润就分裂，有200万利润就打架，为什么做不大呢？就在于这个公司只有一个老板，老板拿走绝对的利益，而这个公司又不是靠老板的资本来推动发展的，当它的主体变为知识推动的时候，企业就要不断地分裂，所以中关村的企业做不大，中国的高技术企业做不大。”
大多数的企业的大部分利润都是被企业老板拿走了，当然这无可厚非，为什么呢？因为老板投资是有风险的，它有一部分是作为风险投资的一个回报。但问题是：时间一长员工就认为我是在帮你。基层员工说我帮你段长、车间主任做，车间主任说我帮你厂长做，帮你老板做，他没有一种归属感。
三、战略创新
企业发展战略：为使企业在市场竞争中不断发展而确立的方向和目标以及为了达到企业目标而制定的方针、策略。企业战略是根据企业内部的形势和外部的环境而构思的，企业制定和组织实施发展战略的过程，就是对企业的社会资源和内部资源进行整合的过程。根据企业使命，找准自己的位置，顺应行业趋势，确定自己的目标，选择最佳路径，扬长避短发挥自己的优势，这就是企业战略。木桶的短板永远补不完，企业天天有问题，企业经营者不是救火队长，而应是高瞻远瞩的行业领袖。企业的成功是如何最大限度地发挥自己的优势。
孙子的“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”是对企业战略最好的说明。常胜将军是胜券在握而后求战，败军之将是先战而后求胜。企业要将自己立于不败之地，就必须制定能够扬长避短的企业发展战略。一个企业要发展不可能没有战略，只是可能无意识或不清晰或左右摇摆。
沃尔顿回顾创业时说：从开第一家店起，我们就优先选择在小城镇开店，这一战略使沃尔玛在相当长的时期内远离了大城市的残酷竞争，在不为人所注意的时候悄然长大成林，之后我们选址在郊区的公路旁，又迎合了美国城市人口从市中心迁往郊区的潮流。我们每到一地，就以20英里左右为间隔，密密麻麻开满沃尔玛店，使该地零售市场趋于饱和。这样既可避免其他公司进入，又可充分发挥配货中心效率，降低配货成本。
乔布斯用自己的智慧颠覆了整个数字化行业，让整个产业链的上、中、下游都能从中获益。这就是为什么乔布斯被美国人誉为可与爱迪生、福特比肩的历史人物。奥巴马总统说他是美国精神的楷模。
乔布斯推出了iTunes在线音乐商店，一首歌的收费99美分，其中一部分给唱片公司，一部分给网络供应商和VISA，剩下的给自己。消费者在交了小小的费用之后欣赏到音乐，而产业链的每一个成员都获利。
战略创新做得比较好的最典型的一个案例就是尹明善的力帆。机会总是偏爱有准备的人：重庆是山城，出门就要上坡或下坡，骑自行车和步行都太费力，因此摩托就成了重庆人最好的代步工具。90年代初重庆最大的特点就是摩托，重庆摩托、嘉陵摩托非常的火爆，形成了一个产业链，很多小企业也生产摩托，但是他们有个最大的问题，就是发动机解决不了，而重庆摩托、嘉陵摩托又不愿意把发动机卖给别人。尹明善觉得这是一个发展机会。但他并没有像其他的小企业一样，为大厂服务、配套，生产摩托配件。他一开始就定位要生产发动机，很多人觉得不可能，不现实。为什么不可能呢？人家生产发动机的是那么大的企业，你这么小的企业怎么可能生产发动机呢？
从我们一般的人来讲，如果你要做摩托车这一行，那肯定是给摩托车做配套。俗话说思维决定行为，思路决定出路，他跟我们想的不一样，所以他所得到的结果就不一样。尹明善一开始就把眼光盯到摩托车的发动机，他说他要造世界上最好的发动机，大家都笑了：你凭什么？当时他有20多万元和9个工人，400多平方米的厂房也是租来的，就凭这么几个人，这么一点钱，这么大的地方，还做世界一流的发动机？没人相信他，把他当一回事。首先他的方向不一样，战略不一样。因为他当时听的那个摩托帮的朋友说买发动机很困难，他发现重庆建设摩托公司有一个维修部，实际上它整个发动机的零配件全部都有，他就想方设法，他把发动机所要的零配件，今天买三样，明天买个五样，今天买这几种，明天买那几种，他就全部买，不断地去买，用游击战法换人去买。他把发动机所需要的零配件全部购齐了，然后自己组装发动机。他购买的成本是1400块钱，但他卖出去1980块钱，一台有近600块钱的利润，当然这是毛利，但他真正的利润也很高，因为组装花不了几个钱，主要是人工费用。他就这样源源不断地生产摩托车的发动机，后来他生产的发动机供不应求，人家要提前几个月打预付款才能买得到他生产的发动机。
大家想一想，为什么会出现这种现象？大多数的“摩托车人”为什么没有发现这么简单的生财之道呢？这就是受了习惯思维的限制，就是不敢去想自己去生产发动机，其实大家在维修的时候，你可能会经常买这种配件，买那种配件，他所有的配件都有，就没有想到把这些配件买回来了以后，自己组装成发动机。大家想到了组装摩托车却没想到组装发动机，而尹明善思维不一样，所以他马上完成了原始积累。
所以我们在创业的时候，思维一定要开阔。尹明善他首先是赢在方向，他跟别人不一样的地方，别人是去配套生产配件，而他去生产摩托车的发动机；然后赢在策略，他的策略是什么？先把人家的零配件买过来自己组装，这是一种非常棒的策略。第二个策略就是第一天开始，他就准备在外面配套，寻找加工企业合作；第三，他赢在了速度，他想到了以后马上就干，不是说准备准备、考虑考虑，等一等，他没有等马上就干。所以他赢在了方向，赢在了策略，赢在了速度。
创业一定要思路开阔，要有创新意识，不要受到习惯思维的限制。
四、管理创新
作为创业者你怎么去调动员工的积极性，婷美的老板周枫赚了钱以后，不像普通的老板一样，赚了钱就全部揣到自己的口袋，他会分给很多的人，当然也不是乱分，他规定你如果在我这个企业工作三年可以奖励一部小汽车，一套100多平方米的房子，满五年的又可以得到一套小别墅。大家想一想，这个太有诱惑力了，他们120个员工，就有96部小汽车，五年以上就可以分到一栋小别墅，你会不会轻易离开呢？哪怕你是想创业，你也要考虑风险和机会成本问题：自己创业3～5年能赚到一部小汽车和一套小别墅吗？所以他这个思维跟别人不一样的地方，这就是管理上的一个创新。为什么很多果茶大战、保暖衣大战、保健品大战，为什么会出现这么多？就是因为一个企业赚了钱以后，老板把全部利润全部放到自己口袋，其他高管就会想，你老板赚几百万、几千万、甚至几个亿，我还是拿这5000、8000的，那我还不如自己干，他到另外一个企业也多不了多少，这时候他就会想自己去干，就是我们讲的可以去做贴牌生产，贴牌生产其实很简单，我的一个朋友，他就4万块钱起家的。但是如果这个老板舍得把自己的一部分钱分给他的高中层管理、核心技术人员，如果能够分给他们的话，就不会出现这么多的竞争对手，这就是我们常说的“财散人聚，财聚人散”。（注：引自婷美网站）
其貌不扬的宋江为什么能坐第一把交椅？就是他仗义疏财。水泊梁山为什么能兴旺发达？就是因为他们有福同享，有难同当。老板把钱放进自己一个人口袋，谁愿意跟你？
为什么刘邦能够成功，项羽最终失败了呢？很大的一个原因是因为，项羽他对下属也会嘘寒问暖，将士生病的时候他也会端茶送水，很关心你，但刘邦不同的地方在哪里呢？就是他打下一块地方以后就分给一部分有功之臣，嘘寒问暖、端茶送水相对于封地、封王、封侯就属于小恩小惠了。所以我们在企业管理里也是这样，员工生病了以后你可以关心他，过生日的时候你送一个蛋糕给他，这是不错，但是相对于你把股权分给他又不一样。段永平就是把股权分给中高层管理人员。你没有钱买他也不白送，你没有钱买怎么办？他先借钱给你买，也不用你马上还给他，而是等这个股权分红、赚了钱以后，再把购买股权的钱还给他。他这种做法非常好，合情合理，因为如果你送给他，他不一定珍惜，免费得来的东西不容易珍惜。而郭凡生就是按知识分红，就是按照你员工在企业所创造的价值来分红。他们各有所长，各有优势。
五、商业模式创新
商业模式是近年来非常时髦的流行词，很多人趋之若鹜，有人甚至将其神化，管理学家德鲁克说：“21世纪企业的竞争，不再是产品与服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”似乎企业成败全在商业模式。其实不然，商业模式就是找到顾客需求，生产相应的产品或提供服务，通过整合产业资源和优化流程，提高企业的经济效益。追根溯源，世界上有企业的第一天起就有商业模式，商业模式并非高深莫测的东西，即如成功的阿里巴巴和携程网其商业模式也有迹可寻，阿里巴巴就是农贸市场模式，携程网就是经纪人模式。阿里巴巴就是搭建一个商贸平台，收取管理费，与传统的农贸市场有什么不同？携程网就是帮顾客介绍酒店然后收取中介费，即：我帮你介绍一个顾客你就给我多少钱，与经纪人有什么区别？世界500强企业有多少是靠商业模式成功的？有多少企业超越了可口可乐、吉列等传统商业模式的？
每个企业都有自己的商业模式，只是操作人不同，得到的结果不同，一如大家都会下围棋和象棋，但水平有高低之分。沃尔玛和京东商城都是卖大众消费品，但他们的商业模式不同，一个是实体店，一个是网店。现在暂时无法判断孰优孰劣，沃尔玛是老牌大哥大，但京东商城发展迅猛。与沃尔玛或京东商城商业模式类似的不计其数，但成功者屈指可数。联想和戴尔都生产电脑，联想走传统的经销商渠道，而戴尔走网上直销，开始戴尔略胜一筹，但优势并不明显，而很多仿照戴尔模式的公司大多倒下去了，这说明单靠商业模式制胜是不可能的，现在，两家公司的处境形成了鲜明的对比。在不到八年的时间当中，联想的全球份额已经从6.9%增长到了最近一个季度的15.5%，而同期之内，戴尔的份额却从16.8%萎缩到了10.2%。
各种商业模式都有成功者也有失败者，与操盘者戚戚相关，自己武功不行，宝刀只会伤到自己。还是那句老话：适合的就是最好的。商业模式并非一劳永逸的，要通过不断调整完善，最后固化。
商业模式定义有以下几种：
①商业模式是利益相关者交易结构；
