——现代管理学之父彼得·德鲁克
要让计划赶得上变化。
工作中总会出现各种意外事件，你统筹能力再强、计划得再仔细，还是会有一些意外发生，这是我们所不能预测的。很多人也为此伤透了脑筋。
“吉姆，帮我把这个文件整理一下，顺便再帮我写篇明天开会的演讲稿。”老总将身为秘书的吉姆叫到办公室。
“知道了。”吉姆答应着，心里却暗暗叫苦，上午刚刚完成了一批不算特别重要的琐碎工作，下午安排的工作又都是明天之前必须完成的，这样又凭空插进来两项工作，看来今天又要熬夜了。
你也可能会跟案例中的吉姆一样，被老板、同事或者客户打扰，不得不放下手上的工作去忙其他的事情。最终，“计划总是赶不上变化”自然也成了我们在工作中最常见的抱怨。
可能有人会说：“你可以告诉对方，你有自己的工作要做，没时间帮忙，这样不就可以推掉任务了吗？”
这是一种办法，却不能经常拿来使用。如果我们总是拒绝别人，别人会怎么看我们？而且，很多工作都是领导指派的，你根本就不能随便拒绝。
那么，我们应该如何处理这种矛盾？这里介绍一个华为员工一直用得很好的解决办法：为计划后的工作留出预留提前期。
什么是预留提前期？就是在工作计划阶段就考虑到在任务执行中可能会发生一些意外，从而预留出工作的提前期。这样一来，倘若真的在工作的过程中出现“不测”，也有足够的时间进行改正，以保障作业的顺畅和安全。
在华为，员工会习惯性地预留提前期，如果客户要求9个月内完成交付任务，华为人就会把交付时间缩短为8个月，剩下的一个月时间用来处理突发事件。如果领导让自己周末之前提交项目策划书，员工绝不允许自己在周五下班的时候踩着时间点把策划书交给领导，因为他们还要为自己留出一点时间来修改。
这种聪明的做法让华为员工的工作都尽在掌控中，哪怕工作过程中出现一点意外，他们也能够有充足的时间进行修正，从而避免“计划赶不上变化”的情况出现。
那么，具体应该如何设定预留提前期？
北京的一家毛绒玩具生产企业最近接到了一笔大订单。
领导下达任务时是这样说的：最近我们接到一个重要的订单，他们要订购10000件毛绒玩具熊及8000件毛绒玩具虎，订单上的要求完成时间是2010年3月25日，距离收单日还有20天时间。我们的设备现在运行状况良好，我相信凭借大家的努力，一定可以完成任务，大家加油。
正常情况下，20天之内完成这样的生产量在理论上来看是完全可以的，但是偏偏又发生了意外。设备出现故障，维修了2天。结果，最不想看到的情况发生了，直到25号，仍旧还有3003件毛绒玩具熊未完成，最终在支付对方违约金后争取到三天时间推迟交货。
若管理者下达任务时将20天的交货期改为18天，就会在一定程度上避免上述情况，就算没有完成，也可以通过预留下来的2天时间进行补救。
如果生产的产品质量要求很高。在下达任务时，可以通过提高产品的需求的质量水平，以便获得在质量标准以上的产品。例如，生产某品牌玻璃，强度要求为至少300N，我们可以在下达命令时告诉员工我们需要的玻璃强度为320N。这样生产出来的玻璃在质量标准之上，才能减少残次品的数量。
如果更换生产设备后，主管希望下属的工作效率可以提高20%，便可以同下属这样讲：
“我们更换的这批设备，有助于大幅提高产品生产率，所以我希望诸位能够尽力将工作效率提升25%。”
目标比自己需求的要高，这样可以提高员工执行意识，即使最后他们没有完成我们下达的目标，但已经完成我们预期的目标了。
总之，我们一定要预留提前期，这样才会在出现意外的情况下保证有足够的时间去完成。
顾得了头，也要顾得了尾。
一件工作正忙着，领导却跑过来问你另一件工作的进度，你这才想起应该去忙另外一件未完成的工作。你是不是经常在工作中就像无头苍蝇一样，跑东跑西，顾得了这头却顾不了那头？
我们的工作总是不计其数，却又都要完成。如果不对其进行计划和统筹，往往是“顾得了头，顾不了尾”，结果搞得一团糟。
丰田公司在这一方面做得就很好。
丰田公司的设备在一天中都是被集中使用，而不是长时间地开启着。对于那些暂时不使用的设备就通过挂牌标识的方式说明，并进行简单的维护，设备的运行时间往往要依据具体生产排序进行科学设置。
丰田利用对设备的使用进程进行关注的方法，在保证工作准时完成的基础上，又节省了一大笔由于设备空转造成的浪费。
实际上，工作执行管控的道理是一样的。只要我们用对方法，对目标进程进行合理地控制，我们也可以实现首尾兼顾。
关注工作进程。
目标是否能够最终有效地实现，需要看执行的过程和结果，而目标的执行控制就显得尤为重要了。因此，我们要关注目标开展的过程，避免因为工作延误而影响最终的目标质量。
华为员工的工作任务很多，而且交期都很紧张。可是，华为人几乎不会出现交期延误的情况，反而经常提前完成工作任务。
Optimus是葡萄牙最大的私营企业Sonae和法国电信合资的电信企业，经过慎重的考虑和抉择，Optimus选择华为实施其UMTS项目。按照项目计划，2006年的建设量是10个月内完成500多个基站，其中第一阶段在一个半月内要完成全部基站数量的30%，其中包括搬迁80多个现网基站，同时完成其余基站的新建。
虽然此项目工程交付时间紧，任务重，但是华为的项目组却经过艰苦不懈的努力，按时完成了第一阶段所有的基站搬迁工作以及新基站建设工作，高峰期时能达到每周建设40多个基站的工作量，网络指标亦达到了客户的预期目标。
面对交期颇紧的项目，华为人凭借对目标执行进度的全程监控，完成了任务。那么，华为人是如何做好过程控制的呢？一位工程师对该项目进度监控方法进行了总结。
首先是确定项目起止日期。即根据项目网络图、交期估算、资源要求与资源共享、作业安排及主要约束条件和工作的提前、滞后说明，采用系统分析法、模拟法、资源水平法、甘特图法、项目计划管理软件等，编制项目工期计划，确定完成时间。
其次，在项目实施后，对整个项目的工期和任务量进行专业分析，将其分成数个单项目，建立单项的月、旬进度控制图表，以便对单项的月、旬进度进行监控。
由于项目实施过程中的人力、物力、技术管理方面的失误等，给项目实现带来了极大障碍。因此在实施过程中，华为人会随时了解项目实际完成的进度，发现进度偏差后，及时分析该偏差对后续工作和总工期的影响。经过分析，华为员工确认了存在进度偏差的工作任务，即可据之采取调整措施，形成新的符合计划目标要求的新进度计划。
在实施进度分析的基础上，华为员工还会挑战原来的进度计划。
华为员工会采用两种方法来调整进度计划。一种是改变某些工作任务之间的逻辑关系，即当实际进度偏差影响了总工期时，在工作任务之间的逻辑关系允许改变的条件下，改变关键线路和超过计划工期的非关键线路上的有关工作任务之间的逻辑关系，达到缩短工期的目的。另一种则是缩短某些工作任务的持续时间，即不改变工作任务之间的逻辑关系，而是缩短某些工作任务的持续时间，使作业进度加快，保证在计划工期内完成。
通过对目标过程的关注，华为员工确保了每一项工作都在自己的掌控中。即使工作量再多，也能够在规定的时间内完成应该完成的工作。
使用甘特图工具。
从甘特图上可以直观地了解每一项工作的实施状态，保证工作进度按照计划有序地进行。
为了更好地管控各项工作的执行情况，我们可以运用一个有效的工具：甘特图。
甘特图是在第一次世界大战期间，由亨利·；L。甘特先生发明的，它主要是以图示的方式，通过活动列表以及时间刻度形象生动地表示出特定项目的持续时间与活动顺序。
例如，我们有三件工作要做，分别是整理书架、打印文件和搜集资料，三件任务的开始时间和完成时间都有明确的规定。如果不掌握科学的管理工具，就很容易混淆。这个时候，甘特图就能够发挥它独特的作用了。
我们可以根据工作计划绘制甘特图（如图6—1所示）。
甘特图的横轴方向表示时间，纵轴方向表示工作种类。图表内以线条、数字、文字代号等来表示计划（实际）所需时间，计划（实际）进程，计划（实际）开始或结束时间等。
通过甘特图，我们随时可以知晓当前的工作进度是提前、落后还是正常，随时关注还有哪些工作要做。通过评估，最终判断当下的工作效率是否需要作出调整，以确保能够在规定的时间内完成整个项目。
不过，在使用甘特图时，工作种类一般不应该超过30项活动，否则就会过于复杂，不易理解。
如今，甘特图这一工具被很多企业员工用来监控工作进度情况。特别是对于工作量较多的员工来说，这项工具作用更大。也正是借助于这一有效的工作进度监控工具，我们才能保证每项工作都井然有序地开展，从而保持较高的工作效率。
费罗伦斯是怎么游过太平洋的。
1952年7月4日清晨，美国加利福尼亚海岸以西21英里的卡塔林纳岛上，34岁的费罗伦斯·；柯德威克跳入了太平洋，向对面的加州海岸游去。如果费罗伦斯·；柯德威克成功了，她将是第一个游过这个海峡的妇女。
清晨的雾很大，海水冻得人直发麻。在海水中游了15小时后，费罗伦斯感到已经筋疲力尽，在脑海中不断出现放弃的念头，最终她叫人拉她上船。随行的船上，她的母亲和教练告诉她已经离岸边非常近了，鼓励她坚持下去。
费罗伦斯朝加州海岸望了一眼，除了雾什么也没有，她觉得母亲和教练只是在鼓励她，实际上海岸还很远，于是放弃了努力——在离加州海岸还有半英里的情况下放弃了。事后费罗伦斯非常后悔地说：“我不是在为自己找借口，真的，如果当时我看得见陆地，也许我能坚持下来。”
费罗伦斯在胜利即将在望时放弃了，是因为看不到目标，看不到希望，在茫茫大雾中，海岸始终没有显现，在看不到尽头的漫游中，毅力、决心、动力一点点消失殆尽。
在我们的日常工作中，很多人也经常会陷入与费罗伦斯一样的处境。一个项目做了好久，已感觉筋疲力尽，但离目标要求却还很远。如何摆脱这种困境呢？
设计节点，释放压力。
很多人工作到一半就选择放弃，并不是因为工作有多难，而是因为工作过程过于冗长，结果不堪压力而半途而废。
费罗伦斯在失败两个月后，她再次选择了重新横渡。但是这一次，她采取了一种策略。
她把整个过程分成八个小阶段，并分别设置标志物。每到达一个标志物，她就会清晰地知道：已经完成了多少，还剩下多少。这样就减少了看不到目标带来的绝望，同时每游完一个阶段，信心也增加一些。最终顺利地完成了横渡海峡的壮举，而且还比男子的记录快了约两个小时。
同样的目标，两次横渡的结果却不同。我们从费罗伦斯两次横渡中会发现：第一次，虽然有目标，但在目标执行中，感觉不到与目标的距离，做了多少，做得怎样……最终失去了动力；第二次，她将整个过程分成八个小阶段，每个小阶段实现起来相对于容易些，且可以知道当前完成多少、离目标多远。
因此，我们要学习费罗伦斯第二次横渡太平洋的方法，设计一个个节点，帮助自己释放压力。这样，目标实现起来就容易多了。
分阶段完成目标。
对于一件不能够一次性做好的任务，我们可以将其细分成几个阶段，每个阶段设一个标志物。通过检验各个阶段的完成情况，实现对任务实施情况的控制。
在多数情况下，华为员工都能够轻松地完成任务，哪怕是别人认为不可能完成的任务。华为人是如何做到的？这其中肯定有我们不知道的技巧。
原来，针对每一个具体的项目，特别是那些比较难实现的目标，华为人习惯先从最终目的开始，确定目标实现的途径及需要完成的具体工作，把总目标分解为一个个可执行的单元。
以半年完成100万销售额为例，我们可以将其分解成三个不同的阶段：第一阶段（1个月）完成20万；第二阶段（2个月）完成40万；第三阶段（3个月），完成剩下的40万。
任务分解得越详细，执行起来难度就越小。更重要的是，每完成一个阶段的工作，我们就有一种成就感，工作压力也会越来越小。而且，通过对工作任务进行细分，华为员工更容易掌控当下的工作进度，并最终确定是否需要调整自己的工作效率。
王宁（化名）在华为做科研工作已有3年，对于任务分解极有经验。他说：“进行技术优化前，我通常会细致地划分目标完成阶段，制订一个个易于实现的小目标，例如，每天接受多长时间的培训或学习，什么时候可以大致了解，什么时候可以熟练，什么时候能发现技术中存在的缺陷，什么时候能够从掌握的技术中提炼出更新、更贴近用户的技术……最后确定总目标实现的时间。而且，我通常会留出10%的宽裕时间，以免因突发事件或临时任务导致目标无法按时完成。”
王宁就是通过循序渐进地实现一个个小的既定目标，最终实现总目标的。
因此，针对一项看起来比较困难的任务，我们要学会将其设计成多个不同的节点，然后针对每个节点进行监督和控制。这样，我们就能够一步一步地完成目标，确保任务按时完成。
华为项目部的里程碑计划。
项目管理本来就存在着较大的风险，再加上每个人在工作方法上的差异，使得项目管理的工作出现问题的概率更大了。
然而，我们的时间和精力又是有限的，就算意识到要做好过程监督工作以防止各种意外发生，但是我们也不可能真正做到时刻监督工作执行情况。
怎么办？华为项目部找到了一个聪明的方法，即里程碑计划。这是一个目标计划，它是为了达到特定的目标而展开的一系列活动。里程碑计划通过建立里程碑和检验各个里程碑的到达情况，来控制项目进度和保证总目标的实现。
这种通过精准地控制项目中的关键环节的技巧，使得我们不必把大部分时间和精力都花在项目执行控制工作上，项目的风险也会大大降低。
里程碑计划是基于项目展开的，通过了解一个项目的全貌，才能发现里程碑计划的使用技巧。我们以华为公司某项目部的一次接待客户考察项目为例进行介绍。
×国是华为的重要市场，华为公司在2010年9月15日中标一个50万线固网项目，该项目在2010年10月份开始实施。在实施过程，客户反馈出现了交货延迟和测试出错的问题。
为了改善客户关系，华为项目部决定在在2010年11月2日前邀请客户公司的总经理到华为公司考察。
接下来怎么办？有经验的员工肯定会想到确定这个项目的执行步骤，这也是使用里程碑计划的第一步。这样既可以避免盲目动手，避免在执行中反复修改的问题，又可以保证里程碑计划的可行性。
在确定步骤时，华为员工会找出所有完成该项目所需要的环节。如果一个人想不出来，就会召集大家开展头脑风暴。之后，华为员工会把想到的、分析出的环节全部写在纸上，即便只是一个简单的思路。之后，华为人会整理写在纸上的各环节，删减重复的、合并相似的，最后用简洁的语言描述并写下来。
无论哪个项目，都应缜密思考其执行过程，才能确保顺利达成目标。
所谓里程碑计划，顾名思义，就是要对重要的环节进行监督，而不是监督项目的每一个环节，否则这样的方法就没有任何意义。
华为员工会将项目环节中资源薄弱、业务不熟练或者是可能带来麻烦的步骤作为关键步骤。自然，这些步骤也就成为“里程碑计划”的监控对象。
决定了关键环节，就要开始分配执行时间了，这是非常重要的一步。因为里程碑计划中的每个里程碑都要有明确的开始和结束时间，以保证各阶段任务及总目标能够按计划完成。
由于完成项目的总时间是确定的，因此，应考虑如何分配达成各里程碑所用的时间，而不是探讨总时长是否合理，我们要学会向过程要时间。
确定好关键步骤（里程碑）和时间后，就可以绘制里程碑计划了。图6—2就是华为项目部门编制的关于客户考察的里程碑计划。
最后，华为员工只要根据里程碑计划上的要求，精准控制项目中的关键环节，并做好监督，这样风险就大大降低了。
当然，里程碑计划并不能完全避免意外发生。如果我们的时间和精力充足，而且项目工作也非常重要，我们大可不必冒险，而是控制好项目工作的每一个环节，如此才能彻底杜绝任何意外的发生。
“做过了”不等于“做好了”
美国管理学家约翰·卡那提出了“目标置换效应”：对于一项工作如何完成的关注，使得一个人的心思渐渐地被如何进展和解决这项工作的方法、技巧等所占据和困扰，反倒忘却了对最终目标的追求。换句话讲，是“工作完成了没有”逐渐被“工作如何完成”代替了。
因此，常有员工说“我做过了”，但并不意味着“我做好了”。其实，这就是一种目标被置换的典型表现。
目标置换现象的存在，是由于组织在运行的过程中，员工或追求完美，或墨守成规，再或太过看重为了实现目标而采取的手段以及技巧等，而忽视了目标，使得行为产生了一种“偏差”和“错位”。其结果是：努力工作了，结果却一塌糊涂！
苦劳不等于功劳。
“我做过了”并不等于“我做好了”。如果方法不对，无论工作过程多努力，结果都会一塌糊涂，也就谈不上实现目标。
埋头苦干的精神值得提倡，也让人敬佩。但在苦干的时候，抬起头看看路，看自己的方向是否正确，方法是否得当，是否在做有价值的事，千万不要迷失在过程中。
当年华为在设计CT2（无线通信的一种制式）时，投入了大量的时间和精力。
华为先成立了项目组，花费了几个月的时间学习新的CT2技术。随之与广州电信局签订了CT2公众网络的合作协议。项目组开始了研发工作，但在研发过程中，RF的射频开发遇到了很大的麻烦，由于对CT2技术并没有完全掌握，只能靠研发人员埋头苦干，技术突破迟迟没有进展。
此时，市场上传来了一个消息，GSM（全球移动通信系统）的发展已经取得了突破，反观CT2技术则先天不足。就这样，花费近两年时间的CT2下马了，所有努力都付之东流，没有得到任何的市场回报。
最后，华为进行了反思：立项时，没有做调查和评估；在RF射频技术上国外已有先进经验，而自己却在闭门造车。
我们说华为在CT2的实现过程中非常努力，但没有以目标为导向进行工作，一味地依据主观判断去开发产品。最终，过程很努力，结果很悲惨。
我们要警惕这种状况。凡事以结果、目标为导向进行工作，不时驻足思考，确认是否存在偏差。经过不断的检查和反思，华为逐渐克服了过程取代目标的工作方法，并让以结果为导向的工作思路体现在每一项工作中。
正是在这种情况下，目标管理卡开始被华为人普遍使用。
目标管理卡。
通过目标管理卡明确目标项目的目标值、实现目标的要求，便于目标责任人对目标实施成果进行自我评价，以免目标被过程取代。
很多人在工作中常常迷失在过程中，对于目标完成情况一点都不清楚。换句话说，没有一个有效的办法来监督目标的完成情况。此时，目标管理卡的作用就凸显出来了。
具体来说，目标管理卡记载的内容包括了目标责任者在目标管理中的全部活动，既有责任者的目标与责任（包括目标内容、目标值要求及完成期限），也有管理者提供的条件和授权。
目标管理卡还列明了实现目标的对策以及进度安排。目标责任者要进行自我控制，管理者要进行监督控制，双方向完成对时间的管控。
由于目标管理卡规定了目标项目和目标值、实现目标的要求等，便于目标责任者据以进行目标实施成果的自我评价，管理者也可将此作为考核评价目标成果的凭证。
华为公司就是通过目标管理卡设定了预期目标、实现办法及完成期限以作为目标考核的依据，并采取自我评价和管理者审核相结合的方式，对目标执行者的目标达成情况予以考评。目的是掌控员工工作进度、激励员工工作。
所以，当我们为目标而不懈努力的时候，也要在合适的时间跳出我们的工作，回头看看我们所努力的过程是不是通往目标的方向。如果我们发现自己努力的方向偏了，就要及时矫正。否则，即使我们“做过了”，也不等于“做好了”。
