一位知识工作者如果能够凭借其职位和知识承担起对组织作贡献的责任，并且实质性地提升了该组织的经营能力以及创造出了成果，那么他就是一位管理者。
——现代管理学之父彼得·德鲁克
请注意！你也是管理者。
当下，一部分员工对自己的定位存在误区，认为自己仅仅是一个工作者，对于工作中需要哪些资源却漠不关心，结果经常陷入工作效率低下的局面，哪怕他们本身已经足够努力，也不能获得较好的工作业绩。
很多新员工在进公司的时候，工作热情很高，但是工作经验不足。上级领导分配了任务，卷起袖子立即执行，也没有什么计划。在任务执行过程中，麻烦很快就出现了。不是这种东西不够用，就是另一种东西手上根本没有。结果，这些员工要么干着急，要么在公司里面到处跑，问张三要这个东西，向李四借那个东西。不仅耗费了大量的时间和精力，工作效率也远远达不到领导的要求。
遇到类似上述情况，我们会抱怨自己在工作中没能得到有力的支持，自己的才华没有得到充分的发挥。但是，正因为如此，我们更应该停下来，仔细地看看周围，思考一下是否用好了自己所能调动的一切资源。只有当我们用好自己的智慧，能够轻松地分配资源和调动资源时，我们才能够成为工作的主人。
树立资源管理意识。
别把自己定位成工作者，你更应该成为管理者，并树立资源管理意识。当你学会对人、事、物等资源进行合理统筹后，你才能成为高效的执行者。
华为某项目经理曾总结过自己在推进项目过程中的种种困难，其中资源匹配和人员协调尤为重要。
一般来说，从项目需求提出，到项目运作完成，许多项目往往要花一年半时间。这其中除了经历公司的层层审批以及攻关大领导的评审外，还需要协调好来自各部门项目成员的工作。
在产品开发过程中如何有效管理来自总部以及各个研究所的成员是华为研发中的一个大难题。在协作中，各领域代表很难沟通，就算勉强通过电话开个会议，也显得十分生疏。同时，代表们对产品的熟悉程度不够，他们有很多项目要关注，很忙，完全靠项目经理去推动协调。在项目资源的调配上，他们也经常陷入困境，比如研发希望能加快速度，采购则希望能控制成本，服务希望能安装方便等。当工作要求有冲突时，如果没能平衡好，就仿佛是带着一帮零散的人员，被时间追着跑。
这是通信领域研发工作中的常态，但是对于追求高效工作的企业来说，这样的行为是不允许的。怎么办？华为人认为，必须煅造出强有力的资源调配能力，在资源调配方面占据主动地位，这样才能推动项目的持续进展。
规划资源配置。
无论是从公司经营的角度，还是从个人工作推动的角度，要让项目顺利展开，就必须关注资源，调动资源，让资源充分支持任务目标的实现。
管理大师德鲁克说：“一位知识工作者如果能够凭借其职位和知识，承担起对组织作贡献的责任，并且做到实质性地提升了该组织的经营能力以及创造出了成果，那么他就是一位管理者。”
由此可见，我们不仅仅是企业里的一位工作者，还是一位管理者。我们要关注资源、管理资源，让自己的工作得到足够支持，这样才能让我们的工作圆满完成。
美国全食超市公司一共拥有194家分店，每年创造近60亿美元的市场销售额。如果按每平方米营业面积计算，这家公司是美国利润最丰厚的食品零售商。
它是怎么做到的呢？这家公司要求每位团队成员都要以经营者的角度做出团队成员去留、品类引进等各项决策。如此，员工仿佛是在经营着自己的小生意，对所有的资源都需考虑到位并做到合理统筹。他们的工作效率自然比别人要高出很多。
实际上，如今的华为员工也越来越重视对资源的管理。当我们仔细回想华为的成长之路时，我们会发现一个很大的变化，那就是华为的大多数员工已经形成了关注资源的意识，并拥有调动资源的权利。
华为公司一直为员工提供最优秀的技术支持、合作伙伴、指导老师以及先进的开发设备。在这样一个具备优势资源的开发平台上，他们就可以实现自己从创意到产品的过程。这也是很多人愿意到华为发展的重要原因。
在华为的研发中心，不再是几个人，而是一大群人在开发。公司在开发上的投入不惜血本。即使早期开发CC08产品的时候，华为的资金流并不充分，任正非在产品开发的投入上毫不吝啬。上百万元的逻辑分析仪、数字示波器、模拟呼叫器等最新的开发工具应有尽有。正是因为这种将所有优势资源聚集在一个产品开发上并持续用力，才会有CC08的成功，从而一举奠定了华为的发展基础。
我们要管理哪些资源。
资源不仅仅局限于设备和资材等物质资源，工作者本人、领导、同事、下属、客户、供应商等都是我们需要管理的资源。
工作者不能等待着上级分配资源，被动地推进自己的工作，这样会失去对工作的掌控权。我们应化被动为主动，制订自己的资源配置表，将资源情况进行规划，并将那些需要他人提供协助的部分与对方确认。
那么，我们需要管理哪些资源呢？具体来说，我们要讨论的资源不再局限于物质的工作条件，它还包括一切人力和物力。具体包括工作者本人、领导、同事、下属、服务的客户、供应商、工作设备和资材等。
因此，当我们接到工作任务后，要养成资源规划的习惯。例如，工作中需要向谁汇报和请示，怎样才能通过？工作中需要和哪些人员对接？和工作相关的技术资源有哪些？有哪些渠道可以获得？关键物料是如何供应的，在工作中如何获取？实验设备以及环境资源如何，在项目中如何获取？
每一项工作所面临的资源需求都不一样，我们需要依据工作的需要，做好资源统筹工作。同时，在工作过程中，我们应该随着自己的工作进度，适时跟踪自己的资源配置情况，在必要时，学会跟催。只有主动对自己所需要的工作资源进行确认和申请，并对相关方进行攻关，才可能在资源匹配上获得优先权。
华为的一名老员工曾指出：很多研发人员忙于自己的任务，对于别的协作需求往往一推再推。一般情况下，协作的工作内容，很多只是名义上必须配合，但对提供协作方来说这些任务对他们的工作效益或绩效并没有太大的影响。许多人为了确保自身任务完成，又不被投诉，往往打起了太极：先从技术的角度说自己的方案不合理——至于别人能做不能做先不管，只要不让自己做就行；实在无法推辞时，就虚报自己的工作量，说自己手上要做的方案绝对是海量，“在你前面有N个项目，你得耐心等。”言下之意，等得及你就等，等不及，你自然会另想他法。
我们在工作中会接触很多来自不同部门的人员，因为没有直接的行政关系，一些协调工作在执行中往往拖泥带水。这在其他领域的工作中也能看到，如果不会多方施压、攻关，工作往往很难做好。对此，我们要学会管理资源，调节人际关系。同时，在协作中，将心比心，破除自身的小团体观念，以大局为重，互相支持，以求共赢。
你身边的人都是你的好帮手。
一位企业家对劝他多休息的医生愤怒地说：“医生，你知道吗？我每天都得提着一个沉重的手提包回家，里面装的是满满一包的文件呀！”
“为什么晚上还要审批那么多文件呢？”医生很诧异地问道。这位企业家则很不耐烦地回答：“那些都是当天必须处理的急件。”
“难道没有人可以帮你吗？你的助手、副总呢？”
“不行啊！这些只有我才能正确地批示呀！而且我还必须尽快处理，要不然公司怎么办？”
无论我们的身份是领导还是员工，我们都有可能陷入同样的工作陷阱，整天忙于应付各类例行或突发事件，忙得几乎喘不过气来了。乍一看，觉得自己还挺有敬业精神，其实细细想来，这只能证明我们的工作方法不正确而已。
我们总以为自己才是解决问题的最佳人选，把那些有价值的信息和好的方法把握在自己手里，形成一种这事除了我别人无法替代的局面。其实，这正是我们忙得焦头烂额的原因，也是我们必须要克服的问题。就像英国著名的维廉·巴克莱博士在其《花香满径》一文中所说的那样：“我们不应该把所有的事都抓在自己手里，认为只有自己才做得好。”
管得少，就是管得好。
聪明的员工绝不会事必躬亲，也不会觉得只有自己才能把事情做好，而是充分利用身边的资源，让身边的人成为自己得力的帮手。这样，反而可以用最少的付出完成工作。
一个人的能力是有限的，当你习惯了对工作大包大揽时，会让自己陷入忙碌的怪圈中，很难抽身。这也是为什么很多人即使累倒，在医院的病床上也要处理工作的原因。
所以，当你忙得焦头烂额时，应该停下脚步，看看周围有什么资源可利用。
巴菲特的工作任务不可谓不多，甚至可以用繁杂来形容。可是，他却能够处理得井井有条。为什么？因为他学会了做一个聪明的“懒人”。
数十年来，巴菲特坚持摒弃常规，将工作放心地交给手下的经理们去做，而且从不干涉他们，也不要求他们经常汇报。大部分时间里，他都会在自己那间没有电脑的办公室里，偶尔给自己的经纪商打一个电话，下达数目惊人的股票交易指令。
巴菲特把工作交给自己的下属，看起来是懒惰的，实际上却是聪明的。正如通用电气的传奇人物杰克·；韦尔奇所说的那样，“管得少，就是管得好。”
任正非也很赞同这句话。2000年，任正非在一次讲话中提出，华为管理者的作用不再是依靠个人英雄行为，而是推动和完善组织的运作能力。对此，他还说了一个形象的比喻：“就像一列火车从广州开到北京，有数百人搬了道岔，有数十个司机接力。不能说最后到了北京的人就是英雄。任何一个希望自己在流程中贡献最大、青史留名的人，一定会成为黄河的壶口瀑布，成为流程的阻力！”
任正非希望华为将来的发展不再需要领导者疲于奔命，也能够自动地、势不可挡地奔向成功。
因此，即使我们不是管理者，我们也应该从巴菲特身上学到聪明做事的方法：找到身边的好帮手，做一个聪明的“懒人”。
借助合作提升效率。
仅凭个人的力量做好所有事情是非常困难的。我们应该有合作意识，用别人的长处来弥补我们的不足，这样才能够提升工作效率。
一个人的精力和时间是有限的，因此，不要觉得“整天忙得不可开交，只要自己一会儿不在，工作就没法开展下去”是一件值得自豪的事情。相反，学会用别人的手帮助自己实现工作目标才是一件值得骄傲的事情。
喜欢看F1赛车比赛的朋友肯定很羡慕冠军车手登上领奖台豪饮香槟的那一刻。但是，我们应该清楚地认识到，冠军车手夺冠与维修站的工作团队天衣无缝的配合密不可分。
F1赛车维修站的分工协作堪称分工中的经典。每一次赛车进站，都需要22位工作人员参与工作。其中，12位技师负责更换轮胎，每轮3人：1人负责拆、上螺丝，1人负责拆下旧轮、1人负责装新轮胎。此外，1人负责操作前千斤顶，1人负责操作后千斤顶，1人负责在赛车前鼻翼受损需要更换时操作特别千斤顶；1人负责检查发动机气门的气动回复装置所需的高压瓶，必要时需补充高压空气，1人负责操作加油枪，1人负责扶住加油枪；1人负责操作加油机，1人负责持灭火器随时待命，1人负责擦拭车手安全头盔；最后还需要一位工作人员负责操作写有“Brake”（刹车）和“Gear”（挂挡）字样的指示牌，举起指示牌时，表示赛车可以离开维修站。正是由于这种精细化的合作，车手、车队才可能赢得比赛。
因此，我们应该认识到：一个人最大的本事，并不是自己有多么大的能耐，而是他对自己身后团队资源的合理利用。如果一个人懂得找到合适的帮手，让别人分担压力，那么，困难就会迎刃而解，而他也会是工作最有效率的那个人。
华为的求助系统。
求助是群体奋斗的最好方式，学会主动求助的人能够充分调动资源和利用资源，也更容易达成目标。
《晏子春秋·；内篇问上第三》有：“任人之长，不强其短；任人之工，不强其拙。”任正非赞同这个观点，他一直坚持的用人原则就是取长补短，发挥各自优势。
在华为培训教材中，就有一段关于大雁南飞的描述：大雁每年都需要飞往遥远的南方过冬，在这段艰苦的路程中，它们不是随意地单独飞行，而是有规律地排列成“人”字形。专家们对此疑惑不解，后来研究才知道，当每只大雁扇动翅膀的时候，就会给紧随其后的大雁创造了一股向上的升力。这样，整个大雁群一起飞行就会比单独飞行省下不少力气，就能够增加一半以上的飞行距离。更令人钦佩的是，每当领头雁感到疲惫时，就会有另一只大雁充当领队的角色，后面的大雁也会发出鸣叫声，鼓励前面的大雁保持速度。
大雁之所以排成“人”字形飞行，是因为这样就可以相互借力和相互求助，充分发挥资源效能。
华为内部也推行了类似的求助系统——矩阵管理系统。
在华为的矩阵管理系统中，每个人都是这个大系统中一个开放的子系统，员工通过积极、有效地求助，能够充分调动资源和利用资源。
对于华为的求助系统，任正非说：“求助是参与群体奋斗的最好形式。在电信行业，我是新手，是外行，是迟到者，但我想依靠自己的勤奋、忠实苦干和公司的求助网，主动求助，善于学习，定能奋起直追，后来居上。”
高效率是可以设计出来的。
高效率虽然有难度，但它是可以设计出来的。虽然效率会受到资源有限的制约，但只要我们科学地规划和设计，做到资源使用最优，我们同样能够实现高效率。
去过香港，搭过港铁的朋友可能会觉得换乘特别方便，很多时候下了车，不用离开站台，转身就可以换乘，不用像在深圳、北京、上海那样得跑很远才能改乘另一条线路。
为什么可以这样方便？香港的地铁为什么可以设计得这样好，知道你在太子要换乘的就是去荃湾的线路，而不是中环的？
实际上，香港地铁在很多线路交汇的地方，两条线路会并行走2~3站，这个看似多此一举的安排使得乘客的换乘得到分流，乘客无谓的滞留时间大大缩短！这些站点通常是最繁忙的，并行效益也很高。
反观北京地铁，两条线路，甚至多条线路只有一个交互点，这使得人流非常集中和拥挤，尤其是在繁华地段。同样是繁华的国际化大都市，香港地铁的乘车效率却高出北京许多。
这就给我们一个启示：效率也是可以设计出来的。
做好资源统筹，提高效率。
做任何工作都不要急于下手，而是要对资源做好统筹规划，将需要的资源准备充足，这样才能节省更多的时间。
工作中，如果我们在做事情前都能够仔细统筹规划好，将需要的资源准备充足，合理安排，这样不仅不会耽误时间，还能轻而易举地提高工作效率。
对此，华为人在印度有着很深刻的体会。
华为驻印度办事处的中国籍员工与本地员工曾开展了一次活动，在此期间，一个看起来非常腼腆的印度籍项目经理小心翼翼地跟一位中国籍华为员工说：“我非常佩服你们中国人的执着和干劲，但是建议你们能不能在‘workhard’（努力地工作）的同时，注意‘worksmartly’（聪明地工作）。”他说，在执行计划前，应该首先‘dotherightthing’（做正确的事），然后才‘dothethingright’（把事情做对），这样才能‘dothethingbetter’（把事情做得更好）。
确实，印度项目经理在项目准备阶段工作做得非常细，包括需求确认、项目预测、项目开发、项目培训计划、项目质量监督计划、项目必要资源（人力、软件和设备）供应计划、风险控制计划、项目流程定义，等等。对此，中国籍员工总觉得他们又慢又傻，在耽误进度。可是，等到项目一旦展开，就会发现在你需要资源时，资源就在手边了。等到项目提前完成了，中国籍员工们才感到了些许惭愧。
在工作中，我们也很容易犯下类似的错误，只是一味地要求自己努力地工作，却不知道聪明地工作。尽管最终完成了任务，却付出了比别人一倍甚至数倍的时间和精力，这是不值得的。
“凡事预则立，不预则废”，这是任正非对华为人的教诲。我们也应该从中学习和体会，提醒自己在接到任务以后不要急于下手，而是要仔细地想清楚应该怎么做。
做任何事都不要太匆忙。
无论我们从事什么样的行业，只要在岗位上小有成就，就或多或少会有一些自满心理。这种自满会蒙蔽我们的眼睛，让我们在工作中过于自信，丢弃了谨慎细致的工作态度，开始冲动地做事，对工作过程的风险预测和评估却从不考虑。但冲动不会起到正面作用，只会拖累个人和企业。
C国SC项目，合同总金额超过800万。这个项目对于创业时期的华为来说，可以说是难得的机会了。虽然只有短暂的两个月的工期，华为人还是答应了下来，然后便开始马不停蹄地工作。
可是，项目开展以后，员工们才发现项目存在一定的风险，在两个月时间内根本没法实现工作目标。公司高层不得不一次次到现场与客户“协调”，希望时间能够延长。然而，拉弓没有回头箭，公司为了顶住市场，顶住“客户满意”，一共支出了1200万，工作进行了1年以后，依旧没有进行初验。
华为在E国的第一单是总金额超过400万美元的项目，合同要求该项目包括光缆外线设备及其工程服务，是一个典型的TURNKEY项目，合同签订以后，代表处、地区部和公司都为之振奋。然而，随着项目的展开，之前那种兴奋劲就没有了，从大家脸上也看不到半点喜悦，换来的是沉重的思考。项目尚未结束，公司亏损已经高达200万美元，而且公司需要源源不断地向这个“无底洞”投入资金，一旦停止，公司的损失会更大。
两个案例充分说明了项目执行过程中存在诸多的风险，而且风险概率极高，如果我们不慎重对待可能存在的风险，工作就极有可能失败。
工作需要严谨地求证。
光有自信是不行的，工作落到实处需要以严谨地求证为依据，只有严谨细致地求证才能得到科学的结论。
华为一直在追求快速发展，特别是在创业时期最为关键是10年时间里，所有的华为人都希望能够在通信领域占有一席地位。可是，任正非却始终坚持严谨的工作作风，从不盲目地让华为更快地发展。任正非说，扩张需要严谨的求证作为依据，否则，扩张不仅不会起到正面的作用，反而会拖垮整个企业。
在这一点上，中国移动的做法值得我们学习和讨论。在全球一体化愈演愈烈的背景下，中国移动的扩张战略并没有走德隆集团的老路，而是选择谨慎求证，才在国际化的比拼中立于不败之地。
2007年2月，中国移动宣布完成收购卢森堡运营商米雷康姆所持有的巴基斯坦运营商巴科泰尔88。86%在外发行股份，至此，中国移动正式进军巴基斯坦电信市场，作为首次海外收购项目，中国移动也没有任何经验。
首次进军国际市场，中国移动拿出了“初生牛犊不怕虎”的架势，选择了难度很大的直接运营模式，对于一个没有任何海外收购经验的公司来说，这无疑是一次极其大胆的决定，风险极高。中国移动“粗中有细”，它选择了一个花费不多的小运营商，想通过这种海外试水的方式来规避一定的风险，减少失败带来的损失。
随着巴基斯坦中国移动在海外发展初战告捷，中国移动加快了海外市场扩张的速度，市场份额也在激增。据巴基斯坦《每日时报》报道，中国移动将加大在巴基斯坦投资力度，计划继续投资5亿美元扩充其巴基斯坦子公司的移动网络，以加强覆盖面。
中国移动在巴基斯坦的扩张计划中，虽然“自信”地选择了难度很大的直接运营模式，但是也通过选择小运营商来规避风险，从而能够将“自信”与“谨慎求证”完美结合。等到中国移动在海外发展初战告捷后，再继续加大投资，这样的风险就降低了，项目失败的可能也就很小了。
识别风险等于把问题解决了一半。
工作中有些风险是很明显的，有些风险是隐藏起来的，需要我们通过自己的努力或者团队的智慧将它们挖掘出来。如果我们能够意识到问题，就等于把问题解决了一半。
并不是所有项目工作都能够像中国移动那样做出选择，有些机会只有一次，一旦工作中遇到了问题就没有拯救的机会了。怎么办？这就需要你在工作项目开始之前对风险进行识别和评估，防止意外发生。
在华为，一般会采用两种做法：一种是头脑风暴法，利用团队的智慧预测工作中可能会有的风险；另一种则是经验法，即考虑以往项目中容易出现的问题，然后在工作中设法规避。
另外，华为员工在识别风险方面始终会遵守以下三条原则：
1。不拘泥于眼前事物，用长远的眼光看问题。
2。不局限于某一方面，全方位多角度地看问题。
3。不拘泥于细枝末节问题，要看事物的本质。
通过对风险识别，我们可以将工作中可能出现的问题统一罗列在一张清单上。之后，我们还需要对风险进行评估，即评估风险发生的可能性和对项目工作的影响。
华为员工的风险评估说明如图2—1所示。
风险发生可能性：
高：发生可能性大于60%。
中：发生可能性介于30%与60%之间。
低：发生可能性小于30%。
做好风险防范计划。
明确了风险，就应该制订针对性的防范计划，才能保证工作的顺利进行。
通过风险识别和评估，我们基本上可以准确地预测出执行过程中所有会影响到预期目标的干扰因素。但这并不能确保你的工作能够顺利进行。我们还应该提前制订针对性的规避措施，这才是风险评估的真正目的。
对于华为员工来说，风险响应计划一般都会从以下四个方面来考虑。
1。规避。改变项目计划，以排除风险或条件，使项目不受影响。
2。转移。将风险的后果连同应对的责任转移到第三方。
3。减轻。把不利的风险事件概率或后果降到一个可以接受的临界值。
4。接受。响应既可以是主动的，也可以是被动的。
当然，我们要针对问题制订明确的防范措施，以便在具体的执行中能够立即采用。不过，有些问题会产生消极的影响，但又无法预防，即使拟定了预防措施，在有些地方还是存在较大的风险。此时，我们就需要提前制订应急计划，以备不时之需。
为什么教授的裤子不能穿呢。
工作中，我们不仅要管理资源、管理时间，也要管理人。因为很多工作都需要团队的配合，而配合就少不了沟通。确立目标，达成共识需要沟通；明确职责，分工协作需要沟通；工作汇报、交流也离不开沟通。沟通不到位往往会造成项目多次返工，事倍功半，严重时会酿成不可挽回的损失，导致项目失败。
在华为公司的内部培训课上，培训师说过这样一个案例：
一位教授在某重要会议上有场演讲。为此，老婆专门为他选购了一套西装。晚饭时，老婆问西装合身不，教授说上身很好，裤腿长了两厘米。
晚上教授早早就睡了。老妈却睡不着，琢磨着这么隆重的演讲，西裤长了影响形象，于是翻身下床，把西装的裤腿剪掉了两厘米，缝好烫平，然后安心地睡了。
早上五点半，老婆睡醒了，想起老公的西裤，看时间还来得及，便拿来西裤剪掉两厘米，缝好烫平，然后就去做早餐了。不一会儿，女儿也早早起床了，看妈妈的早餐还没做好，想起爸爸西裤的事情，寻思自己也要为爸爸做点事了，便拿来西裤，剪短两厘米，缝好烫平……
这个裤子还能不能穿？答案已经不言自明了。由于沟通不够，故事中的人物付出了三倍的劳动得到的结果却是一条废了的裤子。究其原因，是因为没有明确目标和分工——裤子要不要剪短，由谁来剪？
用沟通实现工作无缝对接。
不要认为你可以一个人就能把工作做好，你还需要与别人合作。效率从哪里来？良好的沟通可以让工作实现无缝对接。
工作中，很多人都没有意识到沟通的重要性，特别是那些急于表现自己的新员工，在接到工作任务以后，总是喜欢独自揣摩工作中遇到的问题，鼓励自己不要放弃表现的机会。这些员工习惯用“摸着石头过河”的方式解决问题。
然而很多时候，项目进度延期、返工维护等，往往是由于我们自己与协作方的任务对接不到位造成的。
一位华为的员工这样描述他在项目中的工作情况。
“当时我做的是MAP部分，当时它基本上是一个接口模块，跟数据库、呼叫处理、移动管理都要接口。一开始定了一些接口，但是后来大家变了以后，各变各的，没有沟通。因为当时这个模块有些是其他人写的，他们没有这些意识；我也没有加强这方面的检查，而且也没有意识到这些地方很容易出错。结果后来在对接口的过程中，发现问题太多了，根本就对不上，只好重新定新的接口，大家再调整一次才对上，白白浪费了一个月的时间。”
华为的这位员工初始显然没有与协作方进行很好的对接，虽然有接口模块，但大家在工作中都依据自己的想法进行设计，工作内容发生变动时也没有及时沟通。结果每个人都有自己的一套接口，在最后的对接中根本无法对上，不得不重新调整。事实上，如果组织内部成员之间在工作内容发生变动以后，能够及时沟通。就不会出现每个人都有自己的一套接口的情况。
可见，对于任何项目工作来说，沟通是必不可少的。
沟通要遵守的三个原则。
及时沟通、准确沟通、信息量适宜是沟通必须遵守的三个基本原则。
为了避免工作过程中出现对接障碍，华为公司要求员工在工作开始之前就做好沟通任务，在适当的时间将适当的信息通过当前的渠道准确发送给适当的利益相关人，这就是华为的“沟通三原则”。
沟通及时是华为员工遵守的首要原则。华为员工会将必要的信息在第一时间向利益相关人传达，以保证上下、平行沟通渠道的顺畅。
信息准确是华为员工沟通的第二原则。无论是书面沟通还是口头沟通，华为员工都会准确地传达信息。为了保证沟通信息的准确性，华为员工会借助“金字塔思维工具”。在金字塔顶端的是综述，即要表达的观点、问题、看法和结论。然后，华为员工会针对上一级的内容一层一层地展开，直到信息足够准确为止。
最后，华为员工会严格控制传递的信息量，确保恰到好处，这是沟通要遵守的第三个基本原则。因为信息过多倾听者容易忘记，过少则效率不够高。一般信息量传递都遵守（7±；2）原理，因为年轻人的记忆广度大约为7个单位（阿拉伯数字、字母、单词或其他单位），过多或偏少都不合适。
制订沟通计划。
任何工作都要有计划，沟通也不例外。只有通过沟通计划明确了信息的形式、内容、发布时间和方式等内容，才能保证沟通过程的畅通无阻。
为了确保信息沟通工作的顺利进行，我们有必要提前制订沟通计划，明确信息沟通的相关人、信息沟通形式、相关人、信息发布时间和发布方式等内容，并制订出详细的信息发布日程表。
不过在此之前，华为员工首先会明确沟通的两个层面：一是针对项目组内部的沟通；二是针对与高层或顾客的沟通。然后，他们会明确四点问题：
1。与谁沟通？
2。为什么要沟通？
3。他们需要怎样的信息，频度如何？
4。沟通的目标是什么，用什么方式完成沟通？
分析这些利益相关人，确定他们的需要和期望是什么后对这些期望进行管理和施加影响，确保项目获得成功，然后确定沟通计划。
沟通计划要说明待发布信息的形式、内容、详细程度、要采用的符号规定与定义，然后确定信息发布的日程表。
当然，沟通计划也不是一成不变的，它应随着项目的进展不断更新和细化，以保证其可行性。
给工作准备一整块时间。
很多人认为，“只要我抓住每一分钟，甚至一秒钟的时间都不放过，把时间全部用在工作上，我的工作效率一定会很高”。事实真的如此吗？
实际上，工作要讲究方法。提高工作效率的关键不在于你是不是每分钟都在工作，而在于你是如何安排你的时间的，你的时间是零散的还是集中起来被利用的。
假如你要写一篇报告，领导也答应给你独立和完整的时间。在这段时间里，你不会受到任何其他事情的干扰，你可能只需要5小时就能完成。
但现在领导要换一种模式，同样是给你5小时的时间，但这5个小时不是独立的，完整的，而是5天中每天上午半小时，下午半小时，这么零散的，加起来一共5小时。这样下来，一星期你可能都不能完成这份报告。
大多数时候，如果我们在执行任务的过程中不被打扰，能有一整块时间，我们的效率会很高；如果我们做同样的事情得到的时间总是零散的，效率就会很低，甚至很可能完不成任务。
构建自己的“时间块”
不要把同一件任务安排在若干个零散的时间里，而是要专门为任务切割一整块的时间。这样做，我们的工作效率才是最高的。
效率高低不在于你是否每分钟都在工作，而在于你是如何安排你的时间的，你的时间是零散的还是整块的。当我们试图将任务在一块不间断的时间内解决时，工作效率往往是最高的。这就是“时间块原理”。
华为公司的执行力众所周知，实际上这与其时间管理密不可分。在时间的利用上，华为员工善于将时间划分为不同的时间块，这些时间块与其他人的时间块对接，既保证了自己做事的时间和效率，又保证了与外界的对接，而且不影响整个项目。
华为人是如何实现的呢？
华为员工会将手头的任务进行优先排列，制订任务进度计划，然后细分任务，并将它划分到更小的时间单位内，例如天、小时。最后，他们会以书面的形式反映出来，根据时间块进行检查，以确保自己在某一个时间段内完成相应的工作。这样，工作效率自然就得到提升了。
所以，当我们忙得焦头烂额，领导还在抱怨我们的工作不尽如人意时，我们应该检讨一下：我们在执行任务的时候，究竟是一气呵成，还是拖泥带水呢？
相信，你会找到满意的答案。
建立与外部的接口。
很多工作不是一个人能独立完成的，需要两个甚至更多人的努力。因此，我们要建立与外部的接口，不要让“时间块”受到外部因素的干扰。
不少人抱怨说：“我们每天都严格要求自己做好工作计划，也尽量做到‘时间块’和‘要事优先’。可是，等真正执行的时候才发现计划赶不上变化。我们总是被领导安排了另外的任务，同事也时不时来打扰一下。结果，计划全乱了，“时间块”对我几乎没有任何意义！”
真的是“时间块”没有意义吗？事实上并非如此。
虽然我们每个人都在计划和安排自己的“时间块”，可是，企业里有不少事情是需要两人或多人共同协作才能完成的。但是，由于我们彼此在各自计划自己的“时间块”时没有做到充分的沟通，导致彼此的“时间块”出现了冲突和错位。
比如，你计划明天上午9：00—11：00完成某件事情，而完成这件事情需要得到同事的数据支持或者其他帮助，但是同事在明天上午同一时间安排了对他而言更为重要的事情。于是，你的事情就成了同事的“突发”或“意外”事件，这样，你的“时间块”受到了影响，同事的“时间块”也受到了影响。
因此，构建“时间块”的时候需要注意：当我们收到其他工作安排后，不必当时马上处理的，完全可以根据自己的工作安排，同时根据系统中事项的重要性和紧急性进行排序，依次处理；必须当时处理的就马上处理，其他事项就可以放到以后统一处理。这样，既保证了自己计划中的“时间块”，同时又把以前无法分身的“琐事”集中起来，形成另一个“时间块”。
在这一点上，华为员工比较有经验。华为员工在建立自己的时间块的同时，会密切地关注与任务相关的其他人的任务情况，然后通过负责人或者自己与他人直接对接进行协调，确保与外界的无缝对接。有时候，华为员工会预留一部分时间，专门用来与外部沟通和协作，以避免在工作时被打扰。
调整“时间块”
“时间块”的设置和使用不是一成不变的，在适当的时候，我们也要做出调整，过于僵化地执行反而会与外界发生冲突。这样，工作效率反而得不到提升。
我们不要以为设置了“时间块”后，就应该坚决按照计划来执行工作任务。事实上，“时间块”的设置和使用不是一成不变的。工作中随时可能出现比当下更重要的任务，怎么办？
华为员工在工作过程会根据工作需要对当下的“时间块”做出调整。调整时机如下：
1。有比当前更重要的任务。
2。当前任务为辅助任务，且主要任务需要紧急支援。
3。上级需要，但发生次数很少的事情。
这就是华为员工在时间块设置和使用上的一些方法和技巧，希望能对大家有所帮助。
