高效谈判的秘密
很多情况下，谈判在会谈开始前，就已经胜负鲜明了，而事前准备的质量好坏往往起着一锤定音的作用。
那些认为不需要事先准备就可以临场发挥的人，往往会伤心地看到自己确实是大错特错了。他们即使达成了协议，往往也是错失良机，无法实现共赢。而他们要是进行了充分的事前准备，就很有可能水到渠成地促成共赢。这种高效的事前准备，并无其他捷径可以替代，一般来说，谈判越是艰巨，准备就越要充分。
高效谈判的秘密就是如此简单：准备，准备，再准备！
扫清障碍，达成协议
在达成双方满意的谈判协议的过程中，有5个因素至关重要：双方利益、可行方案、规则标准、替代方案、协议草案。
1、双方利益
为了最终达成双方满意的协议，需要充分明确双方的利益。
明确自己的利益。除非对自己希望实现的目标非常清楚，否则，就很难达到自己的目标。
如果是与一位精明而又固执的客户谈判，客户对先前未曾预料的额外工作根本不予以考虑，坚持要以原先约定的费用签署协议。这时，你的立场可能是：“我希望能够增加30%的费用，以体现我们作出的额外努力。”而你希望费用增加的利益可能是在确保客户满意的前提下，保证自身合理的利润空间。你可以通过问一个简单的“为什么”来明确自己的真正利益。“为什么我需要增加费用？我希望解决什么问题？”
把自身需要的利益进行优先排序，分清各项利益的轻重缓急非常重要。这样，你就不会犯一些常见的低级错误，以至于为了次要利益而放弃重要利益。
明确对方利益。谈判其实是相互的，就像一个双向轨道。设身处地为对方考虑的能力，是谈判中最重要的的技能。要改变他人的思维，改变他人的观点，就需要首先理解他人的观点。可以试一试从对方的观点出发，了解一下对方最关心的是什么。
2．可行方案
谈判者惟一的机会是找到那些能够实现共赢的选择方案。高效的谈判人员并不仅仅善于合理分配利益大小既定的蛋糕，而且还会首先研究如何来做大这块蛋糕。
谈判中常见的一个错误是死守一个方案，对自己最初的立场不作丝毫改变。其实，打开思路，充分考虑各种各样的选择方案，就能想到许多新的可行方案，或许其中某个方案就能够在满足对方利益的同时，也恰好实现了自身的利益。
你可能很难做到让对方多付给你30%的额外费用，但你完全可以设计一种方案，在确保客户满意的前提下，让自己成功实现这一项目的既定利润。如：可不可以把某些必需的额外工作转给对方人员来完成呢？可不可以把项目延长到下一个会计年度，从而在下一年的预算中安排这笔额外的费用呢？可不可以把今年的收益适当削减，把它作为未来某项重要工作的一项特殊投资呢？可不可以向客户展示一下，让对方认识到你所做的额外工作能节省的费用，然后请对方用节省下来的部分资金来支付你的额外工作呢？
3．规则标准
蛋糕做大了，接下来，就需要考虑如何对蛋糕进行分配。当分配方案有悖于自己的利益时，应该怎样与对方合作，共同选出恰当的可行方案呢？
成功的谈判人员会把方案的选择变成，一种双方共同寻求公平方案的活动，他们会更多地倚重独立于双方意志的公平标准来规范各自的行为。因此，谈判要事先充分考虑自己乐于接受的谈判标准，对市场价格、科学的评判标准、费用分析、技术指标以及惯例等要做好详细认真的准备工作。
4．替代方案
人们谈判时，总是希望能够按照预期设想达成协议，往往只是在事情进展不利时才会想到自己的替代方案。这无疑是个典型的错误，事先明确自己的替代方案，就能确保成功实现自己的切身利益。
确定自己的最佳替代方案。制定最佳替代方案时，需要考虑下面3种类型的替代方案。
首先，考虑一下，要实现自身利益，单凭自己的力量，能够做到什么。如果处在购买商的角度，最简单的选择就是找到另外一家供应商，反之，如果处在销售商的角度，就需要找到另外一位顾客。
其次，考虑一下，要让对方尊重你的利益，需要做哪些工作。
第三，需要仔细思考一下，在目前形势下，怎样才能让第三方加入到谈判中来，从而更好地满足自身利益呢？这种“第三方”式的替代方案，可以通过第三方的调解、仲裁或诉讼等形式来实现。
筹划、落实自己的最佳替代方案。极为妥当的最佳替代方案通常并不是现成的，要得到适宜的方案，就需要进行仔细筹划。如果最佳替代方案还不是那么充实完善，就需要采取改进措施。比如，如果公司面临被敌意收购大鳄吞并的威胁，就尽力寻找善意的买家，或是考虑筹款自己买下公司。
决定是否继续进行谈判。一旦形成了自己的最佳替代方案，就应该反思一下：“还有必要继续谈判吗？”要知道，谈判过程本身也是有成本的，需要投入大量的时间和精力。
需要牢记在心的是，人们往往很容易高估自己的最佳替代方案。许多企业领导，听取了某些自负的律师的建议，避开谈判，径直把纠纷带到了法庭，到头来却发现自己已经处在糟糕透顶的财务困境中。任何诉讼、罢工，都会让参与的一方——当然，更常见的是参与的双方——认识到自己的最佳替代方案并非像原先想象的那样完美。如果事先知道最佳替代方案并非完美无缺，就会促使自己加倍努力，争取达成协议。
充分认识对方的最佳替代方案。了解对方的最佳替代方案，有助于认识自己面临的艰巨挑战：谈判务必确保双方达成的协议要优于对方的最佳替代方案。这种谈判目标，有助于避免两种极端错误：低估对方的最佳替代方案或是高估对方的最佳替代方案。实际上，自己的最佳替代方案可能不太出色，而对方的最佳替代方案或许也不过如此。许多销售人员、销售顾问往往认为顾客会在转眼间投入竞争对手的怀抱。但他们忽略了这样一个事实：中途改变供应商也是需要成本的。对客户的最佳替代方案要有一个客观的认识和分析，这样就能让自己在面临艰难谈判处境时，信心倍增。
5．协议草案
要形成有效的协议草案，最好选择一个能够满足自身利益的可行方案，并且要确保这一方案明显优于自己的最佳替代方案。这一方案同时也应该能够满足对方利益，并且一定要优于你所判定的对方的最佳替代方案。把下列3种类型的协议牢记在心，会大有用处：
最希望实现的谈判目标是什么？我们多数人在进行目标设定时，往往喜欢设定一些相对保守的目标，以免出师不利。遗憾的是，过低的期望往往只能带来自我安慰式的成就感。如果不努力争取，对方是不会自愿作出让步的。到底目标设定多高，才算是基于实际、没有脱离现实呢？“基于实际”的范围，意味着期望的目标没有超出公平标准的界限，没有突破对方最佳替代方案的底线。
相对满意的谈判目标是什么？通常，可能无法实现自己希望的所有目标。因此，对第二个问题作出回答就很有必要了，“什么样的协议，即使算不上十全十美，却能基本满足我的基本利益，让我感到相对满意呢？”
可以勉强接受的谈判目标是什么？第三种类型的协议，基本就是直接基于你对最佳替代方案的评价了：“什么样的协议仅仅比我的最佳替代方案好一点儿，接近我所能够承受的底线了呢？”如果谈判拖到最后，甚至连这样的协议也无法达成，那么，就可以考虑终止谈判，实施最佳替代方案了。
不要把这3种协议当作自己刻板僵化的谈判立场，而是把它们看作能够满足自身利益的谈判结果的详细说明。你无法确定对方会不会同意你的建议。或许，在谈判过程中你会学到一些东西，从而让自己能够想到一个好的解决方案，满足自己的利益；当然，最好同时也能满足对方的利益。
谈判演习
如果能够把自己的设想与他人进行充分交流，那么准备工作就会变得更轻松。
演习中，可以把你想陈述的内容演习模拟一下如何回应对方提出的方案与建议。可以先请朋友或同事扮演谈判的另一方，然后尽力来说服他。谈判时，要充分考虑双方谈判关注的利益、可供选择的谈判方案和谈判的评价标准等相关内容。演习完毕，请朋友或同事指出你刚才所作的陈述，哪些有效，哪些无效。了解一下他们在听到你的陈述后，会有什么感受？你应该在哪些方面作出改进？随后，再演习一次，直到得心应手、效果显著。
设想一下，谈判中对方会采取什么策略，根据对方所要采取的策略，提前考虑好应该如何对其策略作出回应。如果事先进行了充分准备，那么，就很少会有纰漏出现，也很少会有反常结果出现。相反，你完全可以对自己说：“哦！我早知道会遇到这个问题了。”直接把早已准备好的答案说出来就行了。明白了这些，也就把握住了谈判准备工作的重要意义。练就火眼金睛
识破谈判谎言
谈判者不把他们考虑的事情全盘托出，这样做自有道理。保留部分信息、不全盘托出可以是出于自我防卫的考虑。如果卖方将他的底细露出，他将为此付出代价；而如果买方把他必须得到的东西泄露出去，他也可能会被敲竹杠。同样地，在谈判桌上，当有人假装无权做出决定，或者是信口许诺却无意兑现承诺，那么这种欺骗也会导致敌意的产生。
这也就是为什么，许多经理人在面临很多问题时喜欢选择进行面对面会谈的原因。他们认为，通过看对方的眼神或是感觉握手的力度即能判断他的诚意和承诺。谈判者对一项要求做出让步，是因为他“眨了眼”而被对手乘虚而入(对手认为这是他心虚的表现)。而如果谈判方达成了一致，则是因为他们“彼此对视”的结果。
可是事实上，大多数经理人根本不像他们想象的那样善于识别他人是否在欺骗，不管这种欺骗是恶意的，还是仅仅出于自我防卫的考虑。有时，他们意识不到自己被玩弄于股掌。而有时，他们又会对完全讲真话的人乱加猜疑。
多亏那些善于观察人类行为的专家——包括心理学家在内——可以为经理人指点迷津，教他们一些区别慌言与真理的策略。
抓住细微表情
地处旧金山的加利福尼亚大学医学院的一位教授保罗·埃克曼(Paul Ekman)率先发起了一项他称之为“细微表情(micro-expressions)”的研究。一时的脸红或抽动，这些瞬间即逝、下经意流露出来的面部动作表情，只有在电影的定格画面中才能捕捉到，大多数未受过训练的观察者是无法注意到的。
事实证明，细微表情是可以捕捉到的。其窍门在于你要知道该注意哪些表情。人们往往很据一些错误的线索就会对他人做出草率的判断，这种判断失误的风险始终存在。比如，有关研究驳斥一种风行一时的观点，即目光游移不定就是欺骗的迹象。害羞、缺乏自信、以及文化习俗都可以解释人为什么会转移目光。在美国，目光接触表示关注和兴趣，而在非洲的一些地方，在日本和朝鲜，避免目光接触是一种尊重的表示。因此，根据一种表情来判断一个人有没有说真话，这样做是错误的。必须把每条线索、每种迹象放在一起来综合判断，才能得到比较可信的印象。
问合适的问题
在谈判中，如果问“这真的是你能提供的最好条件吗？”这样的问题，答案总是“是的”。没有人会回答说：“这个嘛，实际上，不是这么回事。我只是希望你会这么想。”更好的策略是给对方留有托辞的余地。如果有人对你说：“要么接受，要么拉倒”，那么，你姑且不要把这句话当真，你可以马上提出你的建议。最后通牒是否真的，要看下通牒的人是否愿意考虑其他的选择方案。最终还是要靠你来提出这些选择方察。
判断对手是否在欺骗，也可以看在谈判桌上没说的事是什么。有些人觉得道义上必须真实地回答直接向他们提出的所有问题，但又觉得没有必要主动提供信息。探讨所有问题的重任落在你的肩上。当你就分类广告上发现的二手车进行议价时，你或许会问卖主：“关于这辆车，还有什么需要告诉我的吗？”如果你发现边辆车有点问题，而卖主没向你提起过这个问题，那么，你就有理由怀疑卖主是否诚实。
全面看待问题
无论你多么了解一个人，你也不可能知晓他所有的想法和感情。考虑到在谈判中人们会运用策略以掩饰自己的真实意图，你更是难以识得他们的庐山真面目。
在谈判时，有必要对你的谈判对手做更进一步的判断。有些新发现会让你觉得愉快，而有些则不然。无论发生哪种情况，如果你能准确评估你的谈判对手私下在想什么，那会对你更为有利。
威廉·尤里在他的另外一本畅销书Getting Past No中建议参与谈判者“走上楼厅去纵览全局”。这是说在心理上你要能够同时身处两地：在中心舞台时，热情参与谈判，同时又能够脱出身来充当一个旁观者，在一旁观看整个谈判的进程。当你的对手在详述他的要求时，你也应该保持同样的态度。不要只关注谈判者所述内容，而是要注意看是他否显得坚持、有信心，是否在自我防卫，有没有显得恼火，或是兼而有之。接着，你就能够更好地做出判断，看看你的对手真正需要什么，想要什么。
磨砺你的技艺
谈判无法提供很好的反馈，来证明你的表现是优还是劣。当面临谈判的僵局时，你很难知道自己是否忽略了一些巧妙的解决办法，还是本来就不存在达成交易的可能性。而当你达成协议时，你常常不能够确定自己所得到的利益是否公平。有关你判断他人是否真诚的能力，更难从议判中得到真正的反馈。
当然，你在谈判的时候，不只是一位被动的听众。积极参与谈判活动会给你自己提供激发他人坦诚相待的机会。你不可能奇迹般地把一个恶棍变成圣徒，但是，让人们显露出最丑恶的一面，不需费多少功夫就能做到。如果你看上去闪烁其辞，不愿直言，或者说一套做一套的，人们也就觉得没必要和你好好合作。同样，如果你抓住别人的弱点不放，他们就会更加提防你。促使别人真诚以待的关键是让他们明白为什么要这么做。
多方谈判怎么谈
数十年来，某大公司的首席执行官习惯采用一对一的方式，与公司各事业部门领导进行协商沟通，并自认为是谈判高手。于是，当他被提名担任一个由五十多家会员机构组成的全国联合会的主席一职时，他欣然就任，并且立即着手实施上任后的第—顶计划：制定一项统一的融资政策。当时，会员机构各有各的成功战略在手，而新上任的主席则认为统一的策略有几太好处。在全体会员大会上发表就职讲话时，他解释说，联合会要取得长期的成功，靠的是全体会员坚持新的融资模式，他还逐一阐释了理由。
他发表讲话后不久，后院起火了。主席受到了来自会员机构方方面面的攻击，这些机构不想参与新政策的实施。没过几天，他便收到了15家会员机构负责人的联合签名信，要求他放弃新的建议。
双边谈判VS多方谈判
这位新上任的主席错在哪儿？他忽略了双边谈判和多方谈判之间存在的重大差异。两者之间存在的许多相同之处会使我们看不到它们的不同点。两者之间的主要差别在于，参与谈判的方面一旦达到达两家以上，就有可能形成联盟——正如该例子中15家机构联合起来反对刚上任的主席一样。
建立联盟需要进行特别的准备。进入多方谈判意味着提前考虑进攻和防守，即如何建立取胜联盟（winning coalition），或者如何组织阻击联盟(blocking coalition)以抗击其他各方的举措。因为联盟在大多数多方谈判中会起到关键作用，因此参与谈判的人员也需要密切关注谈判成员的相互影响。
建立联盟的首要原则考虑如何及何时与谈判各方进行一对一会晤。
双边谈判和多方谈判有一个重要的共同目标：发现谈判中的交易空间(trading zone)。“交易空间”是指在谈判中，对立方转变成为(哪怕是暂时的)解决问题的合作方的空间。交易空间中的各方在不牺牲各自利益的情况下，从主要的竞争者转而成为明确的合作者，尽一切可能为各方创造更大的价值。在交易空间中，你和谈判各方接受、或至少可以暂时接受这样一种观念，那就是：帮助各方满足各自的利益能使自己更容易实现谈判目标。
在交易空间中，无沦是与两人周旋也好，还是与十人、二十人周旋也好，为了取得成功，你需要密切关注各方的需要和利益，提出包括平衡各方利益的提案、停止批评对方，探索富于创造性的、但无约束力的想法和建议，共同确定解决问题的步骤。
摸清对手底线
进入谈判交易空间并非保证各方皆大欢喜，都能取得最佳结果，但它是谈判中的一个基本步骤，能产生超出各自“次优”选择的谈判结果。
在为多方谈判做准备时，你可以采用双边谈判的常用步骤。首先，你必须确定你的BATNA——这是罗杰·费希尔（Roger Fisher）和威廉·尤里（William Ury）在他们所著的经典文章Getting to Yes中所提出来的，即“谈判协议的最佳替代方案”。
评估你的BATNA，也就是预测如果即将进行的谈判破裂，如果没有达成协议，你会得到什么。分析其他各方的BATNA也同样重要。表示你站在他人的立场、收集所需的信息并进行评估，与你为自己做出的评估—样。当你算出对方的BATNA时，你已经确定了让对方接受你的条件的最低要求。如果他没有可能得到比你的开价还高的条件，从逻辑上看，他应该会接受你的承诺。
与一方以上的团体进行谈判会令人捉摸不定。在只有一位对手时，你通常只需要计算自己的BATNA和对方的BATNA。而随着谈判人数的增加，每当你感到新结成的联盟将导致谈判结果对你不利时，你必须重新计算一下自己的BATNA。
想象一下，三家相互竞争的公司的首席执行官在商议合并的事宜。三位首席执行官对自己公司的现状都还算满意。如果其中两家公司决定合并，那么，它们合并后的资源和市场分额将会击败剩下的一家公司。因此，每位首席执行官不得不权衡比较三种可能性：维持现状，两家合并和三家合并——其中两家合并的交易会将另外一家公司晾在一边。与双边谈判相比，多方谈判中需要对不断变动的提议进行比较，使得多方谈判的准备工作尤为重要，更不用说更为困难了。
建立合作联盟
一旦开始进行多方谈判，建立一个取胜联盟显得至关重要。在前面的案例中，联合会的15家非盈利的会员机构包成一团，共同反对新上任主席的提议。因为他们知道：如果“用一个声音说话”，他们的影响力就会大增。该主席在刚上任的日子里，显然花费了太多的时间与下属审查他提议的政策的具体内容，而没有花足够的时间去探寻联合会会员们的意见，并竭力争取他们对改革计划的支持。
从该主席的失策，我们可以得出建立联盟的第一条规则：仔细考虑如何以及何时与谈判各方进行一对一的会谈。在你与每一位可能成为你的盟友的对手会谈时，他们也许会要求你做出意向性的承诺，而此时你可能还不清楚其他的潜在合作伙伴会做些什么。为了避免你的承诺成为自己的绊脚石你必须认真考虑一些关键性的问题。如在谈判结束后，我们如何划分所的利益？在了解其他人将会提什么条件之前，我是否要和目前这些人达成“看起来很不错”的意向呢？
在这—阶段，你的目标应该是从可能的联盟伙伴那里得到相对确定的承诺，同时，给自己留有改变承诺的余地。在没有明确的基本准则做指导的情况下，这一微妙过程的确很难把握，但是取得的效果将会证明你的努力这一点没有白费。
有—种威胁是一直存在的：某些人或者某个派别会千方百计地控制谈判的议程。2003年年中，世贸组织(WTO)在墨西册坎昆(cancun)进行了又一轮重要的会谈。这次会议生动地说明，在建立联盟时可能会存在怎样的危险因素。在会议即将开始之际，美国政府与欧盟以及其他一些发达国家成员进行了接触。这一非正式联盟在做了大量工作后，就会议的议事日程，如有关发达国家的农业补贴问题，达成了一个初步的协议。很显然，发展中国家联盟——22国集团(G22)被排除在这些会前谈判之外。
一旦WTO会谈开始后，事实证明，发达国家将发展中国家列在他们的联盟之外基一次重大的失算。22国集团强烈要求发达国家做出承诺，减少农业补贴。发达国家却并没有准备就此达成交易，然而发展中国家由于发达国家未能认真考虑他们的要求面感到受到了侮辱。会谈最终破裂，谈判的各方只好空手而归。
对所有多方谈判参与者的教训是：慎重考虑，选准联盟伙伴！
管理谈判小组
当多方会谈参与者汇聚一起共同讨论问题时，必须有人来负责谈判小组的工作，不然，整个过程会陷入棍乱，甚至出现僵局。谈判负责人应该准备谈判小组的议事日程，建立基本准则，布置研讨任务，总结谈判结果，向外界公布谈判的进程。
多方谈判一开始，与会的谈判者要征召一名训练有素的中立人─—一名专业的谈判协助人或调解人。中立方可以引导谈判者进入交易空间，这要比谈判者自己进入更为有效。在信息收集阶段，中立方的帮助尤为突出。通过共同探寻事实，中立人可以帮助谈判各方搜集资料、做出各方均能接受的预测。
当谈判小组的规模扩大时，小组的管理便是一项挑战。其中的一个因素是所谓“群体迷思（groupthink)”现象的存在。当人们一起工作时，想要达成一致的愿望有时占据上风，使他们无法权衡所有可能的选择，这时就会影响他们的决策能力。为了能化解他们面临的共同问题，继续合作，联盟甚至不惜接受并不合理的解决办法。
为此，多方谈判者需要与他们的委托人——他们对之负责的机构高层人员保持密切联系。不然，为了与其他各方保持一致的压力会使他们脱离他们所代表的那些人的利益。
当谈判各方需要权衡问题很多、各方关注的侧重点又各不相同时，将谈判各方分成几个工作小组是一种明智的做法。例如，当一家政府机构就其提议的改革展开对话时，大量的相关利益者均加入了会谈的行列，有公司、政治家和激进主义者。在这种情况下，各分小组先就整个会谈日程中的基本议题形成初步的提议，这一策略有助于整个谈判小组迅速处理许多问题。分组必须将他们的结果与谈判小组更大的目标联系在一起，以各方能够理解的方式与大家进行交流沟通。
达成谈判协议
经过充分的准备，根据分组的报告，井在训练有素的调解人的帮助下，多方谈判参与者应该能够找到交易空间。一旦他们到达交易空间，下一步就是一起合作，以确保每方的利益均能得到满足。
在交易空间中，各方必须迅速找出分歧，纠正沟通失误，以免关系恶化。例如，为订立复杂的建筑合同而一起工作的小组总是会安排大家定期会面，以着手处理可能出现的误解。在谈判交易空间取得进展的另一个关键是，各方致力于携手解决问题。
为了在多方谈判交易空间中取得最大利益，你还需要建立联盟以增强自己的影响力。在建立联盟的时候，不能影响你和对立方的关系，这一点很重要。他们一开始也许是在阻击联盟的行列，而后来却有可能加入你的优势联盟。当其他谈判者就你加入他们的联盟一事与你接触时，你一定要谨慎行事，老练应对。
在谈判小组提出许多提议或一揽子交易时，他们该如何决定最终选择哪个？重要的是明确谈判小组的决策规则。把全体一致通过作为决策规则是错误的，那些只关心自己的事而不是谈判总体成功的人就会乘机要挟。多数票原则也不可取，因为许多的谈判参与者的意见会被排除在外，不满的少数派会伺机破坏即将出台的协议的实施，导致达成的协议很难得到执行。
大多数时候，得到绝大多数参与者同意，即“一致同意”，是最佳的决策规则。按照此规则，谈判各方应该尽力寻求一致，尽一切努力满足每一方的利益，达成近乎完全的一致。
最后，要记住一点，会谈本身的框架——也就是制约多方谈判进行方式的基本准则——是多方谈判中经常出现的一个话题。谈判者必须针对小组成员及沟通方面可能出现的变化迅速做出判断和回应。通过密切关注谈判各方的BATNA变化，多方谈判参与者能够学会坚持实现自己的利益，在谈判交易空间中取得成功。
谈判心经
商务谈判是所有销售工作中不可或缺的关键一环，很多人销售工作做的很好，但一提到谈判就犹如鱼梗在喉。谈判既是矛也是盾。进，可以攻击对手。退，可保护自己。使自己的利益最大化是每一个谈判者的最终目标。但每个谈判者都应该牢记：每次谈判都有潜在的共同利益，只有围绕着共同利益，才可以使谈判顺利进行下去。
宽松的环境
既然是谈判，那么双方就需要交流，谁都喜欢一个宽松的交流环境，因为人在轻松和谐的气氛中，更容易听取不同意见。高明的谈判者往往都是从中心议题之外开始，逐步引入正题。什么天文地理，轶闻趣事。对方喜欢什么，我们就聊什么。让双方把紧绷的神经放松下来。轻松和谐的谈判气氛，能够拉近了双方的距离。切入正题之后就容易找到共同的语言，化解双方的分歧或矛盾。在套近乎的同时，高明的谈判者会随着话题的不断深入，采取挤牙膏的方法，顺顺当当地使对方做出一个又一个的承诺，直到满足自己的所欲为止。
化解冲突
虽然我们都在追求双赢，但不是任何问题都能达到双赢，通常当谈判陷入僵局的情况下，都是因为谈判者采取立场式的谈判方法。这时的情况只有一种：必须有一方作出一定的让步来达成协议。但这样，谈判就会变为一场意志立的较量，看谁最固执或者谁慷慨。这时，谈判就会陷入一场持久的僵局中，不利于双方以后的进一步合作。这时候，我们就需要淡化立场，而要追求利益的共同点，因为我们许多人在感情用事下，往往忽略了在双方对立的立场背后，既存在冲突的利益，还可能存在共同的或可以彼此兼容的利益。当然，让步的谈判并不等于是失败的谈判。在谈判中最忌讳的是随意作出不当的让步。有经验的谈判者会用对自己不重要的条件去交换对对方无所谓、但对自己却很在意的一些条件。这样的谈判才能是一个双赢的谈判。
隐藏你的感情
在商务交往中，人的情绪高低可以决定谈判的气氛，如何对待谈判者的情感表露，特别是处理好谈判者的低落的情绪，甚至是愤怒的情绪，对今后双方的进一步合作有深远的影响。当然，我们期待谈判对手的感情泄露能有助于谈判的顺利进行。但个人的情绪是有一定的传染性。有时处理不当，矛盾激化，会使谈判陷入不能自拔的境地。双方为了顾及“脸面”而彼此绝不作出任何让步。结果双方之间很难再合作下去。因此，对待和把握谈判者的感情表露也是解决人的问题的一个重要方面。
提出最佳选择
要想最快的达到谈判的目的，就需要做多方面的准备，比较好的方法是根据实际情况，提出多样选择方案，从中确定一个最佳方案，作为达成协议的标准。有了多种应付方案，就会使你有很多的余地。同时，你的最佳选择越可行，越切合实际，你改变谈判结果的可能性就越大。因为你充分了解和掌握达成协议与不达成协议的各种利弊关系，进而就比较好地掌握了谈判的主动权，掌握了维护自己利益的方法，就会迫使对方在你所希望的基础上谈判。
谈判中处理反对意见的技巧
处理反对意见的技巧一般有以下几点：
第一，当对方提出反对意见时，要辨析他提出反对意见属于哪一种形式。如果是从偏见或成见出发，就不要急于去驳斥，要尽量寻找其偏见形成的根源。然后，以此为突破口，证明他的见解不符合客观实际。如果对方只是一般性地反对你的提议，或者是找借口，那么，你不必过于认真，只要恰人分地解释说明就可以了。
区别对于反对意见最简单的办法就是提问。“你这样讲的根据是什么呢？”“为什么会这样想呢？”对方提出反对意见理由越不充分，他就会觉得你的问题越难以回答。你从他的讲话里了解的情况越多，你越可能发现他提出意见的真正目的，并及早对症下药，予以消除。
第二，回答对方反对意见的时机也很重要。这不仅会有利于避免矛盾冲突，还会增加说服效果。当你观察到对方在仔细审议某一项条款，可能提出某种意见时，可以抢先把问题指出来。这样，你可能争取主动，先发制人，避免由于纠正对方看法时可能发生的争论，并引导对方按你的想法、思路去理解问题。有时对方提出的问题有一定难度，或是当场回答不合适，你可以把问题岔开，当你准备好了，或是感到时机成熟时，再予回答。此外，还有些意见地随着业务洽谈的进展逐渐消失，你可以不必回答。
第三，回答对方的反对意见，冷静、清醒的头脑、谨慎平和的态度，是十分必要的。如果你带着愤懑的口吻回答对方的问题，对方会认为你讨厌他的意见，对他有看法。这样，要想说服也就更困难了，甚至还会遇到对方强烈的反对。所以，态度平和、友好，措词得当是十分必要的。
第四，回答对方的问题，要简明扼要，不要离题太远。如果你回答的长篇大论，罗哩啰嗦，很可能会引起对方的反感，也使对方有进一步反驳的口实。一般地讲，你只要回答对方提出疑问题的疑点就可以了，必要时，再加以适当的解释和说明。例如，对方问“你们的交货时间难道不能提前一点吗？”你可以说：“前面我们在讨论产品的规格、质量时已经讲了产品的生产周期问题，这里我闪是根据这一点来推算的交货期限，恐怕不能提前了。”这就避免重复双方已经明确了的内容。
第五，间接地反驳对方的意见是一种较好的处理方法。有时直接了当地驳斥对方，容易伤害对方，使他丢面子，所以间接地反驳、提示、暗示都比较好。在任何情况下，避免正面冲突，采取迂回前进的办法都是可取的。
谈判技巧之三维谈判法
对经理们来说，内部和外部的谈判成了一种生活方式。每当利益或观念相异，各方要互相依靠才有结果时，谈判的需求就出现了。谈判的本质是什么？是讨价还价？是建立关系？瓜分经济蛋糕？把蛋糕做大？这些都有道理。但是用意大利外交家DanieleVare的话来说：谈判就是让他人为了他们自己的原因按你的方法行事的艺术。
首先，要画一张图，其中包括所有潜在的会使问题复杂的各方，如律师、银行家和其他的代理。考虑一桩交易的全面经济性是必要的，但还不够。不要忘记画出内部有不同利益的小集团，他们的影响不可忽视。
其次，评估利益。最佳谈判者对自己的和他方的最终利益非常清楚。他们也清楚可作为交换的稍次一点的利益。他们在手法方面异常灵活，富有创造性。谈判一般谈的是有形的因素，如价格、时间和计划书。但是一位老资格的谈判专家观察到，大多数的买卖达成的要素，50％是感情上的，50％是经济方面的。决定性的利益往往是无形的，主观的，如谈判中的感受，对方的信誉，沟通理解的程度等等。
次，评价你预想中的协议的最佳替换物。也就是说如果提出的协议行不通，你将会采取的行动。这包括从散伙、转向另一个对手直至更严厉的任何手段。
四，解决双方共有的问题。当埃及和以色列为西奈半岛谈判时，他们的立场是不能共存的。然而对两者的立场进行更深的研究后，谈判者发觉两者的根本利益有极度的不同：以色列人更关心安全，而埃及更关心的是领土。解决方法是建立一个在埃及旗帜下的非军事区。在经济领域，找出差别同样可以打破僵局。一家小技术公司及该公司的投资人与一家大型战略收购公司的谈判受阻。原因是小技术公司要一个高价，而对方坚决只同意低得多的价格。更深入的沟通发现，收购公司本来可以支付技术公司所要求的价格，但是它在这一领域还有好几个收购计划，它非常担心在这个快速发展的产业领域把预期价格抬得太高。解决方法是双方同意开始时用一个有节制的现金收购价，这个信息广为宣传。其实解决方案还附带灵活的后续措施，实际上保证了事后有一个更高的价格。
为了解决共同的问题，要采用三维的做法。一维的谈判是最熟悉的景象：人际过程，包括诱劝、文化敏感性、研究报价等。二维谈判从人际过程前进到创造价值的实质：设计能创造持续的价值的协议框架。但是这两者都有局限：当有关各方面对面地在一个定下来的日程下讨价还价时，模具的大部分已经铸就。
佳的谈判者采用三维的方法。他们的做法就像创业者。他们往往在谈判桌外预见到了最有前景的结构和行动，而且付诸行动。他们把最合适的各方带到谈判桌边，以适当的次序谈判适当的问题，在适当的时刻通过适当的过程，直面适当的最佳替换方案。三维谈判者不只是按照规定的方法来做游戏，他们是建立游戏的大师，并且改变规则，以求最优结果。
之，把谈判视作一个三维问题，会提醒你解决他方的问题就是解决你自己的问题。在画出一个买卖关系图，全面评估各方利益并决定最佳替代方案后，你的战略就是判断他方是如何看待他们的基本问题的，然后他们为了他们的原因选择了你要的东西。目标是创造并获取可持续的价值。
如何与咄咄逼人的客户谈判
当发现你所期待的客户不是很好沟通时，你面临的选择区间会变得极为有限。这笔生意你丢不得，可是做这笔生意如果赔了钱，你一样负担不起。对峙会使生意泡汤，可是妥协却会吞食掉你的利润。打破僵局的办法是，避开对方的锋芒，引导你的客户走一条双赢的道路。
我是一家外资的柴油发电机组公司的销售经理，我的经验告诉我：一个优秀的销售人员可以一直说“不”，仍能做成生意。只有那些缺乏生意经验的销售员，才会在顾客提出无理要求的时候，还表示欣然接受。那么，在精明的商家以各种手段诱使销售员接受他们的条件时，如何既保障自己的利益，又维持良好的关系呢？下面有八条法则可以把客户从态度强硬的思想状态中拉出来，带他进入双赢的思维空间中来。
1．做好谈判前的准备工作
清楚自己能够接受的最低价位，而且多创造些谈判期间可以利用的可变因素，尽量让谈判继续下去，以从中找到可行的解决方案。很多销售人员认为价格是自己拥有的惟一变量因素，但仅仅考虑价格最后的结果只会既削减了利润，又增添了买卖双方彼此间的敌视。
正确的做法应该是把目光集中在客户与你的共同利益上来，例如：在谈判的过程中，我会多谈些关于售前、售中和售后服务的话题，在谈判中加入培训计划和考察计划，为稍后即将谈到的价格，找到它的价值所在。
2．当你受到了攻击，要保持冷静
先听一听，尽可能多地了解客户的思路。顾客一旦进入他的思路里，争辩根本无法使他动摇，在这种情况下，劝说的最好办法就是聆听。原因是这样的：首先，新的信息可以扩大活动的空间，增添变量因素数目；其次，静静地聆听有助于化解怒气；第三，如果你是在聆听，你就没有做出任何让步。
3．不要偏离主题
谈判会令人变得不知所措，客户经常会因为没能取得丝毫进展而沮丧。这时候最关键就在于保持头脑冷静，注意客户的言语及神态，并且耐心等到平静时，总结一下谈判所取得的进展。例如：设想一下，你是不是可以这样说，把话题重新引到你所期望的主题中来：“我们已经在这些问题上工作3个小时了，试图达成一项公平合理的解决方案。现在，我建议重新回到付款条款上来，看看是否能做出总结。”
4．确定公司的需求
销售人员在讨价还价时，必须时刻铭记两个焦点：客户的利益和本公司的最大利益，最佳的谈判并不是一味地去满足客户的需求，而是关注问题的解决，达到双赢。不明白自己公司利益的销售人员极有可能做出无谓的让步。
5．确定谈判的风格
切勿采取具有挑衅性质的谈判风格。例如：如果你这样说：“你使用我们的服务要比普通客户多50%，你们应该为此付费……”这会招致客户立刻摆出防范的架势，更好的说法应该是：“很显然，服务是整个项目中的关键一项，目前你们使用的频率比普通客户多50%，至使得我们的成本骤然上升，让我们一起来找出一种即能降低服务成本，又能保证服务质量的办法”。
6．把最棘手的问题留在最后
原因有两点：首先，解决相对简单的问题可以为发展下去创造势头。其次，通过讨论简单的问题可以发现更多的变量因素。在你谈判进入核心阶段时，这些因素会起一定的帮助作用。
7．起点要高，让步要慢
讨价还价是谈判过程中最常见的事了，你可以从一些你能做出让步的方面开始下手。大量的例子表明，你的期望值越高，谈判结果就越理想，而你的期望值越低，谈判的结果就恰好相反。在谈判开始之前，一旦你降低了自己的期望值，你就已经在自己的脑海中做出了第一步退让。客户则会很自然地向你直逼下去。有句老话：“先让者输”。
8．不要陷入感情欺诈的圈套中
精明的买家甚至会以感情因素为诱饵促成交易。这里列举三种不同的技巧，你会发现，这三种技巧在对付那些总是喜欢利用感情因素来作为惯用伎俩的客户是非常有用的。
A．回避。要求休会，与上司商量一下，或者重新安排会议。时间和地点的改变会使整个谈判场面大为不同。
B．当你的客户大声嚷嚷或主动表示友善时，安静地聆听。不要做点头状，保持与客户的目光接触，神情自然，但千万别对客户的行为予以鼓励。当长篇的激烈演说告一段落，你可以建议一个有建设性的计划和安排。
C．公开表达对客户的意见，但这样做法要把握好时机，不要让顾客感到下不了台，而使整个谈判过于匆忙。
最后总结一下，与咄咄逼人的客户进行有效的谈判时，其核心在于要避开它的正面攻击，使他们相信共同致力于问题的解决才是有利可图和卓有成效的。如果你最顽固的客户对你的攻击屡击不中，那么他自然就会放下拳头。
专家支招：有效谈判技巧十四条
美国夏威夷大学教授亨登总结出了一些行之有效的谈判技巧，其中最常用的14条是：
1．要有感染力：通过你的举止来表现你的信心和决心。这能够提升你的可信度，让对手有理由接受你的建议。
2．起点高：最初提出的要求要高一些，给自己留出回旋的余地。在经过让步之后，你所处的地位一定比低起点要好得多。
3．不要动摇：确定一个立场之后就要明确表示不会再让步。
4．权力有限：要诚心诚意地参与谈判，当必须敲定某项规则时，可以说你还需要得到上司的批准。
5．各个击破：如果你正和一群对手进行谈判，设法说服其中一个对手接受你的建议。此人会帮助你说服其他人。
6．中断谈判或赢得时间：在一定的时间内中止谈判。当情况好转之后再回来重新谈判。这段时间可以很短牗出去想一想牍，也可以很长牗离开这座城市牍。
7．面无表情，沉着应对：不要用有感情色彩的词汇回答你的对手。不要回应对方的压力，坐在那里听着，脸上不要有任何表情。
8．耐心：如果时间掌握在你手里，你就可以延长谈判时间，提高胜算。你的对手时间越少，接受你的条件的压力就越大。
9．缩小分歧：建议在两种立场中找到一个折衷点，一般来说，最先提出这一建议的人，在让步过程中的损失最小。
10．当一回老练的大律师：在反驳对方提议的时候不妨这样说：“在我们接受或者否决这项建议之前，让我们看看如果采纳了另外一方的建议会有哪些负面效果。”这样做可以在不直接否定对手建议的情况下，让对方意识到自己的提议是经不起推敲的。
11．先行试探：在做出决定之前，可以通过某个人或者某个可靠的渠道将你的意图间接传达给对手，试探一下对手的反应。
12．出其不意：要通过出人意料地改变谈判方式来破坏对手的心理平衡。永远不要让对手猜出你下一步的策略。
13．找一个威望较高的合作伙伴：设法得到一个有威望的人的支持，这个人既要受到谈判对手的尊重，也要支持你的立场。
14．讨价还价：如果你在同时和几个竞争者谈判，就要让他们都了解这一情况。将同这些竞争者之间的谈判安排在比较相近的时间，并让他们在会晤前等候片刻，这样他们就能够意识到有人在和自己竞争。
谈判中发问的作用
要了解对方的想法和意图，掌握更多的信息，倾听和发问都是必要的。这两者相辅相成。倾听也是为了发问，而发问则可以更好地倾听。问话的作用有以下几点：
1．引起他人的注意，为他人的思考提供既定的方向。例如：“你好吗？”“今天天气很好，是不是？”“你能否告诉我……。”这是最为普遍、应用十分广泛的问话。由于这种问话往往得到的是期望之内的回答，问话的内容也比较明确，很少引起别人的紧张和焦虑。许多时候是为谈话做铺垫的。
2．获取自己仍需要的信息。发问人通过问话，希望对方提供自己不了解的情况。例如：“这个卖多少钱？”“你们对这一点是怎么考虑的？”这类问话归结起来，有一典型的、常见的引导词，如“谁”、“什么”、“什么时候”、“怎么”、“哪个方面”、“是不是”、“会不会”、“能不能”等等。提出这类问话时，如果不事先把问话的意图表明，很可能引起对方的焦虑与担心。比如，双方在洽谈商品交易中一项条款，如果买方在提出了自己对价格的看法后，再询问卖方的意见，那么卖方心里就会踏实，他会根据对方所提供的信息，斟酌自己的回答。但如果对方并没有讲述自己的观点，径直问卖方要开什么价，那么，他很可能有些担心和焦虑，因为他不知道对方是怎么想的，会对他的开价做出什么反应。
3．传达消息，说明感受。有许多问题表面上看起来似乎是为了取得自己希望的消息或答案，但事实上，却同时把自己的感受或已知的信息传达给对方。例如：“你真有把握保证质量符合标准吗？”这句问话像是要对方回答保证质量的依据，但同时也向对方传达了问话人担心质量有问题的信息，如果再加重语气，就说明你十分重视这一问题。这样的问题也给对方一定的压力，但切忌不要形成威胁。
4．引起对方思考。这种问话常是“你是否曾经……？”“现在怎么……？”“这是指哪一方面？”“我是否应该？”等等。
5．鼓励对方继续讲话。当你觉得对方的话还没有说完，或有些问题你还不清楚，那么，可以提问的形式鼓励对方继续讲下去。如“你说完了吗？”“还有什么想法？”等等，进而了解更详细的情况。
6．当出现冷场或僵局时，可运用提问打破沉默，如“我们换个话题好吗？”
7．做出结论。借助问话使话题归于结论，例如“我们难道还不应该采取行动吗？”
总之，问话的功能是很多的。许多问题在某些特定的场合具有特殊的功能。如制止别人行动时，你可以说“请不要这样做，难道你就没有别的办法吗？”问话在什么条件下，发生什么样的作用，关键是看使用者怎样运用，达到什么目的，这就是我们将要阐述的第二个问题。
EQ金头脑：高EQ的谈判技巧
说起谈判，总让人感到一股双方对决的杀戮之气，令人不寒而栗。嗯，其实你想太多了，谈判真正的本质，就是一种解决问题的思考模式，所以谈判是说服，更是协调冲突。而谈不定，工作就一定搞不定。
基本的谈判解题模型，包括了以下几种：
（一）利益交集法：
这个方法超优，若要找出真正双赢的解题方式，建议你一定要好好学会这个撇步。
这一方法的精随在于「不谈立场，而谈利益」。这是什么意思呢？就是说，跟别人谈判时，别去坚持彼此表面要求的做法，而要找出彼此心理真正的需求。
举例来说，如果你向老板要求周休二日，老板却怎么说仍坚持双周休，从彼此表面的要求来看，一方要周休二日，一方不要，这怎么可能达到双赢？看来一点机会都没有，对不对？然而我们换个做法，想想双方心里真正的需求：我们要周休二日，是希望能提高生活品质，而老板不愿多放假，是希望公司利润不变。再想一想，其实双方的利益绝对可以并存的，那么这下解题的思考方向，就应该朝向找到两全其美的方案来做。有了，可以一个礼拜上班五天，但每天工时延长一个小时，既顾到休闲生活，又能保住生产绩效，一个折衷方案就出来啦！这就是双赢的高明解题。
（二）集体挂勾法：
假设谈判的内容有ABCDE五项，与其一项一项地谈，不妨试着运用连纵政策组合一下，例如可以把A，D和E放在一起谈，如此一来，谈判的力量就大为增加。譬如在合约谈判时，可以把交货期、价钱、售后服务一起谈（「如果您如此付款，那我们就会提供服务。」）。集体挂勾法可以扩大资源，增加弹性，谈成的机率自然大增。
（三）议题切割法：
把一个大议题切割成几个小议题来谈，如此就拉大了其中双方交换利益的空间，才能达到共识。例如主管突然要你加入另一个工作小组，这个「去不去」的大议题，可以被切割成「什么时候去」「用什么角色去」「去多久」以及「如何安排善后」等议题来商量。同样的，想跟老板要求5%的加薪，也可以切割成「什么时候加」「分几次加」「在什么前提下开始加」等议题来讨论。
谈判专家建议，当发现桌上只有一个议题，而又非谈不可时，切割议题就成了最重要的解题工作。
（四）平行交换法：
如果需要谈的有好几项大议题，而这其中双方又都各有一些最在乎的事项，那就可以先把这些议题先拉出来，用交换退让的原则来进行协商。例如，如果资方在加班费计算方式上让步，那劳方也就会在休假日数上妥协。这种「你给我我要的，我给你你要的」平行交换方式，一开始就让双方各有所获，会为谈判定下良好的互动氛围，有助于整个谈判的成功。
而要经营一次高EQ的谈判，需细腻精确地铺陈每个细节，才能避免不慎破功。特别为你整理出了高EQ的谈判技巧，一起来切磋吧！
1．一开始提出较多的要求，以预留让步空间：
这个做法的用意，不但是要增加协商弹性，更是为了营造对方在我们让步后所感觉到快感及成就感。
2．避免对抗性谈判：
不说「我想跟你谈谈我的需求」，而说：「我建议我们一起来找出解决方法」。而在对方表示强烈反对意见时，不说：「你怎么能这么说？」，而是用：「我了解您的感受，我之前也曾这么觉得，而后来我发现……」来提醒对方另一种思维角度。避免造成敌我不两立的对峙，谈判才有后路。
3．把对方的愤怒视为一种谈判技巧，而非情绪反应：
万一对方不悦发怒，我们应该表达适度的尊重，但却别让对方激起自己的负面情绪。例如，你可以说：「我了解你并不很满意这个提议」，接着找出对方的真正想法：「那您建议我们该怎么做？」。这个作法有两个好处，其一是不会让自己在慌乱的情况下误认对方意图，而做出错误的让步（他其实只要你退一步，你却自动退了三步）；另外，万一「动气」是对方的谈判表演，也不致于让他模糊了谈判焦点。
4．让对方觉得是胜利的一方：
高EQ谈判的定义之一，就是在谈判完成时，双方都很有成就感，所以高EQ的谈判者，会让对方觉得是胜利者。实际的做法包括：让步的空间愈来愈小，速度越来越慢（让对方感觉你已经快被逼到底线了），让对方做最后的提议，而非自己（同样的方案让对方开口，对方会觉得是你答应他的要求）。
5．告诉对方自己有退路，而非威胁对方他没有退路：
对上司谈判，这点尤其重要。与其说：「你不加薪我就走人」，不如说：「如果您觉得加薪有困难，我也许必须先考虑其它的变通做法，等我的经济状况改善后，再回来为您及公司效力。」
相信这下你的谈判功力已经大增，最后别忘了，诚信是成功谈判的基础。祝你谈的开心！
谈判技巧：敢于要价
在准备向老板提出加薪的要求时，很多人心里像揣个兔子，忐忑不安。在美国，刚刚出版了一本新的畅销书，名叫《女人不提问题》，它揭示了女性常有的毛病。大部分女性都害怕和上司谈论薪水的问题，而男人则把这种谈判当作一个刺激的游戏。所以，20％的女性一生中从未尝试去谈判薪水，即使那些自认为是工作上的谈判好手，能够狠狠地向供货商杀价的人，也不愿和老板谈工资问题，虽然能在嘴上表示一下抗议，最后还是被动地接受。
男人的做法与女性相反。他们不仅与老板谈判第一份工资，也谈加薪、更换岗位、争取奖金等问题。这样，随着时间的流逝，男女之间的差距就越拉越大，男人和女人虽然以同样的能力开始工作，等到临近退休时，双方的工资差距能达到几倍之多。
你所需要的谈判技巧
身为主管，无论是面对公司外的客户，或者公司内的员工，常常都要用到谈判技巧。能否善用这个技巧，往往关系了事情的成败。你懂得如何谈判吗？
培训与发展杂志最近归纳，谈判中最常用到的十个谈判技巧：
1．如果……那么……。例如，求职者要求五万元的薪资，但是公司提出四万八千元，求职者可以表示：“如果上班半年，我达到了公司的目标，那么能不能帮我加薪到五万元？”
2．放弃的每件事物，都要换取一些回报。例如，主管要求员工在一个月内拟出项目，但是员工回复无法如期完成，主管可以提出：“如果下个月你能完成这个项目，我会多给你两个月的时间，去完成其它工作。”
3．德雷莎修女的原则。德雷莎修女懂得寻求协助，以达到目标，谈判时可以运用相同的技巧。例如，培训主管发现某部门的员工，常常缺席培训，他可以告诉该部门的主管：“有些员工告诉我，主管不给他们时间受训，你可不可以帮我安排员工的时间，让员工可以完成工作，也可以受训。”
4．帮助我了解。问问题以厘清对方的看法。例如，在授课时，一名学员反驳老师：“你现在谈的这个技巧，对我们根本没用。”老师不用再向他解释技巧的好处，而是可以反问他：“为什么你觉得这个技巧没用？”
5．同理心。了解对方的顾虑及解释自己的想法。例如，有些主管希望公司把培训的时间缩短，培训部门可以说：“我了解你们的时间宝贵，我碰到许多主管，都觉得他们没有时间受训，但是最后他们发现，投资两天的时间受训，成果非常好。”
6．你一定是在开玩笑。表达出无法置信的感觉，以鼓励对方提出更好的条件。例如，员工向主管追加五万元预算，主管可以说：“五万元！你一定是在开玩笑。”
7．有条件的不。提出的条件比对方要求的少一些，希望对方因此放弃。例如客户要求公司下星期多完成一件工作，公司在拒绝时可以说：“我们很乐意多帮你完成工作，但是下星期不行，下下星期可以吗？”
8．更高层的权力。表示自己没有决定权，必须获得上层的允许。例如，客户要求在周末加开课程，你拒绝时可以说：“我没有权力在周末时使用教室。”
9．引用专家的意见。例如，几个部门的主管不希望员工浪费上班时间受训，培训部门可以说：“总裁参加过这个培训，他告诉我这个培训非常实用。”
10．你要套餐吗？模仿快餐店的套餐做法，提供更优惠的条件，以赢得对方更多的承诺。
办公室谈判技巧
取舍你可能在很多事情上都可以跟老板进行讨价还价，所以确定最值得去争取的是什么，这一点对你来说很重要。记住，每次只提出一个要求，你的要求才更容易得到满足。
有备而来如果你想要为自己争取应有的权利，首先应该对公司有关政策和规定了如指掌。只要你提出的要求有根有据，老板自然会引起重视。因为，她知道你对自己要达到的目的是很认真的。
业绩说话先把你积累的工作业绩一一列出。接着，再说服老板相信你提出的要求如何对公司和个人都有好处。你的贡献是明摆着的，你的要求也合情合理，一个精明的谈判人就要让老板看到这样的事实。谈判技巧是职业素质的组成部分。
谈判技巧：什么环境说什么话
谈判语言和一般的语言表达有着明显的区别，谈判是双方意见、观点的交流，谈判者既要清晰明了地表达自己的观点，又要认真倾听对方的观点，然后找出突破口，说服对方，协调双方的目标，争取双方达成一致。要想掌握、运用好谈判语言，首先应该了解谈判语言运用的基本原则。
一、准确性
策动谈判的动力是需要和利益，谈判双方通过谈判说服对方理解、接受己方的观点，最终使双方在需要和利益方面得到协调和适应。所以这是关系到个人和集体利益的重要活动，语言表述上的准确性就显得至关重要了。谈判双方必须准确地把己方的立场、观点、要求传达给对方，帮助对方明了自己的态度。如果谈判者传递的信息不准确，那么对方就不能正确理解你的态度，势必影响谈判双方的沟通和交流，使谈判朝着不利的方向转化，谈判者的需要便不能得到满足。如果谈判者向对方传递了错误的信息，而对方又因错就错地达成了协议，那么，就会招致巨大的利益损失。
在谈判中，谈判者经常会出于表达的策略上的需要，故意运用一种模糊语言，但是使用模糊语言时，也要求它具有准确性。因为模糊语言反映了谈判者对某一个客观事物的一定的认识程度，而这种程度的表现必须是相对准确的。换句话说，使用模糊语言正是为了更准确地传递复杂信息，表达错综的思想。模糊语言规定了一定的理解范围，如果抛开了准确性原则，超出了它的理解范围，模糊语言就变成糊涂语言了。
二、针对性
谈判无所不在，谈判对象也各有不同，要取得谈判的成功，谈判者就必须遵循针对性原则，要针对不同的谈判对象，采取不同的谈话对策，因人施语。
谈判对象由于性别、年龄、文化程度、职业、性格、兴趣等等的不同，接受语言的能力和习惯使用的谈话方式也完全不同。语言工作者发现男性运用语言理性成份较多，喜欢理性思辨的表达方式，而女性则偏重情感的抒发，使用情感性号召效果明显；性格直爽的人说话喜欢直接了当，对他们旁敲侧击很难发生效用，而性格内向又比较敏感的人，谈话时喜欢琢磨弦外之音，甚至无中生有地品出些话里没有的意思来。如果在谈判中无视这种个人差异，想怎么说就怎么说，势必难以取得良好的效果，进而影响谈判的顺利进行。
除了个人差异之外，谈判双方还有老幼尊卑、亲疏远近、上下左右等各种关系的差异，谈判者在谈判中还要考虑各种差异对语言应用的影响。跨国谈判更要注意语言的针对性，不同的文化背景决定了对语言的不同的理解。所以，在谈判时必须考虑对方的接受能力。
三、灵活性
谈判不能由一个人或一方独立进行，必须至少有两个人或两方来共同参加。谈判过程中谈判双方你问我答，你一言我一语，口耳相传，当面沟通，根本没有从容酝酿、仔细斟酌语言的时间。而且谈判进程常常是风云变幻，复杂无常，尽管谈判双方在事先都尽最大努力进行了充分的准备，制定了一整套对策，但是，因为谈判对手说的话谁也不能事先知道，所以任何一方都不可能事先设计好谈话中的每句话，具体的言语应对仍需谈判者临场组织，随机应变。
谈判者要密切注意信息的输出和反馈情况，在自己说完话以后，认真考察对方的反应。除了要仔细倾听对方的话，从话里分析反馈情况，还要察言观色，从对方的眼神、姿态、动作、表情来揣测对方对自己的话的感受，考察它是否对正在进行的话题感兴趣，是否正确理解了得到的信息，是否能够接受自己的说法。然后，根据考察的结果，谈判者要及时、灵活地对自己的语言进行调整，转移或继续话题，重新设定说话内容、说话方式，甚至终止谈判，以保证语言更好地为实现谈判目的服务。如果谈判中发生了意料之外的变化，切不可拘泥于既定的对策，来个以不变应万变。不妨从实际出发，在谈判目的的规定性许可的范围内有所变通，以适应对方的反应。如果思想僵化、死板，不能及时以变化了的方式去对付变化了的形势，必将在谈判中失去优势，被动挨打。
四、适应性
俗话说“到什么山上唱什么歌”，“什么时候说什么话”，就是告诉人们，说话一定要适应特定的言语环境。所谓言语环境主要是言语活动赖以进行的时间和场合、地点等因素，也包括说话时的前言后语。言语环境是言语表达和领会的重要背景因素，它制约并影响了语言表达的效果。掌握谈判语言艺术就一定要重视言语环境因素，如果谈判时不看场合，随心所欲地想说什么就说什么，不仅语言不能发挥效果，甚至还会引人反感，产生副作用。要根据不同的场合随时调整语言表达的策略，采用与环境最为契合的表达方式。如果发现环境根本就不适合谈判，就要及时换个环境或者改变谈判计划中止谈判，以免谈判失败。
言语环境在某种特定的条件下，还可以充做谈资，谈判者可以利用它，突出主题的表达。比如，如果谈判在某一个具有纪念意义的日子和具有特殊意义的地点进行，谈判者就可以在说话时把它和谈判内容联系起来，让环境帮助自己说话。
如果你的谈判对手发脾气
谈判中，人的因素除了观念问题之外，情感表露也对谈判能产生重要影响。当然，我们期待谈判对手的感情泄露能有助于谈判的顺利进行。例如，你的谈判对手刚刚做了一笔漂亮的生意，或者摸彩中了头奖，使他在谈判中不禁喜形于色。对方高昂的情绪可能就使得谈判非常顺利，很快达成协议。然而，你也会碰到个别不如意的对手，情绪低落，甚至对你可能大发雷霆。我们偶尔在商店也会碰到，个别顾客冲着售货员
