阿里巴巴的成长历程
阿里巴巴集团主席兼CEO
马云
我2001年来过成都一次，之后我到杭州开了一个会，我说所有的人都在说西部大开发，但是我到西部去了以后，感觉到电子商务在西部还很不成熟。但是现在大家都离开西部的时候，我觉得这时候是阿里巴巴该去西部的最好时间。
每天我都会去阿里巴巴论坛。昨天有很多争论的，说阿里巴巴不关心西部，不到西部来。但是这是需要很多时间的。我们不管任何机会，只要成都、重庆西部地区，有任何需要阿里巴巴的，我们就一定来。这次网商大会我觉得只是刚刚开始，以后阿里巴巴会不断往里面投更多资金、人力和物力。
阿里巴巴是个中小企业，我并不认为自己是很好的企业家，但我认为我是一个很好的老师，在公司里面也是一样的。有时候自己一个人喝茶的时候想，我觉得自己当企业家不是一流的，当老师是一流的。这五年我挺感动的，一个梦想到现在已经变成了一个现实。今天还有人问我，阿里巴巴到底是什么企业，是中小型企业吗？我认为阿里巴巴是一个中型企业甚至是小型企业。它还是个孩子，才五岁。平均年龄我们公司只有26岁，但是我们发展很快。全世界都有我们的会员。客户越来越多，影响越来越大。在海外很多人并不知道阿里巴巴是中国的企业。很多人认为是美国的公司，是印度的公司。在土耳其我们去演讲的时候，打出的横幅是欢迎阿里巴巴回家，然而阿里巴巴只是去探亲而已。到今天为止，阿里巴巴是中国人创办的公司，但是阿里巴巴不是中国人的公司，它是属于阿里巴巴人的。企业越来越多的人，要走向全世界。阿里巴巴是由阿里巴巴人创办的，我们有德国人、美国人、法国人、日本人，全世界的人参与进来。
从骗子到疯子到狂人
1985年以前我对国外了解很少，认为中国是世界上最富裕的国家，我们要去解放全人类，跟我同年龄的人都有一样的感觉，我一下飞机，就傻眼了，我一看好像应该是别人来解放我们。实际上我们看到的和实际的不一样。我看成都这五年的变化，北京特别是浦东的变化，这种变化是不可思议的，所以，也让我的眼光发生了变化。很多人问为什么？
事实上我们一直被人笑话。1995年我开始创业，别人说我是骗子。我记得中央电视台第一次播互联网的时候，1995年播东方时空专题的时候，当时他们说我这个人一看就是坏人。最后我们被人当疯子看。
这两年我又多了个名字，叫我狂人。别人说我疯子也好，狂人也好，但我心里知道我在做什么。90%的人都认为这条路很开阔，但是人多了就会拥挤。相反，如果是一条崎岖的小路，可能路会越走越宽。因为只有你一个人在走，所以有时候你要倒过来看问题。所以大家说好的时候，有时候你要稍微冷静一下。
我讲一个问题跟成都的朋友分享一下。
记得1997年的时候我做股票。有一天晚上，是邓小平过世了，所有的人都想卖股票。我问自己，如果我是江泽民我该怎么办，第二天早上，我就告诉我朋友，把钱放进股市。那一天早上前15分钟股票在跌，但是从第16分钟开始涨，一直涨。后来人人都看好七一回归，我告诉自己七一回归股票一定会下跌，所以我告诉自己六月份要抛，结果我五月份就抛掉了。
如果马云能成功，大家一定能成功。最早我当了六年半的老师，刚才大家讲了诚信问题。我从小学到中学到大学，一直是一个特别普通的学生。而进入社会以后，一般来讲，经过统计，一般在读书时前3名学生，成功率远远低于那些不是前15名的学生。所以我给自己找了个理由，我是属于这概率里的人。
今天我觉得，我站在这里跟大家分享的是，如果马云能够成功，那么街上70%的人都能够成功。大学四年我当了学生会的主席，又做了杭州市学雷锋主席。在社会当中怎么去组织领导影响别人，领导者不是控制别人，是帮助别人。
我们校长曾经要求我到那个学校五年后不要出来！我说好，我五年中不出来。我那时候讨厌当老师。但是我离开学校以后，我还是喜欢当老师。我跟学生年龄差不多的，我觉得教学生，不要教语法，不要教单词，连续五年我班上的学生在我们学校成绩最好。前10名一般都在我们班上，直到第六年我被邀请到美国参加一次翻译，发现了互联网。我是1994年在美国看到互联网的，那个时候在美国互联网也不多见。
最后我来把中国的企业放上去试试看，所以中国的第一个网页是我们海博翻译社做的。我们把中国的资料放上去之后，晚上就有五六个邮件过来了，有美国人和德国人的。
回到杭州我请了24个朋友在家里开会，我跟他们说了两个小时，只有一个人同意做。第二天早上，我还是决定开始创业，这是个重大决定。我们只要决定了就应该去做，这是任何创业者都应该要具备的。后来我创建了海博互联网公司，我们注册公司是1995年3月份，那时候真的是像骗子一样。我们觉得兔子先吃窝边草，从朋友开始抓起。但是找朋友，却不能骗朋友。当时成功了好几家。
选择一个优秀的竞争对手
1996年开始，我们的竞争者是2.5亿人民币的注册资本，我们就好像是蚂蚁跟大象比。中国企业最忌讳谈竞争，我的竞争原则是不要把时间花在竞争对手上而是要花在客户身上。最后你的客户越多，更多客户支持你的时候，你就胜利了。竞争规则中，游戏规则中，第一是选择优秀的对手，千万不要选无赖的对手，选择一个无赖当对手往往是自己成为无赖。
第二千万要选择优秀的人当对手，如果你把优秀理智的对手选择成对手，你把他打败，你就赢了。由于价格的降低，产品质量服务跟不上，最后市场落败。我们跟别人竞争的时候，如果你发现对手比你强大，有什么办法，你去跟他打，打不过对方，就多给他制造几个对手。竞争失败分四步走，第一步是他看不见你；第二步是他看不起你；第三步是他看不懂；最后是他跟不上失败了。
阿里巴巴的创业
几乎所有民营企业都吃过一次亏，就是想方设法去控股。我没有控股董事会，我成立公司的时候，就跟董事会投资者讲，阿里巴巴的董事会是一个工作的董事会，不是在分享权利的董事会。CEO要凭自己的智慧勇气胆略去领导这个公司。
如果你要创业，第一天起不要想我要控股，而是想我要引进优秀人才，我要建立优秀的机制。今天我想给大家分享的是，很多人说阿里巴巴今天成功了，其实阿里巴巴还没有成功，我们想做102年的公司。102是因为我们从上世纪1999年开始，上世纪1年，这个世纪100年，下个世纪1年，那么加起来就是102年，我们经历三个世纪。现在我们阿里巴巴才走了五年，我们还是小孩子。我们回过去看我们走过的路，有一天我希望说阿里巴巴要出一本书的话，要提供一个阿里巴巴1001个错误。任何人不要学习别人成功的经验，要学习失败的经验。
1995年以后，我到了外贸部，中国第一个网站交易市场是我们做的，第一个进出口交易所是我们做的。政府和我们这些人合作得很愉快。但是后来，由于我们的观点和上面有了分歧，关键一点就是是否帮助中小企业，所以我决定回杭州发展。
在长城上面我们发誓，我们一定要做一个让中国人为之骄傲的公司。1999年，我们回来以后在家里召开了会议。在这次会议上我们确定帮助中小企业。
三年以前，有人说你们模式差，我问他：你说我的模式是什么？他不知道。所以不用到处去讲你的模式怎么好，因为世界不会相信你的话，世界会相信你的结果。阿里巴巴成功的很大原因是因为几乎世界上所有的商界都会知道阿里巴巴。所以做任何事情，不要因为别人怎么说怎么去做，而是因为做这件事情，你觉得对的事情就坚定不移地去做。
把全世界的中小企业集合在一起。阿里巴巴现在还是一个小公司，我不认为阿里巴巴是IT企业，我希望阿里巴巴是服务型企业。因为我们的目的是帮助我们的客户成功，而不是推广互联网。推广互联网是中国电信、中国网通的事。我想跟大家讲，今天我到这里来不想多讲电子商务。大家不一定上阿里巴巴，但是一定要上互联网。我说不一定要上阿里巴巴，因为我知道除了阿里巴巴你没有其他网可上。
我们把全世界的中小型企业团结起来，把企业聚集在这里面。所以前五年阿里巴巴做的是像一个茶市一样，大家不妨去思考一下未来的社会是一个怎么样的社会，这世界上最好的赚钱模式是什么。这世界最赚钱的模式就是国家，国家是世界上最好的商业模式。管理一个国家，坐地收税，最大的公司是国家，但是要想建一个国家有多难。几乎没有可能。但是在网络可以做这样的事情，网络形成一个商业国，国家是怎样形成，有些人在上面划了一块地，摊位越来越多，人越来越多，然后出现警察，最后市场越做越大，这是最早建立国家的模型。30年后，人类生活的活动都会在网上举行。
阿里巴巴是一个社会，不是一个平台，不是一个网站。我们真正希望在互联网上创造一个商业的国家，市场就采用市场机制，不断地去说在现实社会中很难做，虚拟社会就可做。从2005年到2009年我们打造“在阿里巴巴上Work”，也就是在网络上面工作。我们以后会把财务放在阿里巴巴，如果今天谁把几十万现金放在家里面，是最不安全。所以说银行是最安全的，网络公司是非常安全的。
阿里巴巴四项基本原则
阿里巴巴有四项基本原则，第一个原则是唯一不变的是变化，公司必须要变化，如果不变化，去年是这样，今年组织机构还是这样。一成不变，是发展不起来的。
第二个原则是公司永远不把赚钱作为第一目标，这是铁定的。大家可能说好虚伪，公司是一定要赚钱的，不赚钱的企业家是不道德的，他对不起客户，对不起员工。赚钱是一个结果，不是一个目标。但是我们要创造社会，去改变人。我自己认为商场上遇到骗子，是因为你的功力不够。
我自己有一个感触很深的事情，我第一次去美国的时候，看见玻璃房子，然后我说玻璃房子不保险呀，我敲掉玻璃就可以进去拿东西，美国人听了说，你怎么会这样想呀！世界其实并不像大家想象的那样。小企业是很讲信用的，而往往大企业是最不讲信用的。
我今天来西部，西部市场成熟，我可以帮助西部了。如果说我们的客户给我们付了钱，做了生意，没有成功的话，我们的人比他更难受。我们的员工会不断反思。
第三个原则是阿里巴巴有三个代表：一个是永远代表最广大的客户利益，其次代表员工利益，第三代表股东利益。这一个方向是不会变的。很多人说客户第一，但是真正这样做的是很少的。CEO是谁？CEO是一个球队的守门员，理论上来讲他是排在最后的。
第四个就是讲四个基本原则，阿里巴巴永远不追求超额利润，因为只有公平合理才能让你走得远，如果追求暴利是会死的。
说实话，阿里巴巴入会价还是很低的。这个社会是市场经济，阿里巴巴今天不能垮。以前我们是一个梦想，今天我们要把它变成真的。我以前出差的时候问过一位大姐，你一个月工资多少，她说300多块钱。我觉得如果说阿里巴巴作为中小企业平台，大批中小企业破产的话，会影响到一批人。我们今天对自己、对家庭、对社会的贡献是什么？公司是一定要赚钱的，但是君子爱财，取之有道。
延伸阅读
马云经典语录
我为什么能活下来？第一是由于我没有钱，第二是我对Internet一点不懂，第三是我想得像傻瓜一样。
我没有关系，也没有钱，我是一点点起来，我相信关系特别不可靠，做生意不能凭关系，做生意不能凭小聪明，做生意最重要的是你明白客户需要什么，实实在在创造价值，坚持下去。这世界最不可靠的东西就是关系。
看见10只兔子，你到底抓哪一只？有些人一会儿抓这个兔子，一会儿抓那个兔子，最后可能一只也抓不住。CEO的主要任务不是寻找机会而是对机会说No。机会太多，只能抓一个。我只能抓一只兔子，抓多了，什么都会丢掉。
永远不要跟别人比幸运，我从来没想过我比别人幸运，我也许比他们更有毅力，在最困难的时候，他们熬不住了，我可以多熬一秒钟、两秒钟。
今天会很残酷，明天会很残酷，后天会很美好，但大部分人会死在明天晚上。
企业家、商人和生意人有什么样的区别？生意人唯利是图、有钱就赚；商人有所为、有所不为；而企业家必须承担社会责任、创造价值、完善社会。
碰上一个强大的对手，我觉得你应该做的，不是去挑战它，而是去弥补它。做它做不到的，去服务好它，先求生存再求战，这是所有商场的基本规律。一个企业家首先要具备优秀的职业经理人的一种品格，一个职业经理人也必须要有企业家的胸怀和眼光才能做好一个真正的职业经理人。所以只有把别人的时间、精力、资源当做自己的时间、精力、资源去做的时候，他才会真正做一个好的企业家和职业经理人。
听说过捕龙虾富的，没听说过捕鲸富的。
孙正义跟我有同一个观点，一个方案是“一流的Idea加三流的实施”；另外一个方案，“一流的实施，三流的Idea”。哪个好？我们俩同时选择“一流的实施，三流的Idea”。
让每一个人的才华真正地发挥作用的道理就像拉车，如果有的人往这儿拉，有的人往那儿拉，互相之间先乱掉了。我在公司的作用就像水泥，把许多优秀的人才聚合起来，使他们力气往一个地方使。我告诉新员工，如果认为我们是疯子请离开，如果你专等上市请你离开，我们要用80年做企业。
我自己也喜欢免费的东西，但免费的东西往往是最贵的。如果一个女孩跟你好，她又不想嫁给你，麻烦就大了。与其花这点时间去浪费，不如花一点时间去真正成长。
“蒙牛模式”的16个“支点”
蒙牛乳业集团董事长
牛根生
写下这个标题，却忍不住自问：存在所谓的“蒙牛模式”吗？
说它存在，是因为“昨日蒙牛”蹄痕凿凿；说它不存在，是因为“今日蒙牛”风驰电掣，“明日蒙牛”晨新夕异。模式不是规律，条件在规律即在，模式却多半可以无条件变异。
“蒙牛模式”可以九九归一，也可以一分九九。在这里，我尽可能略去“人皆有之”者，于是，筛出了“蒙牛模式”的16“支点”—支模式。
1.定位模式：聚焦，聚焦，再聚焦
同样的光通量，凹透镜无所作为，凸透镜点燃熊熊大火。为什么？学问只在散与聚。
蒙牛的产业定位具有聚焦性，“聚精会神搞牛奶，一心一意做雪糕”；产品策略具有聚焦性，“优生优育”，生下虎一个，胜过鼠一窝；传播策略也具有聚焦性，一年之中重点抓住一两个闪光点将其做深、做透、做强……
2.作业模式：目标倒推
正向推进是“从有做有”，目标倒推是“从无做有”—从目标出发，反向推演，倒推资源配置，倒推时间分配，链接战略战术，链接方法手段；不问我的一双手能干多少件事，唯问移泰山需要多少双手；不问我的一口锅能煮多少斤米，唯问劳千军需要多少口锅；不问我的一盏灯能照多少里路，唯问亮天下需要多少盏灯！
蒙牛一创立就确定了建设“百年蒙牛”的奋斗目标，并将一切决策都放置到百年大业的坐标系中去考量，这样就能有效地避免短期行为，做到为“历史负责”。
在具体经营活动中，具有高计划性，只修改手段，不修改目标。
蒙牛基本目标有两个：一是把蒙牛发展成为世界乳业冠军，二是把内蒙古建设成为“世界乳业中心”。目前，在液态奶这一单项上，蒙牛已成为世界冠军。
3.激励模式：财散人聚
我相信，财聚人散，财散人聚。历年来，我80%的年薪都给了员工；不仅如此，整个蒙牛管理层就是一个“散财团队”，总裁杨文俊去年把50%的年薪分给了部下，首席财务官姚同山、董事会秘书雷永胜都把自己1/5的股份给了手下人，高管人员还拿出3000多万元为员工住宅区进行城市化建设……
4.文化模式：与自己较劲+经营人心
“与自己较劲”就是立足于发展自己，而不是遏制别人；遇到问题，从反求诸己、自我改变做起。当你无数次地“与自己较劲”后，回头再看，“大数定律”的效能就显现出来了：你通过改变自己而改变了世界！
人是最大的生产力。经营企业就是“经营人心”：“抓眼球”、“揪耳朵”，都不如“暖人心”。我们有“四个98%法则”：品牌的98%是文化，经营的98%是人性，资源的98%是整合，矛盾的98%是误会。
5.合作模式：同心圆效应
蒙牛的创业纲领中有五句话：“股东投资求回报，银行注入图利息，员工参与为收入，合作伙伴需赚钱，父老乡亲盼税收”，同时，隐含一个先决条件：追求消费者价值最大化。通过同赢、共生，与产业链上的所有成员都结成了命运共同体。
6.市场模式：一线插旗，二线飘红
蒙牛首先占领的是北京市场、深圳市场、上海市场、香港市场，然后才向二、三线市场推进。开会有“意见领袖”，消费有“市场领袖”，权威的力量是巨大的，榜样的力量是无穷的。当你在一线城市成为第一品牌的时候，在二线城市、三线城市也会成为第一品牌。这就是品牌的“梯度推移”。
因此，集中优势兵力首先在高端市场树立品牌，可取事半功倍之效。
7.品牌模式：品质+品位+品行
品质、品位、品行是品牌的“三大支柱”。品质决定品牌。品质是“第一性”的，品牌是“第二性”的。没有质量，一切都是负数！这在蒙牛凝成一句话：产品质量的好坏等于人格品行的好坏。品位决定着品牌在消费者心智资源中的占位。品牌源自品行，人的素质就像一座冰山，智力只是露出水面的部分，决定最终成败的是水下的部分，那就是品行。
品牌传播是需要载体的，载体易碎品牌就易碎，载体结实品牌就结实。蒙牛所选的品牌载体一般都是“钻石”级的，如航天员专用牛奶、运动员专用牛奶等。
8.速度模式：飞船定律
宇宙飞船一旦发射出去，就只有两种命运：一种是摆不脱地心引力，半途掉下来；一种是挣脱地心引力，飞出去。没有“第三种状态”。掉下来，还是飞出去，取决于是否达到或超过“环绕速度”。
企业发展也是这样，犹如一枚陀螺，没有一定的速度，旋转不起来；大发展小问题，小发展大问题，不发展尽问题。“蒙牛速度”，也是一种典型的成长模式。
9.机构模式：“三权分设”
蒙牛已经形成了董事长、总裁、党委书记“三权分设，彼此制衡；三权合力，相互推进”的组织架构。
在民营企业建立党委，蒙牛属于“第一个吃螃蟹”的企业，当初还遇到过一定的障碍。国有企业本身就是国家的，员工中不容易滋生对立情绪；而民营企业不是国家的，所有者、经营者、劳动者都不代表国家，所以，调停他们之间的利益，就需要一个公正的“第四方”—党组织。只有党，才能站在所有“利益圈子”之外，按“三个代表”的原则和宗旨，处理好各种各样的问题和矛盾。也就是说，民营企业党组织的特点是“管三头”：上管所有者，中管经营者，下管劳动者。它是沟通的桥梁、矛盾的调停者、正义的代言人。
10.整合模式：三力法则
世界上的竞争，从古到今，无非是三种资源的竞争，一是体力竞争，二是财力竞争，三是脑力竞争。野蛮社会，体力可以统御财力和智力；资本社会，财力可以雇用体力和智力；信息社会，智力可以整合财力和体力。
蒙牛用自己的“智力”，整合了国内、国际各数十亿元资产。
11.选才模式：三合论+举贤避亲
所谓人才，就是合适时间合适地点的合适人选，即最适合岗位的人员。离开岗位谈人才，就像离开矛谈盾，离开船谈帆，离开脚谈鞋，并无实在意义。但有一个“例外原则”：高层领导的直系亲属不允许进企业工作，举贤避亲。
12.旗舰模式：“参观也是生产力”
通常，人们建工厂便是单纯地建工厂，建牧场便是单纯地建牧场……而蒙牛却把有形资产建设与无形资产建设紧密地结合到了一起：建的是“全球样板工厂”、“国际示范牧场”，让其成为中国乳业的“旗舰”—这样，在获得有形资产的同时，也获得了巨大的无形资产，一箭双雕。
由于这一“旗舰模式”，使得蒙牛成为首批国家级工业旅游示范点。任何一个人，只要拿上身份证，就可以到工业园区参观，透过玻璃窗，整个生产线尽收眼底。日久天长，蒙牛人形成一个习惯：来了客户，先不谈业务，参观完再说……参观完了，客户的心也被“征服”了。
13.创新模式：新拿来主义+软件革命
创新有绝对创新，也有相对创新。日本、亚洲四小龙都是在“引入技术”的基础上实现经济腾飞的，这样做具有低成本、高速度的效能。因此，放眼全球，“先挑选，后拿来”，成为蒙牛推行的“新拿来主义”。
国家的崛起，战争年代靠军队，和平年代靠商队。中华民族要想后来居上，归根到底必须发动“软件革命”。蒙牛开发出了一系列拥有自主知识产权的产品，其中的特仑苏更是获得世界乳业的最高奖项“产品创新奖”，成为百年来亚洲地区唯一获奖的乳制品企业。“老牛专项基金”则是我们在产权制度方面进行的创新设计：股份所有权归“老牛专项基金”（我的家人、家族不能继承），表决权归现任或继任蒙牛董事长，收益权归“老牛专项基金”管理委员会，这既不同于所有权与经营权合一的传统制度，也不同于所有权与经营权分离的现代制度，而是开辟了股权设置上的“第三种制度”—所有权、表决权、收益权“三权分设”的创新模式。
14.扩张模式：“分胃不分体”
我们设在各地的生产型事业部，它只负责生产不负责销售，连质量监督都是由总部统管的，这样，实际上它只相当于生产车间，而不是完整意义上的“全能子公司”。这种扩张上的“生产车间”的衍生模式，让我们的高速复制得以成功，短短8年就建起几十个分厂，却几乎没有风险；如果采取“全能子公司”衍生模式，风险就大得多，单就人才准备来说，培养50个“总经理”与培养50个“车间主任”，那是完全不同的概念。到目前为止，全是自建，未作购并。
15.分配模式：让“为自己干”控股
怎样才能使员工更快乐？蒙牛的原则是，要让“为自己干”控股，也就是让员工51%给自己干，其余的给别人干、单位干、国家干、人民干。一个企业有没有竞争力，关键取决于员工；员工有没有竞争力，工资水平是核心要素之一，这是“原始的核动力”。
16.责任模式：大胜靠德
我们讲“小胜凭智，大胜靠德”，这个“德”渗透在方方面面。蒙牛产业链上联系着数亿消费者、千万股民、200多万奶农、数十万销售队伍、3万员工，被誉为西部大开发以来“中国最大的造饭碗企业”；蒙牛积极参与航天事业、体育事业、公益事业，仅向500所学校免费赠奶一项总投入就超亿元；我和妻子、儿子、女儿捐出了全家人在蒙牛所持的全部股份，创立了“面向三农事业、面向教育事业、面向医疗事业”的“老牛专项基金”，2007年初市值已突破30亿元（目前更高）……只要事关国家、民族大业的事情，蒙牛都积极支持；我们坚信，只有企业关心老百姓的事，老百姓才会关心企业的事。
延伸阅读一
牛根生经典语录
小胜凭智，大胜靠德，认真做事，诚信做人。
要想知道，打个颠倒，要明白真理，你就得学会“三换思维”：换位思考、换心思考、换向思考。
做企业，思路决定出路，布局决定结局，吨位决定地位，心态决定状态，脑袋决定口袋，胸怀决定功勋。
这个世界不是有权人的世界，不是有钱人的世界，而是有心人的世界。有心人擅长“三大做”：做事，做势，做市。
企业利润率低了，我不安；利润率高了，我也会不安：是不是把人家哪个环节的利益给剥削了？如果真是这样，就得迅速纠正，否则，这个得利少的环节以后就会缺位，它一缺位，整个产业链条就断了，我们的整体利益也就没了。
现在需要的是老老实实做事，本本分分做人。这样消费者认同你以后，才不会说“拜拜”。中国的企业“好三年坏三年”，基本上是个大规律。问题在哪？主要在于用心不专。在国外，几代人做一件事非常平常，所以，他们才会有世界级的大企业诞生。
延伸阅读二
蒙牛的经营理念
蒙牛文化的精髓：与自己较劲。
蒙牛的专业精神：聚精会神搞牛奶，一心一意做雪糕。
蒙牛的“可持续收益”：股东投资求回报，银行注入图利息，合作伙伴需赚钱，员工参与为收入，父老乡亲盼税收。
蒙牛人的管理观：98%法则。品牌的98%是文化，经营的98%是人性，资源的98%是整合，矛盾的98%是误会。
蒙牛的“前管理”理念：一切机遇，都在来临前把握；一切隐患，都在爆发前铲除；一切竞争，都从设计时开始。
蒙牛人的财富观：财散人聚，财聚人散。人不能把金钱带入坟墓，但金钱却可以把人带入坟墓。
蒙牛的用人原则：有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用。
打造中国的汽车品牌
奇瑞汽车有限公司董事长
尹同耀
各位老师、各位同学，晚上好！占用大家宝贵的时间，我感谢中央电视台给我这样的机会，站在这样的讲台上，给我进入清华大学的机会。非常感谢中央电视台给我这个机会，能站在我曾经梦寐以求的校园的地盘，给中国最聪明的这些学生们讲我们的经历。
我的确也不是很情愿参加什么风云人物，我觉得现在还不够格，并且也不是太有兴趣，还是要做点事，但是借这个机会，还是跟大家讲一讲，希望更多的清华的骄子们能够加入奇瑞。
刚才短片当中说了，一开始是“瞎胡闹”，当然不是我说的，是我们的书记。他当时是副市长，我当时在一汽。他给我的感觉是他有的是钱，他官很大。当我到芜湖去之后，发现他官很小，给了我们三万块钱。当时我们在一片非常荒凉的地方，从零开始，从长春带来了几位朋友，总共八个人，我们在农民的房子里，就开始了我们的汽车之梦。我们最早也没有像今天这样，好像代表中国的自主创新，实际上我们也是想傍大款，因为当时有人告诉我们，不要紧，你没有技术，我们有技术，我们已经在国外谈好了一个项目，全套的模具，所以当时我们觉得就干呗，所以就过来了。等我们过来以后，这个也谈黄了，那个也谈黄了，最后什么也没有，就剩我们几个人，是这样的一个情况。
起步的过程的确很艰难，一没有钱，二没有人，三没有技术，也没有政府的支持，那时候更谈不上中央政府的支持，连我们省政府都不支持。我经常到省里开会，被他们给骂出来，很多领导骂我，说你这小子想当官想疯了，你们这几个人就能把汽车搞起来？还不如把钱给我们，给下岗工人呢，所以的确很艰难。后来，基本上是无中生有，从无到有，从小到大，一路走过来。1997年注册，破土动工，挖土方就挖了五十万方，2000年第一辆车下线。后来我们通过上家用汽车的办法，2001年拿到了国家许可证，当年就卖了2.8万辆车，销售收入是29.3亿，当时是汽车行业赚钱最多的企业。当时有点骄傲，汽车行业这么好干，第二年卖了5万辆，第三年卖了9万辆，去年（2004年）遇到宏观调控，我们内部很多做法和实际的水平有差距，去年我们出现了滑坡，只销售了8万辆。今年年初的时候，调整了一下，我们把自己关在一个房间里，我们叫“头脑风暴”，找自己的问题，我们也相当于“三讲”一样，你讲我，我讲你。后来采取了一些措施，今年（2005年）成绩不错，大概能够超过18万台，大概是18.5万左右的销量，出口1.8万辆左右，明年数字会更大。重要的是今年我们很多的基础工作打得比较扎实，总共有三个品牌的发动机也下线了。
从0.8升到1.5升，从1.6升到2.5升，除一个柴油型的，全都达到了欧洲4号的排放标准，用了过去觉得很神秘的技术，等我们掌握了以后，并不觉得它有神秘技术，我们现在已经掌握了这样的技术。我们今年（2005年）开发了两款不同形式的Tiggo（瑞虎）车型，奇瑞公司在全国汽车企业当中，清华大学的学生可能最多的，大概有30多个清华大学的学生。因为清华大学的学生比较牛气，一般都呆不住，到外资企业做了，或者当官了，很少在国有企业里做。这些学习越积越多，我们一个山头一个山头地攻，越干越有瘾。发现原来的技术是很粗糙的，还有更多的机会，更多的可以解决，一开始觉得别人走得很远了，我们大概没有机会了，实际上不是这样，我们不光有成本的优势，我们有速度的优势，我们也有技术的优势，只是过去没有把我们的技术集成起来。
最近，包括一些国际上的大牌公司，也希望通过跟我们合作，买我们的技术，买我们的产品，甚至像鞋一样，让我们设计让我们制造，然后拿去贴他们的牌子。今天早上我刚送走一个半大不小的国外的牌子，看到我们的产品以后他非常吃惊，他看到我们的技术研究中心，看到我们的生产线，看到我们的产品质量以后，当场就把他们总经理骂了一顿，我们干了几十年了，人家才干八年，后来自己也承认跟你们没有办法比，这种感觉还是不错的，让外国的老板当我们的面，看了我们以后，把他们搞技术的人熊一顿，感觉不错。
国内市场，我们现在还是非常有信心的。今年（2005年）我们在国内大概是第六位第七位的样子，明年希望进入前三位，然后就想进入第一位，可能必须要当第一名吧，可能是我们这些不知道天高地厚人的想法，出口是第一，数量还不大。我们想重点抓住几个市场。一个是俄罗斯市场，一个是马来西亚市场，还有中欧市场和南美市场。我11月12号到俄罗斯西西伯利亚一个公司，想引进一些产品，像我们当年一样，把四个轮子拆掉，把发动机拆掉，叫“启动项目”，说是我们下线的第一款汽车，后来我也去了，他们州长也去了，搞的阵势很大。很多人问我，你们中国人的汽车还是我们俄罗斯人教的，你们现在过来教我们做汽车了，你们的感觉怎么样？我表面上装得很谦虚，的确内心还是很自豪的。
像我过去，我是在一汽学做汽车的，现在俄罗斯跟我们学造汽车，我说到这儿来，中国的工业都是俄罗斯人帮我们建立起来的，我们改革开放比较早，在这个基础上，我们比你们走得早一步，所以我们发展起来了，我们非常愿意和俄罗斯继续把我们的汽车工业做得更好，当然说了很多很漂亮的话。俄罗斯有一个汽车厂，也非常大，他们最近从我们这里买发动机。他们下面有一个子公司，在莫斯科边上，我也去了一下。最早他们也很牛，他们看了一下之后，要订三万台，开始他们说中国也有发动机啊，中国的发动机不行，后来我把我们的发动机装上去以后，他们感觉非常好，告诉我们，没有见过比这个发动机更好的发动机了。当时我也回他一句，我说我也没见过这么好的发动机装到这么破的车上。
我们多年汽车工业的发展，基础应该比较牢了。因为从汽车零部件、汽车原材料到我们的人才，特别是清华大学的人才，是非常重要的。我们现在具备了相当强的实力，的确现在是我们现代汽车工业黎明前的黑暗，就差那么一点，我们可能需要再多一点点时间，可能会给国人一个惊喜，我们的汽车可能就会像中国家电一样，让别人没有办法。我过去在一汽大众做的时候，在一汽大众创业的时候也有和德国人多年合作的机会，德国人总体还是非常绅士，他觉得他们是很发达的国家，在我们欠发达的国家，汽车工业不是很发达，对我们总是很客气但是瞧不起的状况。实际上今年车展，我们的“陆风”汽车在外面承受了不太绅士的待遇，没有人的情况下，撞一下，然后用非常恶劣的语言埋汰中国的产品，实际上也就暴露了西方人对中国汽车工业的害怕，他们觉得中国汽车进去以后，会比日本人、韩国人还要恐怖，做汽车的确不是太难的事，当然是非常复杂的，但是也不是太难的事。
现在媒体上还在争论一些东西，是非常没有意义的。我们最近从海外也回来了很多的学生，有一个从澳大利亚回来的，也是清华大学的一位校友，是一个博士，回来以后的确感觉到不一样。在国外，一个板凳的腿断了，都让你看看，是中国制造。我们特别想把我们的产品拿过去卖，把汽车卖过去。
技术方面，我说两个，我的讲稿编导不太喜欢，可能认为我说的东西都是假大空的东西，我就简单说两点，一个是技术这一块，技术上分成几块，国际上的差距在那里，还有国际市场的机会，我想这两点足以吸引大家加盟奇瑞，对我能不能当选大概没有什么太多的帮助。汽车就是几块，一个是发动机，一个是变速箱，一个是底盘，一个是汽车电子，一个是车身设计。
我们现在发动机这一块应该是和国际同步了，但是我们自己也从外面买一些发动机，成本来说我们自己做的发动机是外面买的发动机的一半，但是年代差了20年，我们买的可能是人家20年前的发动机，但是我们自己的是最新的发动机，而且这种发动机保留了很多可以发展的潜力。我们现在的发动机全部都是ACTECO发动机，双质量飞人，双VVT，增加动力。我们还有很多新的科研，包括电力工程，我们和英国的一个机构在开发一个新的技术。在变速箱方面，我们已经开发出CBV的技术。我们的ANT技术社会上反响非常好。汽车底盘这一块，最早开发的产品的确是比较差的，我们做汽车的屁股没有人家的屁股灵敏。我们开发产品以后，找了两家公司，一个是英国的公司，还有一家德国的保时捷。开始他觉得我们做的东西很差，现在看了我们的产品以后，他们就说已经达到什么水平了，他们现在挣钱的空间越来越小了。我们的底盘能力也是在迅速提升和接近国际的水平。汽车车身这一块，我们现在已经是相当具有实力了，包括我们的CAD和CAE的能力。我们从美国回来几个博士，一个是中国科大的一位博士，他跟十几个博士一起做CNE这一块，我们还要做一些新的软件。我们在国际上也找到了一些咨询公司，这从CNE的角度来看，我们的人员已经远远超过了他们的水平。最早的一些合同，我们跟西方一些大的设计公司签了，后来的尾款基本上都拒付了，我们可以非常容易地挑出他的毛病，他自己也讲这个钱不付他也没话讲，那个钱不付他也没话讲，因为我们已经挑出他们的毛病了。车身方面，我们没有太多的差距，车身设计这一块我们可以出口，西方一些大的设计公司委托我们奇瑞做，因为奇瑞这一块有了一群设计人员，在上海还有一些设计人员，我希望他们不仅给自己设计，还给中国其他的客户设计，还给外国人设计。
汽车的电子方面，我们自己的GPS也开发出来了。汽车电子这一块，我们最终是要逐步地做，包括我们自己的EMS系统也开发出来了。过去人家对我们封锁的东西，现在基本上都不存在了，而且我们正在开发五年后的奇瑞汽车，五年后的空调、五年后的发动机、五年后的变速箱、五年后的底盘会是什么样的，我们现在都在做准备，当然规划是做到2010年，这个东西做不完，我也希望同学们一会儿给我提出富有挑战的问题，跟大家交流。
出口这方面，从国际形势上来说，我们的机会是非常多的。过去讲三六九等的市场，对应三六九等的车厂，德国的奔驰、宝马仍然是市场上最贵的市场，日本、美国是针对欧洲的市场，韩国、意大利，他们主要生产低端产品是非常便宜的产品。现在情况发生变化，市场在发生变化，过去南美购买力比较强，经济危机以后由于他们没有坚持自主创新，都指望外国或者其他国家进行生产，来的就是好的，最后人家稍微有一点风吹草动，就把他们的东西都抽走，像风一样吹走，所以南美现在非常艰难，经济购买力倒退到15年以前，比我们想象的还穷。过去这些地方都已经买中档轿车的，现在他们特别寻求低价位的、性价比比较高的产品，眼睛一直盯着我们。我们的QQ已经那么便宜了，他们还希望把空调摘掉，他们买不起空调技术，这都给我们机会。俄罗斯这一块，主要还是日本的二手车的销售，现在油价上涨，他们购买力上升了，他们国家的法律法规也在调整了，二手车关税也在控制了。
低端市场产品的需求也是非常大的，包括欧洲，欧元区形成以后，市场也是有的。最近我们还收到德国一个非常大的集团的订单，一次就要买我们4.1万辆车，我们当然也不敢去了，也要农村包围城市，我们还要采取其他的一些手段。市场这一块，像韩国，现在的成本上升非常快，工人总是罢工，工资拿得很高，但是吃饭只能吃泡菜，钱多但是买不起什么东西，韩国现在的品牌和成本都进入了第二阶段，和日本车非常接近了，他过去的低端市场基本上都放弃了。像意大利，进入欧元区，成本上升非常快了，但是品牌没有上去，所以现在度日如年，每年都亏损很多，这样的竞争下很多车厂都被淘汰出局。这样，一方面做低端产品的车厂在减少，一方面市场在增加，这个机会给谁？这个机会只有给中国或者给印度。
中国的车厂，合资企业是不可能进去的，它卖的产品比西方国家的产品还贵的，是不可能进去的，所以我们完全有这样的机会进去。机会对我们来说不是什么障碍，技术壁垒这一块就是排放安全问题。现在欧洲4号，我们可以做到欧洲4号，我们可以拿到欧洲5号，所以排放这一块卡不了我们。中国的安全法规非常接近于欧洲的安全法规，可能有另外一种做法，我们也是有办法做到的，所以技术壁垒方面卡不了我们。如果我们成本做得非常好了，完全可以在这些地方站住脚，把产品从市场低端逐步往上走，所以机会是非常非常大的。另外，包括欠发达地区，像印度的市场，有一个叫“马罗切”（音）的产品，非常老的，去年一年卖了43万台。很多经销商就说，从奇瑞随便引进一个产品进去都可以卖很多，机会的确是非常大的。包括像伊朗这个市场，是对西方比较憎恨的国家，我们的产品过去以后，他开始不信任，像我们的QQ进去以后，总是挑我们的毛病。卖出去了以后也出了几次事故，我们的车也被撞了，结果人什么事也没有，把人家的卡车还撞坏了。所以他现在对我们的态度完全不一样了，我们也可以告诉他们怎么做了。现在不光是卖整车，我们叫CBU出口。我们现在还有十多个国家做CKD，当然这里也有SKD，就是当时西方人怎么骗我们的方法，我们现在学会了骗人家更差的地方。SKD就是把四个轮子拆下去，发动机装好了再拆一遍，花更大的成本运过去，主要是因为关税。还有CKD，CKD就赚得更多了，我们要包进工厂，可能要收很高的费用了。当然我们不是做工厂的，我们把国内做工厂的设备集成起来，你做这个、我做那个，你做焊装、我做组装，像皮包公司一样，把它包起来，把国内的企业也带出去。然后，在那个地方，我们就派人指导，说我们的人员是专家，每天都是按照美元计算的。然后开始技术转让费，过去以后，技术要算钱，但是真正的技术不给人家，实际上就是装配工艺，那个东西都给他们了以后，我们就没什么卖的了，所以技术这一块我们还可以收很多钱。然后他们可以国产化，国产化之后我们赚什么钱？他每挣一个百分点，我们还有源源不断的利润。这样我们不断地做一些事情，有很多地方欢迎我们做这样的事情，因为改变了当地的工业结构，也能做汽车了，也得到了政府很多关税的支持和其他方面的支持。
的确很多国家是非常欢迎的，因为本来很多国家是要买汽车的，本国不会做汽车，买的西方汽车非常贵，我们帮助他们做的便宜一点，并且在当地做，这样当地还有就业机会，通过这种方式来扩大中国产品出口的结构和附加值，我们不能光出口我们的鞋和袜子，我们也要出口让人家看得起的产品。
当然，这种情况变化是完全不一样的，尽管我们也是在做CPAD，但是过去我们国家很多汽车厂把人家的散件拿到中国组装，然后把产品卖给中国用户。我们现在把中国的散件拿到国外组装，完全反了。我们现在也在谈技术转让，但是我们是卖技术，我们很多人是买技术的，我们原来是引进、落后、再引进、再落后，我们现在也让别人从我们这里引进，然后让人家落后，再引进再落后。他们有时候抱怨我们，说中国人比较狡猾，我们过去拿老车给他们看，后来看到我们有更漂亮的车子，说怎么不拿来，我说卖那个，我们老车就卖不掉了。
我们也在跟美国谈合资。我们过去企业合资，是人家拿技术、拿品牌，我们拿票子、拿市场，最后我们出劳动力。现在我们是怎么合资？我们是拿我们的品牌，拿我们的无形资产。我们的品牌是每卖一台车必须给我们80美元的钱，有品牌使用费，实际上我们现在的品牌还不怎么挣钱，也80美元一辆车。我们现在刚刚起步，刚刚取得一点成果，就相当不错。
后面没有什么太多讲的了，大家有什么问题，可以向我提问了。
尹同耀？简介
尹同耀，现任奇瑞汽车有限公司党委书记、董事长兼总经理。1962年11月生，安徽巢湖人，中国共产党党员。1984年毕业于安徽工学院（现合肥工业大学）汽车制造专业，1984年进入中国第一汽车集团公司红旗轿车厂任工艺员，后赴德国、美国学习，并参与一汽大众前期的准备工作。1991年10月—1996年11月，在一汽大众汽车有限公司任总装车间主任兼物流科科长，曾获一汽“十大杰出青年”称号。1996年离开一汽进入奇瑞公司，从2004年2月起，担任安徽奇瑞汽车有限公司党委书记、董事长兼总经理。
作为奇瑞公司主要创始人之一，尹同耀全面主持和参与了奇瑞公司的筹建工作，从1997年3月18日第一间厂房破土动工，到1999年5月18日第一台发动机成功点火。同年，自主研发的第一辆轿车下线，以33个月的惊人速度建成了一座现代化的轿车工厂。他自信地拿起自主创新之剑，用一种与生俱来的“狂妄”，让奇瑞在汽车业制造出一个又一个奇迹：第一个自主品牌的发动机、连续4年蝉联中国轿车出口第一。怀着“造中国人的汽车”的梦想，他带领着奇瑞走出了一条民族汽车产业的自主创新之路。奇瑞公司已成为国内拥有自主研发能力最强、自主品牌轿车销量最多的企业，成为中国民族汽车工业当之无愧的第一品牌。
2004年尹同耀获“全国五一劳动奖章”；2005年获选“全国劳动模范”；入选2006“全球华商影响力100强”、2006“中国汽车十大风云人物”、2006“最具领导力的50位CEO”。
本文为尹同耀于2005年12月在清华大学经管学院国际报告厅所作的演讲，题目为编者所加。
延伸阅读
尹同耀经典语录
奇瑞一定要做进攻型企业，一定要发展，不疯狂，就死亡。
南坡我走过一段觉得没有意思，因为就是爬到山顶那不是红旗，那是别人的国旗。我们愿意从北坡爬，爬上去插的是中国的国旗。
奇瑞不拒绝合资，但是绝对不会去给人家当小，而是要做老大，这似乎有点欺负人，但是没办法，我们的地位变了。
做第一有什么意思呢？在中国卖几万辆不是我们的追求，我们的追求是在世界上还有一个中国的汽车品牌存在，大家想到汽车还能想到中国的某一个品牌是一个不错的品牌。
我们要把奇瑞做成“中国的名片”，我们希望但凡外国人说起中国，就想起中国有个奇瑞，中国的汽车很好。
汽车这个行业做深了，双方的账都很清楚。合作中我赚多少、你赚多少，清清楚楚。我们就好像在光着屁股谈判。
