应用典范
松下电器（Matsushita Electric Industrial，日本企业，主营电子电气设备）
在2004年公布的世界500强企业排名中，松下电器位于第31位。
解释
愿景激励法则，指的是合理地描绘企业远景，通过激动人心的方式传达给员工，并让员工真切地感受到这一远景的可实现性，让他们愿意为了这一远景作出奉献甚至牺牲，从而达到激励的目的。
人的最大动力来自于心中的信仰。用精神力量来统率员工，比物质诱惑更有效也更持久，而愿景激励是塑造员工精神力量的重要手段之一。
典型案例
日本松下电器有一个很著名的原则——让公司员工永远拥有梦想、拥有希望。
在20世纪30年代，在对员工发表“生产者使命感”的谈话时，松下幸之助就运用了这个原则，告诉员工自己对未来前途的展望。
他把完成使命的期限定为250年，将这250年分为十个阶段，再将每个阶段分为三期。每一阶段的第一期被称之为“建设期”，旨在专心从事建设；第二期称之为“活动时期”，这一时期要一方面继续建设，另一方面要专心从事各项活动；接下来的5年称为“贡献时期”，在这段时期里企业一方面要继续未完成的建设与活动，另一方面还需要利用已取得的成果回馈社会，承担企业的社会责任。
按照松下幸之助的设想，松下公司当时正处于第一阶段的25年，这25年正是他们所从事的活动的活跃时期。25年后的第二阶段，应由下一代，利用同样的方法和方针，延续进行上述的工作。至于第三阶段，就须由第三代人继续进行，如此周而复始，直到250年后。到那时，世界必定是物质繁荣，欣欣向荣的一片景象。这个远大的理想，被当作松下电器的使命。
就这样，松下幸之助凭借其恢弘的气度，为全体员工描绘了一个伟大而长远的250年的计划，让每个员工都了解企业的目标，从而让他们永远拥有梦想，拥有希望，更有激情地投入到工作中去。在松下幸之助担任总经理时，只要一有机会，他就会把自己对公司未来几年的规划和前景的想法，坦白地告诉员工们，以激励和鼓舞员工。松下幸之助还说过：“身为经营者的重要任务之一，就是让员工拥有梦想，并向他们公开未来目标，如果做不到这一点，就不配称为企业家。”事实上，几乎没有一家公司敢公开发表具体的运行计划，因为大家一向认为即使在公司内发表，也可能会走漏消息，以致产生种种不便，而且当企业具体运作起来时，公布的计划未必称得上是最理想的方式，公司将来也未必一定会遵循这一计划执行。但是，松下幸之助却并不这样认为，他依然按照自己的想法，在1955年，向员工公开发表了一篇公司未来五年的计划。
除此之外，松下还打破常规，以实施一周工作五天制度以及员工贷款制度作为公司未来的目标，并把这些目标无一例外地公布于众，借此勉励全体员工继续努力以实现这些目标。
