对任何企业管理者来说，企业的资源都是有限的。因此，管理者如果将资源平均分配在每个员工身上，是不会取得很好的效果的。在这种情况下，管理者应该辨识出企业里的核心人才，将企业有限的资源投放在最具价格的核心人才身上，这也是企业制定长远人才战略规划的基本前提，是预防人才流失的一种有效方式。
如今，很多人力资源专家都呼吁企业由“人力资源管理”向“人才资本管理”的方式转变。所有的管理者都知道，企业核心人才就是那些能够为企业创在出卓越绩效的员工。因此，企业不仅要定义出自己的核心人才，还应该制定出长远的人才战略规划。
人才流失对企业而言是一笔巨大的损失。企业核心人才跳槽的因素比较复杂，包括待遇、人际关系、发展前途、工作压力、个人创业等等。正因如此，很多企业采取了各种待遇、事业、契约、情感、文化等留人措施，虽然能起到一定的作用。但从根本上讲，企业要想聚拢人才，留住人才，最重要的就是制定长远的人才战略规划，这一点对于成长中的民营企业尤为重要。只有保证了人才的稳定，才能保证企业的正常运转。
1999年8月8日，“小肥羊酒店”在内蒙古包头市昆区乌兰道22号开张，这家小店就是赫赫有名的“内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司”的前身。这个不起眼的小酒店，经过十多年的发展，已经发展成为一个拥有多个餐饮机构的企业。不仅如此，小肥羊还拥有360家火锅连锁店，遍布了中国以及美国、日本、加拿大、印尼、阿联酋等国家和地区，成为一个国际性的大型餐饮连锁公司。如今，小肥羊公司拥有员工六万多人，带动30多万农牧民收入增加以及相关就业人数24万。
小肥羊是如何从一个小酒店成长为中国企业百强冠军的呢？小肥羊刚成立的时候，董事长张钢拥有公司的60%的股份，而副董事长占有40%的股份。在不断发展的过程中，两个人的股份占有逐渐减少，最后，两位创始人只占有公司股份的30%还不到。小肥羊刚钢开始发展的时候，也曾有一些优秀人才加盟到小肥羊，但因为种种原因，很多人又离开了小肥羊。两位创始人为此感到十分苦恼，在经过商议后，决定制定一个长期的人才规划战略。如果有值得储备的人才，公司将按比例逐渐出让股份给新吸纳到的管理人员。
正是因为这个制度的实施，小肥羊的股东已经从最开始的两个人，发展到现在的几十人。对此，创始人这样说道：“我们拥有一支非常优秀的管理团队。小肥羊不是家族式企业，准确说应该是企业式家族。在餐饮业没有人能够做到我们这一点，没有这些优秀人才，小肥羊不可能发展得这么快。”
所有小肥羊的股东都相信，感情加股份就能造就出一支“铁哥们儿队伍”，团队才能够更加稳固。这也是小肥羊一直坚持的用人原则，也是这种有着长远规划的思想，让小肥羊占到了“放眼世界”的高度。
小肥羊的管理者深知，只有留住人才才是企业发展的根本之道。因此，长远的人才战略规划必不可少。
很多管理者已经知道制定长远人才战略规划的重要性。因此，如何确定核心人才成为企业管理者的首要任务。下面向管理者们介绍几个核心员工的确定标准，以供参考。
——站在投入产出角度衡量员工绩效
很多管理者在认定企业的核心员工时，都会走进一个误区，那就是看其绩效的绝对值，是不对的，而应该以投入产出的比例来衡量员工的绩效。这里所指的投入不仅包括企业付给员工的薪金，还包括该员工消耗的企业资源，以及其在创造绩效的过程中对企业未来发展的影响。简单举例，一家公司的某位区域经理在很短的时间内就让自己辖区的业绩飞升，因此得到晋升。但他的继任者不论如何也没有办法再提升业绩，反而业绩大幅下降，从表面上看，这位继任者比起前任差很多。经过实质调查显示，前任所用的政策与公司的政策不符，他通过采取重奖大批发商和让下级渠道囤货的方式实现了市场份额的大幅提升的。这样看来，这位前任经理无论如何也不能算作核心人才。
——站在胜任力角度衡量员工的绩效
胜任力是一个使用比较频繁的词汇，它准确回答了“为什么在相同企业环境下，不同员工的绩效差异却很大”的问题。考核员工的绩效，还应该站在胜任力角度来看其创造高绩效的可能性与延续性。胜任力将人才的能力分为显性和隐性两种，显性为知识、技能等，隐性为态度、人格特质等，管理者只有综合考虑到这两个方面，才不会将偶然因素作为确定员工能力的标准。
——站在企业战略角度衡量员工的价值
一般来说，只要是有助于企业战略实施、具备企业战略实施关键能力的人才就可以算作是核心人才。但很多企业管理者还是被一些问题困扰，他们会简单根据员工在企业所处的层级来确认本企业的核心人才。这样做极具片面性，企业的发展必须具有各种各样的人才，如果按照层级来确定核心人才的话，很容易造成人才的流失、浪费，甚至可能会因为误选核心人才导致企业的战略方向改变。因此，选择核心人才不是一劳永逸的事情。在选择人才的同时，还应该建立相应的人才退出机制，以保证企业资源的支出和人才结构的合理。
