一家企业的管理者可以说是企业的灵魂，任何一项有意义的行动，如果没有管理层的高度重视和关注，执行起来恐怕就要困难重重了。如果管理层能够成为排头兵，就会带动整个企业的整体行动。节俭也不例外，只有管理层认识到节俭的重要性，并且切实有效地以节俭为目标，坚决将它贯彻到企业生产的每一个环节，企业降低成本才会实现。
领导者要懂得节俭
节俭是一种道德理念、一种价值观，它可以激发领导者的进取精神，磨炼刻苦的意志，激励员工主动提高工作效率，杜绝一切浪费，从而为企业降低成本、提高经济效益作出贡献。如果让奢侈之风弥漫企业，就会消磨进取精神，窒息创新观念。节俭精神一旦丧失，企业的发展也会因缺乏动力而搁浅。所以，领导者首先要懂得节俭，亲历亲为，为自己的员工做一个节俭的好榜样。
沃尔玛的员工曾在总裁山姆·沃尔顿即将走过的路上扔下一枚硬币，看他会不会拾起，亿万富翁沃尔顿果然屈尊把它捡起来。正是沃尔顿养成了节俭的习惯，他才能在经营百货商店时千方百计节省开支，降低成本，建立起庞大的连锁销售帝国。
避免错误的节俭
当经济环境变得不景气时，许多管理者的本能反应是对问题涉及的所有领域削减开支。然而这种原始的方法是一个巨大的错误，因为这种方式没有将短期的方案和长期战略性的项目区分开来。只要危机还没有威胁到企业的生存，管理者就应该将注意力集中在改进自身弱点和提高生产率上，而非缩减或完全牺牲战略规划。这样才能保证企业的长期竞争优势。
在经济萧条时，企业为避免被削弱，并尽快进入下一个财富增长周期，通常会裁撤一些新兴部门。但是独立的战略投资对一个企业的意义并不是短期显现的，它对于未来的发展和挽回过去的损失都有所帮助。因此，企业在经济大环境不景气的时候要慎重缩减开支，避免错误节约，影响企业的长期发展。
建立企业的节约文化
一个管理者要想让企业处于不败之地，应从小问题抓起，提倡节约，力争人人节俭，把节俭当成一种企业文化。
百安居总经理的办公室很简陋，只有一张能容纳6人的会议桌，几个连扶手都没有的椅子，以及一个毫无档次可言的普通灰白色文件柜。就这几件物品，办公室已不宽绰。
总经理手中的签字笔只要1.5元，由行政部门按不高于公司指导价去统一采购。百安居认为，既然都能写字，为什么要用贵的呢？
对一个总经理来说，用一支1.5元的签字笔是过于吝啬吗？“为什么要用贵的呢？”这个问题反映的是一个小问题吗？
百安居的营运费用的报表上只有两项——可控费用和不可控费用。尽管他们的销售情况一直良好，有时甚至出现直线上升的趋势，但营运费用仍被细化到几乎不能再细化的地步，例如：国内差旅费850元，推车修理费90元，电工安全鞋34元，神秘顾客走店费333元……他们的每一项费用都有年度预算和月度计划，这样每一笔支出都要有据可依，执行情况会与考核挂钩。每个月、每个季度、每一年都会由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据会用红色特别标识，管理者会对报告中的红色部分相当留意，在会议中，相关部门需要对超支的部分作出解释。正是这种制度，当百安居总经理将自己所买笔的价格控制在办公费用的预算内时，他最好只买1.5元的普通签字笔。因为预算不仅针对整个地区，也针对各单店、各部门，包括总经理。
“除非特殊情况，员工外出办事是坐公交而不是打车。”“修理通常都是我们的物业自己来做。”“员工打电话需要磁卡和密码。”“你把公共的材料放到一个文件袋里，大家轮流看就可以了，每人都复印一套太浪费。”“P部门本月超了预算，一店看起来也超了部分费用，你让他们这个月底在作预算时注意调节，超预算的部门可能会没有奖金。” “你把KF版1／4封边破损的地方用胶布贴一下。”“POS机走G银行收取的费用太高，以后都改走J银行的。”百安居人如是说。 节俭已经成为百安居的一种企业组织行为，在百安居，节俭甚至已被当成一种文化。 但百安居也指出要花该花的钱，少花甚至不花不该花的钱，不要混淆“抠门”与“成本控制”，要讲究花钱的效益。 这种文化的灌输从新员工入职培训时就已经开始，并且常常在每天晨会上不断灌输、强化。员工知道，企业的战略实施需要节约的文化灌输。
正是这种节约的意识，百安居的营运费用占销售额的百分比远低于同行。以百安居北京金四季店为例，京城另一家营业面积同样为2万平方米的建材超市，销售额只有金四季的1/2，营运费用却比金四季店多出一倍。由此可见，百安居从细节处节省下来的费用是相当可观的。
事实上，这触及到企业管理中的一个相当重要的问题：关于成本控制的问题。在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。
现代的成本动因的理解是企业战略高度上的，它不仅包括生产过程中的各种有形的物料及人力的消耗，更应包括企业的规模、市场开拓、企业内部结构调整等无形的成本动因。要对成本进行有效的控制，要求企业各个部门的协调和共同的努力。在市场经济的今天，经济环境发生了剧变，信息技术的发展，一方面给企业提供了更好的成本控制的手段，另一方面，使得全球经济一体化的同时，市场需求瞬息万变，竞争变得异常激烈，成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要的。而成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。
与百安居相同，沃尔玛在省钱方面也锱铢必较。
在沃尔玛，很多店为员工准备了免费的纯净水，但不可能准备纸杯；有的店在员工餐厅配有电话——当然是投币电话。在大连店，专供员工使用的洗手间根本没有卷纸，更不会有香皂，很多情况下，员工们用来洗手的都是部门不能销售的洗手液、沐浴露，甚至洗衣粉。
连山姆·沃尔顿外出时都经常和别人同住一个房间，沃尔玛员工自然不能例外。召开“2001年沃尔玛中国年会”的时候，来自全国各地经理级以上的代表所住的，只不过是某某招待所而已。每次开新店之前，都会有美国专家从总部赶来帮助建店，据说这些人住的只不过是三星级的宾馆，而且开店第二天立刻就走人——多待一天可就多一天开支呀！
沃尔玛中国店都没有专门的翻译人员。沃尔玛只有在建店之前为每位美国专家提供过临时翻译，而且一个月用完就走人，平时都是秘书兼翻译工作。任何一位外籍高层进行巡店的时候，他们的翻译往往就是陪同的相关部门的中国总监。
在沃尔玛中国店，经常要进行诸如“最佳团队”的评比，获胜团队将得到流动锦旗，因为全店只有一面。在大连店举行的一次“趣味运动会”上，第一名得到的奖杯竟然是用塑料泡沫制作的模型——本来就是一个象征，所以沃尔玛员工并不介意。
节俭并不是一个小问题，你不要小看这一张纸、一支笔的费用，若是“积少成多”，也是一笔较大的开支。一个管理者要想让企业处于不败之地，应从小问题抓起，提倡节约，力争人人节俭，把节俭当成一种企业文化。把这些细小的问题处理好了，才能成就大事。
