一个优秀的领导不一定要有很出众的工作能力，但一定要有很出众的用人、管人能力。当一个领导对下属不信任、害怕削弱自己的职权、害怕失去荣誉或过高估计自己的重要性时，他就会事事亲为，但自己亲历亲为就能有效地解决工作中的问题吗？事实证明，领导亲历亲为对工作、对公司、对自己都没有什么好处。
领导不简单等同于一般的管理，领导属战略思维，领导思考的应是全局性的、综合性的问题。领导的真正作用在于恰当处理组织的协调问题，发挥组织成员的潜能。为了调动组织全体成员的积极性和创造性，齐心协力完成组织目标，领导要善于决策，善于授权。
从鹦鹉的故事说起
一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标明：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。
该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。
结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色黯淡散乱，标价八百元。
这人赶紧将店主叫来：“这只鹦鹉是不是会说八门语言？”店主说：
“不。”
这人奇怪了：“那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？”
店主回答：“因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。”
真正的领导人，不一定自己能力有多强，不一定要亲历亲为，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。
相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的公关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。
亲历亲为的怪圈
现实中，我们可能会见到这样的一些场景——在某年销售额上亿的企业的大门口，公司负责人正在与收废纸的大妈讨价还价，目的仅仅是为了多卖几毛报纸钱，与此同时，一大堆极为紧迫的报告正在等着他的批复。
在某个标榜组织架构完善、岗位细分明确的企业里，总经理跨过中高层管理者，正忙不迭地安排销售部、市场部、人力资源部以及生产车间的基层工人的工作，而另一边，一个重要的商务谈判正在等着他。
某个项目小组的负责人事无巨细地从早忙到晚，而他的下属有的在喝茶看报聊天海侃，有的正因为找不到信任、锻炼和发展的机会，而在思考如何撰写辞职报告。
这些场景意味着什么呢？它们实际上都指向同一个问题——在许多企业的创业过程中，在评价管理者忠诚与负责态度上被赋予过于积极意义的亲历亲为，已经不再适用于企业进一步的长远发展，而成为了一种影响经营、管理绩效的企业惯性病。
不论是哪一级管理者，一旦患上了亲历亲为的毛病，就可能忘掉“让专业的人去做专业的事”的基本管理原则，而使自己及企业陡增更多犯错的可能——尤其糟糕的是，如果用对的人去做对的事，这些错误本来是可以避免的。与此同时，在对一些大事的处理和对市场机会的把握上，又会错失机会，延误战机。
简单地说，越想通过亲历亲为做得好一点，就越可能把事情弄砸；越想眉毛胡子一把抓，就越是问题丛生，越难提升团队的经营、管理绩效。亲历亲为是个难以自拔的怪圈，也会让管理者身边的工作伙伴、亲朋好友为他们担心。在用人的经历中，有的管理者曾经遭受过极为信任的核心骨干背叛自己的创伤，因此心存不亲历亲为就会出大问题的想法。
对更多的管理者来说，他们之所以亲历亲为，除了向亲历亲为的上司学习之外，还为了向领导表达自己，向同级证明自己，向下级标榜自己，在企业中尽快树立起自己的威信，找到自己的位置。
