在20世纪90年代初期，美国花旗银行率先实现了“花旗银行业务”使命。研究表明，许多公司在跨国界管理时往往会力不从心，因此，花旗银行通过该使命，决心为顾客提供连续的全球服务，使顾客无论是在家里还是办公室，无论是在慕尼黑还是东京，都能享受这种服务。
顾客在银行开户之后，便开始接受银行的服务。当顾客每天利用银行设施管理他们的财务时，这种经历就会持续下去。顾客在四处开展业务或者拓展其金融交易的过程中，他们的这种经历就会从一个地区转到另一地区，从一个国家延伸到另一国家。
花旗银行还开展网上服务，要求顾客提供所有相关信息，然后立刻输入电脑，由此建立一个能不断更新的主控文档。配有打印机的工作站可以随处打印表格，标有顾客姓名及号码的花旗银行卡也可以当场制作出来。如此一来，顾客可以在家里通过电话处理他们的银行业务、索取有关信息，而且银行日夜都可以受理顾客的电话。
花旗银行用报表强化了所有的业务。比如，价格是根据顾客业务的整体组合情况分别制定出来的。电话服务网络使顾客无论何时都可以管理自己的账户，并可以采用几种货币进行全球交易。
而且，花旗银行的万通卡几乎在所有花旗分行都可以通用。为了能够同顾客长期保持这种业务关系，银行还为顾客的长期投资以及其财务决策提供咨询和长期建议。
花旗银行发现，超凡的投资技巧和卓越的投资效果正是顾客对银行不断加码的要求。
智慧分享
现代社会，服务越来越成为竞争中的决定因素。许多跨国大公司都采用了服务延伸品牌的品牌战略，花旗银行选择为顾客提供增值服务，来增加自己品牌的含金量，以达到延伸品牌，扩大市场占有率的目标。
实行顾客增值服务，首先要描绘出顾客追求他们想要的结果时所经历的几个关键的增值阶段，然后对每个关键阶段的增值机会进行评估，据此采取相应的服务手段，以提高顾客满意度和忠诚度。
