有人对“文山会海”抵触，有的领导对下属缺乏能力抱怨，有的员工对上级简单粗暴反感，有的下属怀疑目标，有的流于形式。这些反应表面上是对组织中各类现象在情绪上的表达，但实质是组织缺乏执行力的一种表现。
有些数量方面的求证却是值得关注的：如每年要参加多少次没有结果的会议？要制定多少没有被执行的计划和没有实现的目标？责任在于谁呢？是员工不得力？市场环境太艰难？还是部门间配合得不好？如果将上述问题请管理者来回答，得到的抱怨恐怕是归因他人的多，归己的少。其实，这正是组织缺乏执行力的表现，分析起来大概有下述三点。
1.主体责任角色错位。
从管理角度来说，通常企业中处在各层级的成员都有着不同的主体责任，如高层管理者关注于做正确的事、中基层管理者关注于正确地做事、执行层关注于把事做正确。各层级角色应努力关注主体责任涉及的范畴，关注于各层级间主体责任的影响因素。现代企业不需要传统意义上的“主人翁”，而真正强调的是角色意识鲜明、责任意识强烈的“岗位主人”，这是组织执行力的要点之一。
2.主体责任的关联性缺乏。
主体责任不是“空中楼阁”，各层级的主体责任的实现是在企业的宏观流程和结构条件框架内实现的。事实上，在目标、计划与现实执行过程直至结果之间，存在着一个巨大的鸿沟，管理者要善于跟进，要在鸿沟之间架设一座桥梁，给员工执行计划创造条件，并给予真正的辅导和支持。
俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。不要一味地强调管理者主体责任的关注点，以为这就是“执行”；管理者更要善于围绕着自身主体责任关联性的分析实现主体责任的条件、环境、能力，具体地讲，即对于让员工去执行的目标和评价，自己对其实施都做了些什么、需要做什么？当目标没能实现时，许多领导者通常抱怨员工没有主动性、创造性。其实，目标没有实现、计划没有得到贯彻，所暴露的正是组织系统执行力匮乏的问题。在系统中，更为重要的是管理者的执行力问题。就优秀的组织这个层次意义上说，应该富于主动性、创造性的正是管理者自己，由此可见组织的执行力其实首先是管理者的执行力。
3.执行力不是一句命令，不是一段慷慨激昂的誓言，不是简单盲目的行动。执行力是一种心态，是一种文化，是深思熟虑后的效率行动，更是一门系统学问。
策略的制定必须考虑到企业人员的条件和运营过程中可能出现的实际情况，企业的运营计划也必须与它的策略目标和组织环境、人力条件相结合，而在激烈的竞争环境中，要素的快速、有秩序、有效率、有针对性地聚合和发挥将会使组织迸发出巨大的力量，这就是组织的执行力，就是系统执行力，是企业真正需要的执行力。
执行力是一种态度，这里所说的态度是做事的态度。如今公司倡导这样的做事态度：从做事到做事业，以做事业的态度来做事，这正是执行型组织的人文根本。
51岁的加尔文是摩托罗拉创办人的孙子，是公认的好人，个性温和，为人宽厚。1997年，他接任CEO时，认为应该完全放手，让高层主管自由发挥。
加尔文很少采取措施了解公司的经营状况，也不清楚员工的执行情况。他一个月才和高级主管开一次会，在写给员工的电子邮件中，谈的尽是如何平衡工作和生活。
几年前，摩托罗拉准备推出一款叫“鲨鱼”的手机。在讨论进军欧洲的计划时，加尔文问：“市场资料真的支持这个决定吗？”行销主管回答：“是。”但事实却令行销主管和加尔文大吃一惊，随着文化理念的变革，欧洲人更喜欢轻巧、简单的机型，而“鲨鱼”却太厚重了，结果在欧洲市场节节败退。
“鲨鱼”事件中，加尔文在对预定目标进行调整方面的乏力暴露无遗，但他并没有吸取教训，仍然保持对环境变化的“后知后觉”。摩托罗拉曾经宣布，要在2000年卖出一亿部手机，但没有达到这个目标。然而，内部员工几个月前就知道目标无法达成，只有加尔文没弄清楚状况，因为他根本不知道执行工作进展得如何了。
作为一个执行型领导者，立目标容易，授权也容易，但最重要的是跟踪工作的进展。如果不随时了解执行情况，并对目标给予适当的调整，执行工作是很难顺利进行的。
在海尔公司曾有这样的一个宣传片，拍的是一个二十多岁的年轻姑娘每日认认真真地在来来回回清扫海尔公司的车间走道。日复一日，枯燥与单调可想而知。当记者问她为什么可以这样坚持，这位年轻姑娘只是淡淡地回答：既然做了，就好好做。一件简简单单的卫生工作却反映出其高度的责任心与责任感，这样的员工令人敬重。
一个人的工作能力是重要的，但其是否具备责任心与责任感更为重要与可贵，这体现在干部与领导身上则更为明显。
一个好的领导干部在管理过程中要获得好的执行效果，必须坚持有高度的责任心与责任感，以身作则，身体力行，这样每一级员工才能复制。高度的责任心与责任感就是每一层的经理都用公司的利益标准与原则去判断和做一件事情。
一个好的企业领导不会空谈战略与理论，他会将其责任心与责任感贯彻于细微而现实工作任务的执行中，对每一个细节进行探究。一个好的企业领导清楚地知道，他有责任去有效地发挥每一级员工的作用，为员工提供良好的工作环境与发展空间，培养有效的管理执行力，使企业或部门形成一种良好的氛围。一个好的领导对企业的责任心与责任感会提醒他，工作中必须按程序办事、按制度办事、按客观规律办事。执行程序的人要对“事”负责，而不是对“人”负责，一定要淡化个人的作用。好的执行力要有好的管理机制，而不是一味地把所执行的工作都安排给下属去做，领导自己也应该做一些执行的工作。
随着企业的发展、规模的不断扩大，企业领导人再用类似车间主任管理车间的那种方式来管理企业已经彻底行不通了，而要在管理模式和管理机制上下工夫，要夯实制度管理的基础。企业领导人做企业，信誉是第一位的，但仅有信誉是不够的，还要有一定的制度保障才行。因为员工需要一个更加开放、透明的管理制度，需要建立一个顺畅的内部沟通渠道，更重要的是形成规范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加内部管理的公平性。在企业持续发展阶段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效、人人平等、贯彻始终的制度管理是最可怕的，它会导致管理流程混乱。因此，企业只有通过严格的制度管理，打破“人管人”的旧框架，实行“制度管人”的管理方式，才能将管理职能化、制度化，才能明确管理者的责、权、利，避免“多头领导”，从而提高管理效率和管理执行力。
制度制定后关键是执行。制度制定后并不等于达到了管理的目的，关键是通过制度管理实现有序管理，使管理有法可依，并在管理过程中不断完善相关的制度。在这样的前提下，员工会以制度为准绳，保质、保量地完成工作指标，以强化各级管理人员的执行力。
值得注意的是，在管理机制上，企业领导人有必要改变一下自己的思维模式。
在管理理念上，要把优秀的管理人员从单纯的人力资源中解脱出来，赋予其与企业利益均沾的权利和义务，让管理人员融入企业，使其与企业有协调一致的价值观念。要相信：忠诚的优秀管理者完全是企业塑造出来的，如果企业没有更多忠诚的优秀管理者产生，只是由于企业领导人在潜意识里还没能足够地重视这一问题。
企业领导人要把企业社会化，即企业不仅仅是领导的企业，更是员工的企业、社会的企业，企业要想走向发展壮大，企业领导人就要自始至终具有这种意识。企业领导人还要实现每个人的尊严，大胆地放手用人，解决好放心与放权的关系，适时给予人才施展才华的舞台和机会，使其经常连续地产生自豪感与成就感，充分体现人才的自我价值和在企业的位置，充分实现执行力的最大发挥。授权是企业领导人重视、信任人才，并实现其管理执行力发挥的最佳途径。
如果公司的每一位干部、普通员工都将执行工作任务当作使命来完成，特别是每位干部都能在其位、谋其政、尽其职、尽其责，用可贵的责任心与责任感来认真执行“三严”要求，那么公司不成“百年老店”都难。全公司层面的责任心与责任感是公司的宝贵财富，要使这种财富融入企业的每个角落，成为公司的核心竞争力的内容之一。
有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然“粥”每天都不够。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其他人都端走后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个像“轮流分粥、分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，公司就会产生腐败，进而衰退；缺乏权利，管理者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显其能”。
企业的领导人应该为员工分担一些困难，不要把需要执行的工作都交给下属去做。领导者也应该学会为下属分担一些需要亲自执行的工作。如果把所有的执行工作都安排给下属，那么有时下属也是承受不了的。即使硬接受了工作，但工作效率是很低的，最后的结果不利于企业。那么企业领导自己为何不与下属一起分担需要执行的工作呢？
