对称，是身处和谐经济时代的人必须具备的新型素质，它是一种新的思维方式、行为方式和生活方式。有人的对称素质才有人的和谐素质，有人的和谐素质才有和谐的企业，有和谐的企业才有和谐的运营，有和谐的运营才有和谐的社会。
用对称的理念来塑造人的新型素质、定义新型经济，用对称经济来整合新的经济形态、催化新的经济增长方式、形成新的企业经营模式、管理模式与社会发展模式，将使国民素质稳步提高，使企业和国家发挥出前所未有的竞争力。
在主体与客体的对称关系中，主导方面是主体。主体素质的对称结构决定主客体的对称结构。通过对策来实现的对称，是一个从主观到客观、主体到客体的自上而下、层层递进的过程，是通过主观整合客观、主体整合客体的立体动态系统，体现了主客体的相互转化原理。主体和客体、相对主体和相对客体是相互创造、相互生成的。主体和客体是社会运营系统的两个基本层次，主体和客体的对称是社会运营系统的基本对称关系，是推动社会发展的根本动力。整个社会运营系统是否对称协调有序，将决定社会运营系统是否有利于生产力的发展。
所谓主体的素质，就是主体的结构与功能。结构有序、平衡高层次、功能强大，就是高素质，否则就是低素质。所以，一个人要提高自身素质，就要全面发展，而不仅仅是某个要素决定成败。心态、性格是素质的必要条件，也是成功的必要条件。所谓必要条件，就是无则必无，有则未必有。从无则必无来讲，可以说某个要素决定成败，但从有则未必有来讲，则不能说某个要素决定成败。不注意细节固然有可能功亏一篑，但仅着眼于细节并非必定成功。战略失误南辕北辙固然不能到达目的地，但仅仅战略正确也并不意味着成功。认为某个要素（细节或战略，情商或智商）可以决定成败，这是一种模糊的说法，它钻了中国语言的空子。真正严密的说法，应该是人的综合素质决定成败。人的综合素质的高低，不但取决于要素的质量，而且取决于要素的结构，取决于结构是否对称。综合素质的整体结构，制约各个要素的内部结构，结构决定要素。所以如果一定要说什么决定成败，应该说是对称决定成败。
对称问题之所以是素质问题，是因为实现对称的对策需要极高的主体性；同时主体素质本身也必须有完美的对称结构，否则不能完成此重任。这里所指的对称的素质是智慧、志向、性格、人格的完美组合，同时每一个环节本身也都具备对称的结构。
对称问题首先是素质问题。主体的对称结构是：以智慧为主导，以性格为核心，以人格为前提，通过对策实现主客体的相互促进、对称发展。主体的结构对称、身心平衡，是对称经营的前提，而对称经营则是对称发展的前提。
1对称问题是智慧问题
智慧，就是创新性知识同客体的具体的、历史的统一。知识经济是知识在生产要素中占主导、知识产业成为社会经济龙头产业的经济形态，智慧经济是创新性知识在知识中占主导、创意产业在知识产业中占主导的经济形态。智慧经济通过创意——创新——创造——创业活动使社会资源不但得到优化配置，而且得以优化再生。智慧经济，使知识主体化、个性化、功能化、价值化、增值化，使主体和客体、主观与客观、相对主体与相对客体的统一具体化、微观化。智慧经济，强化了主体的创造性、主客体关系的和谐性，强化了以主体为中心同客体、相对主体为中心同相对客体的对称与统一。
社会发展是一个对称的过程：一方面是有序化、共性化、法制化，另一方面是无序化、个性化、自由化；既高度分化又高度综合；既全球化又区域化。社会的调节机制越来越简单：从超经济强制（暴力、战争、人身依附关系、计划安排）到市场，从人治到法治，市场从价格机制到价值机制。价格机制以产品运营为基础。价值机制以知识运营为前提。
知识型社会就是民主与法制对称的社会，智慧经济就是公平与效益对称的经济，是在自由与法制、价格与价值、公平与效益、理性与非理性的碰撞中，用有序去整合无序、用无序去填补有序、使不对称向对称转化的对称的经济体系。因此，对称问题是智慧问题。
对称经营是智慧经营，智慧不同于精明，精明是小聪明，智慧则是大聪明。所谓大聪明，就是站在时代的潮流前头。人的理性是具体的，也是对称的结构。人的理性与非理性是对称的，人的主观心理和社会发展阶段是对称的。把人看成仅仅是理性的、把理性的人看成仅仅是自私的，是非对称的、线性思维的产物。知识不等于智慧。知识是理性的要素，智慧是理性与非理性的对称，是要素和功能的对称。智慧高于知识。知识的价值在于创新，在于启迪智慧。另一方面，文化必须实现产品化才能转化为价值，而文化和经营联手则会产生倍增效益。
智慧空间
思维规律与客观规律也是对称的，人对客观规律的认识越深刻，所把握的思维规律的层次越高，改造客体的能力也就越强。所以，智慧也有空间，这个空间就是人才的空间，是人才充分发挥作用的空间。
美的集团既注重人才的引进与储备，又注重营建开放而富有竞争力的智慧空间。如果只把人才引进来，而不能合理使用，不仅不能发挥人才的作用，还会造成人才的浪费；反过来，也难以吸引人才。由乡镇企业发展而来的“美的”，曾经在用人方面走过弯路，“美的”曾作为全国第一个有博士加盟的乡镇企业而闻名全国，可这位博士后来因在企业中不能用其所学便悄然隐退，这件事给了美的决策层很大震动，使他们明白了合理开发智慧空间的重要性。此后，在有计划招收人才、营建智慧空间方面他们做了大量工作。
现在，美的集团的智慧空间已经深入到大学校园之中。美的集团在全国17所重点院校设有“美的奖学金”，每年拿出60万元奖励成绩优秀的在校生，自1997年以来，累计金额已达400万元。美的希望能拥有一支庞大的年轻人才后备军，而大学生无疑是最好的选择。在新引进的人才中，以科研技术人员为主，还有一部分企业管理和市场营销人才，均来自清华大学、哈尔滨工业大学等著名高校。2001年，美的集团招聘应届毕业生688人，其中硕士生98人。面对经营全球化的挑战，“美的”提出了国际化战略，对人才引进更是做出了高层次、国际化的明确规划。为此美的集团引进了以工商管理硕士为主的留学归国人员，分别来自美国康乃尔大学、英国诺丁汉大学等世界知名学府。目前，美的有来自全国各地和日本、美国、新加坡、英国、澳洲等国家和地区的人才。值得一提的是，美的集团是家电企业中最早建立博士后工作站的企业之一。开展博士后工作是突破高层次科技人才不足瓶颈的有效途径之一，也是吸引人才的重要战略。王军、张智两位博士是美的集团招收的首批博士后，经过两年的辛勤耕耘，二人已经为美的“孵出”累累硕果，其中由王军主持的“空调风机内流特性研究”课题，通过风机优化设计，能够降低空调噪声2～3分贝；由张智主持的“风冷式冷凝器强化换热应用研究”课题，新设计的冷凝器在相同风量下，换热能力提高14%、能效比提高8.1%，二人的研发成果已应用于实际的新产品中。
美的引进博士，目的就是继续加大在空调、电机等家电产品前沿技术的研发投入，保持在家电研发领域的领先地位。博士们所选的研究课题以及研究方向、具体技术指标均根据企业的发展需要确定，优先满足一线产品。两年来，美的在博士后工作站上所投入的科研经费超过三百万元，在研究过程中，建立起多个测试实验室和空调技术的仿真技术中心，在研究的同时完成研究硬件的建设，博士们为美的创造的经营效益更是显而易见。更为重要的是，技术研发为产品的质量带来了保证。美的负责人称：如今，美的的产品已销往世界一百多个国家和地区。
创造国际信赖的品质，是企业面对“入世”挑战的出路之一。为此，必须形成良好的人才梯队和人员储备系统，开展公平竞争，营造智慧空间，“能者上，庸者下”。在美的，流传着一个为智慧腾出空间的故事。在一次元老创业座谈会上，总裁何享健指着一台电脑对大家说：“谁能使用这台电脑，我就立即提他一级。否则……”于是，建厂初期打江山的元老们，陆续退出了“江湖”。
智勇双全
当然，人的素质不仅仅是智慧水平，其他方面的素质也同客体产生直接、间接的对称关系。其中，人的胆量就是一个很重要的因素。智慧和胆量之间的相关度，在不同的历史时期有不同的要求，二者是对称的。对称的程度决定了人整体素质的高低。
二十多年的改革开放，造就了一大批“天不怕、地不怕”的创业者，他们可谓是“初生牛犊不怕虎”。在历史发展的某个阶段，这种“无知之勇”是可贵的，甚至是走在前面的探险者们必备的一种气质。但是，时代的要求变了，市场经营的游戏规则变了，你不变，当然要被淘汰。面临日益激烈的市场竞争，身处一个斗智斗勇的时代，如果依然存在无知无畏的心理，那只能是自寻死路。
以前民营企业是一群在荒山野岭找食吃的“野鸡”。不用给垒窝，不用喂饲料、喂添加剂，更不必为多下蛋往鸡窝塞电灯泡，省时省力。只要有了阳光、空气、水这些基本生存条件，就能顽强生存。草籽、野果、昆虫比玉米小米有营养，吃饱肚子，在岩石上磨磨嘴，接下来就是生蛋。国家采取放养的政策，宽松环境，保护扶持就是最好的投资。但时至今日，仅靠政策是不够的，民营企业要健康发展，必须靠智慧。
2对称问题是志向问题
在对策论中，人是主体，人是全面发展的人；在博弈论中，人是经营人、抽象的人、片面发展的人。
博弈论是厚黑学的理论基础，对策论则可以使经营学与道德学结合起来。本质上，“善”是长远利益和眼前利益的统一，而“恶”只是为了眼前利益而牺牲长远利益而已。人之所以为了眼前利益牺牲长远利益，只是由于缺乏自我意识，缺乏素养，而经营学应该在提高人的素质、使人能正确处理眼前和长远利益方面起教育引导作用，而不是在强调科学性、客观性的幌子下，把人看成纯粹利己的、抽象的、片面发展的人。
在对称经营学看来，一个人努力的目标和才能的发展是对称的，才能的发展和事业的发展是对称的。企业家是事业家，这是企业家和能人的区别。能人只是小聪明，而企业家则胸怀远大，志向高远。
哲学家与企业家
通常看来，哲学是务虚的，企业是务实的。但务虚和务实相辅相成，也是对称的。对称经营作为经营模式与发展模式，是与对称的思维方式与哲学世界观相对称的。
有一次在美国，因为种种原因，海尔总裁张瑞敏与一家大公司接触后发现双方难以达成合作。这时候，对方提了个颇具威胁性的问题：“如果我们在中国大陆另选择一家企业合作，将来其实力一定会很强大，难道你们不怕受到冲击吗？”张瑞敏微微一笑：“我想引用历史上唯一连任四届总统的富兰克林·罗斯福的一句名言回答您，我们现在唯一害怕的只是我们自己。”
张瑞敏是“哲学家”。
他是一位有着高度哲学素养和文化素养的人才。和他交谈，你会不由自主地被他身上的那种哲学家和美学家的气质与品格所折服。
张瑞敏为海尔确立的文化精神是：无私奉献，追求卓越。围绕这一主题，海尔确定的管理战略是：高标准，精细化，零缺陷；确定的生产战略是：唯一和第一；确定的质量战略是：质量是企业永恒的主题；确定的销售战略是：售后服务是我们的天职；确定的市场战略是：生产一代，研究一代，构思一代。这一系列文化战略目标，组成了严密的海尔文化网络，体现了海尔整体的文化战略格局。
张瑞敏是个企业家。
他是一个现代化先进企业集团的化身；同时他也是一种先进的现代化管理思想和行为的象征，是一种新型企业文化的象征。他认为，最大的危机和挑战不是来自外部，而是来自内部；不是来自竞争对手，而是来自自我。企业主体只有不断走出自我，超越自我，才能使企业自身有所超越和突破；企业主体只有不断奋进，不断创新，才能使企业得到更新和拓展。
1984年海尔还是个生产普通家电，年亏损额达147万元、濒临倒闭的集体小厂。至1994年，其间的历史跨度正好是10个年头。就在这短短的10年里，海尔完成了由传统工业向现代化工业的飞跃，完成了由计划经营向市场经营的飞跃，并以无可争辩的历史事实，成为中国冰箱工业的巨人。在这10年里，准确地说是在这10年的最后两个年头中，海尔在青岛高科技园区内建立了中国最大的开发电器的生产基地——“海尔工业园”。在“海尔工业园”内，与日本、意大利、德国等许多国家的世界著名的公司合资、合作的一批批项目正在兴建中，代表着20世纪90年代国际先进水平的“海尔”电器产品正在大批量投放国内外市场。同时，集团在房地产开发、期货贸易、商业等方面的经营突飞猛进，一个强大的现代化国际性企业正在崛起。
海尔生产出了中国第一代四星级电冰箱“琴岛——利勃海尔”，生产出了中国第一台节能无氟冰箱，开发生产了具有12个系列、百余种规格的“海尔”牌电冰箱、电冰柜、电脑程控式微波炉、微电脑电磁炉等高科技、高附加值系列产品，创造了享誉世界的“海尔流派”。
海尔的巨变，海尔的飞跃；海尔的效益，海尔的业绩；海尔的昨天与今天，海尔的今天与明天；所有这一切，都离不开它的缔造者，都离不开它的总设计师——张瑞敏。张瑞敏的成功源于其哲学家与企业家对称的素质结构。
当官与事业
在不同的历史时期，人的主体性和不同的事业相对应，二者是对称的。在封建时代，由于官本位，当官是提高人的主体性、干一番事业的最好渠道。所谓官阶成了人的身价的最好体现。在市场经营时代，企业家的主体性要高于政府官员。一个人如果真正想干一番事业，应该当企业家而不是当官。
1983年底，郑俊怀出任呼和浩特市回民奶食品总厂厂长，这也就是伊利实业股份有限公司的前身。经过郑俊怀将近10年的管理，这个厂终于从濒临倒闭发展到像模像样。到了1992年8月，郑俊怀带领厂内21名领导干部到深圳考察，学习股份制。通过十几天的学习和考察，郑俊怀和他的同事们都看到了股份制的优越性，他们一致认为，回民奶食品总厂要想有大的突破，就必须走股份制这条路。
回到厂里后，郑俊怀向上级主管部门申请在他的厂内试行股份制，可是有关的部门却提出了“可以搞股份制，但必须接受我们的管理”的无理要求。郑俊怀极其气愤，他对厂里的职工说：“不为摆脱行政干预，我们搞股份制做什么？”内蒙古作为一个边远省区，人们当时的观念意识、思维方式都比沿海地区落后。那时股份制在内蒙古还是新生事物，它的建立必定要经历重重阻力。为了搞股份制，他对全厂职工进行了民意测验，有96%的选票赞成搞股份制。他把这个调查结果汇报给了有关部门，但仍得不到首肯。
郑俊怀冲动了，他决心要把厂子改成股份制，为了表明决心，他跑到呼市市委组织部，毅然决然地辞去了他兼任的呼市牧工商公司副总经理的职务。有些人不理解：“好端端的官不当，非要搞什么股份制，真是个大傻帽儿。”也有人劝他：“算了吧，干好了这个厂也不是你的，何必那么认真。”可是郑俊怀对这一切都听不进去，回民奶食品总厂就是他的一切，这里有他10年的心血和汗水。他连做梦都想为企业腾飞创造一个最佳的条件，而今他找到了，难道就让它夭折吗？不知道求了多少人，跑了多少个部门，回民奶食品总厂的股份制问题终于列入到市长办公会议的日程表上。在此之前，郑俊怀又冲动了，他明确表示：“如果市长不同意搞股份制，我就辞职。”厂内其他5位厂领导也表示了同样的决心。
企业家总是对自己的事业那么专注，那么钟爱，正是他们这份孜孜以求的诚心才使成功降临于他们身上。在市长办公会议上，市长明确表态：“我走了好多企业，都是伸手向我要钱，唯独你们，只要一个政策，只要一个股份制，我同意你们搞，这符合'十四大'精神。”1993年5月8日，呼市回民奶食品总厂正式改组为内蒙古伊利实业股份有限公司。在5月8日公司的成立及首次股东大会上，郑俊怀当选为董事长兼总经理。股份制为回民奶食品总厂插上了腾飞的翅膀，在1994年全国冷饮排行榜中，内蒙古伊利实业股份有限公司的“伊利”牌清真产品产销量居全国第二，花色品种居全国第一。
人的主体性和人的事业规模成正比，二者是对称的。要做事业而不当官，是企业家的基本素质。
自我实现
人才的发展空间和社会的环境是对称的。不管是逆境还是顺境，都制约着人才的发展。当每个人自我实现成为其他人自我实现的前提而不是障碍时，才有人才发展的充足的空间。所以人才的空间，也就是自我实现的空间。自我实现的空间和人才发展的空间也是对称的。人才空间必须是开放而富有竞争性的。
加盟美的可以自报家门，依据你的能力，选择适合的工作；同一岗位如果有两个以上的人看中，就可以通过竞争来决定。而竞争胜利也只是暂时的，半年以后，或者一年以后，还会有新的挑战者出现。美的内部把这叫做改“相马”为“赛马”，以合理的竞争来保持每一个岗位的活力。美的视人力为第一资源，营造了开放而富有竞争性的用人环境，为员工特别是职业经理人的发展提供了广阔空间。
合理的人力资源开发机制不仅引来了金凤凰，也给了金凤凰施展才华的广阔舞台。从新加坡国立大学毕业的工商管理硕士朱彤，在加盟“美的”集团后不久就被任命为人力资源部部长，主持全面工作。顾义民博士，1988年获美国FORDHAM（福坦莫）大学社会学硕士学位，1997年获美国CORNELL（康奈尔）大学社会学博士学位，曾任美国纽约新英格兰公司顾问。为了拓展海外市场，美的集团通过多方工作将其招至麾下，顾义民现任美的集团企划投资部特聘高级项目经理，从事企业投资策划分析工作。顾义民博士和朱彤在美的工作最大的感触就是“所学之长有用武之地”。
扩展从个人到企业
企业家要在市场竞争的大潮中前进，社交能力是必备的一种素质，是取得成功所必备的能力。个人人脉和企业业务关系是对称的。
企业家的作风、言行、举止、信誉、行为在企业内部及社会公众心目中的感受、印象和评价等方面好的形象会增进社会公众对企业的理解和信任，有利于寻求稳定而又有利的合作伙伴，为吸引人才创造良好的条件。同时，良好的人际形象一旦确立，会使人产生依赖感，有助于打开产品销路。
企业家必须注重自己的个人形象，以身作则，严于律己，宽以待人，赏罚分明，信誉至上。企业家要善于根据彼此的相应关系，以不同的方式对待各种不同品性的人。善于掌握灵活度，根据外部情况的变化，不断调整交际认识和交往行为，只有这样才能对社会上的各色人物应付自如，并接受日新月异的社会环境的挑战。
如果没有渊博的知识来充实自己，在与别人交流时，会造成思想简单，语言重复，内容浮浅的局面。令人感到其孤陋寡闻、徒有虚表，与之相交甚是枯燥无味。这样就不利于社交活动的开展。反之，若此人其貌不扬，但知古通今，才思敏捷，内涵丰富，则会吸引众多交往人士。大家彼此互通有无，切磋经验，交流思想，感到相互交往其乐无穷。
企业家要以清晰的思路表达自己的意图。掌握谈话要领，有针对性地交谈，抓住对方心理。语言简洁，措辞得当，做到谈笑风生而主题明确。根据自己的生活积累和背景选择话题，避免僵化刻板的原则理论，给人以轻松愉悦的交谈氛围来交流感情，沟通信息，建立和睦友好的人际关系。
企业的各种活动和社会服务都要依赖于社会。
企业家要广泛建立和发展与周围人事的交际关系。
企业家人际关系的发展，是企业发展的催化剂。
3对称问题是性格问题
性格是人的稳定的行为模式。
不管性格是否决定成败，企业家的性格确实是企业发展的必要环节。但性格好坏不能一概而论，必须具体问题具体分析。但内部结构和谐的性格就是好的，与环境对称协调的性格就是好的。
企业家生活在紧张的竞争氛围中，应首先学会自我超越，保持和谐的心态，使自己轻松愉快地管理，使企业家精神和团队精神融为一体。这既是因势利导，也是对称管理的源头。
知己知彼
古代哲人说：人贵有自知之明。实际上知人和知己是对称的。通过知人可以反照自己，通过知己可以推己及人。企业也一样，只有知己知彼，才能稳定发展。
企业家为什么能节节胜利，并取得辉煌成果，很重要一条是知己知彼。作为一名企业家或企业界人士应正确地估价自己的缺点和优点，并且在商战中尽量发挥自己所长去克服自己之短。
“联想人”很清楚扬长避短对赢得财富的重要性，他们知道自己的长处，也了解自己的短处。面对这来之不易的第一个70万元，他们必须作出明智的选择。
70万元投向什么样的事业呢？柳传志此时已看准了当时国内在计算机应用过程中急需解决的汉字输入问题，毅然聘请计算所汉字信息处理技术专家加盟，进行联想式汉卡的研制开发。汉字系统，其实在1983年就已经研制出来。柳传志请来倪光南以后，首先让倪光南完成向PC的移植工作，把汉字系统集成到一块芯片上，由于两人紧密合作，倪光南加入联想不到半年便完成了最后的移植工作，即研制出了第一块汉卡。样品出来了，有了自己的产品，经过1986、1987年两年，联想基本站稳了脚跟。由于扬长避短，联想逐步形成了自己的模式。
智慧不但表现在自知之明，还表现在使自己的专长转变成实际的功效。1988年，国家举行一年一度的全国科技进步奖评选。由于把联想汉卡理解为单一的计算机辅助类产品，初评结果联想汉卡只得到二等奖。“联想人”不满意这个结果，他们认为自己的产品在国民经营的应用中具有重大意义，认为评委们或许还不了解联想汉卡。于是他们带着产品，带着全部技术资料，挨家挨户给所有的评奖委员讲解演示，精诚所至，金石为开，联想汉卡在复评中获得了国家科技进步一等奖。
“联想人”用这样的办法来证明自己，证明联想汉卡是当之无愧的好商品。联想集团每年召开春、秋两次产品演示会，每次演示会能够吸引各界人士上千人参加，每次演示会几乎可以推出一个新版本的联想汉卡。演示会是联想集团宣传自己产品的最好机会，也因此受到集团领导的重视。通常每届演示会开始之前，都要成立有各个方面负责人组成的筹备小组，筹备小组由常务副总裁李勤挂帅。李勤属于做事讲求实效并不太多说话的领导，他会要求筹备组每个人都负责一个方面的工作，对参会的用户和潜在用户对号入座，每一个来参加会议的人在接待方面都不可遗漏。对于有上千人参加的产品演示会来说，这个要求要做到也并非易事，尤其是对于那些在北京工作的人来说更是麻烦。这些人只是在会议开始之前匆匆赶到现场，参观完产品演示、听完技术讲座就可能匆匆离去，发现这些人并且和他们马上接触就很重要。联想每一次产品演示会，会场门外总会有几十个联想的工作人员，他们的任务就是专门发现这些北京用户。技术人员和销售人员会在晚上到酒店，一个房间一个房间与客人们谈。每个客人有每个客人不同的问题，都可以通过这种一对一地沟通解决。
最大的智慧不仅在于发挥优势，而且在于创造优势，使自己能长久保持与发展优势。要想在竞争中取胜，长久地保持优势，一个根本思路在于对产品和服务进行创新，源源不断的新产品、新技术将给消费者更高级的满足。“索尼”以“数码梦想”为口号，以为全球客户提供更高层次的娱乐生活为目的，Sony始终在为充分发挥数码技术的潜力而不断进取。实现这一数码梦想需要各种硬件、软件和技术的完美结合，而只有Sony，作为所有这些领域当之无愧的领导者，才能完成这一使命。即使身处数码时代，现在的人们仍然执著地偏爱那些业已存在的娱乐方式，如古典音乐、值得回味的电影和吸引人的电子游戏等。而Sony不仅有着丰富的音乐、电影、游戏资源和其他形式的娱乐内容，还拥有一大批包括音乐家、歌唱家、电影制作人、游戏编写者在内的专业人员，他们的精诚合作源源不断地为Sony提供着激动人心的娱乐软件。
娱乐软件有着丰富的内涵。CD和录像带一类的包装型媒体只是将音乐、电影、游戏等软件传递给消费者的一种渠道。其他传送渠道包括数字卫星、地面广播、有线广播以及互联网络。所有这些渠道作为向全球听众传递情感和梦想的方式，直接与娱乐内容的潜力相关。Sony不仅将继续为那些世界级的艺术家和作家提供创作的场所，让他们得以奉献成功之作；还将通过网络积极传播这些成果。而所有这些努力都只是为了一个唯一的目标——保存自己的竞争力。
理想与事业
人的理想的高度和事业的高度成正比，二者是对称的。高尔基说：“一个人努力的目标越高，他的才能就发展得越快，对于社会就越有效果。”企业家只有以人类的可持续发展、国家民族的兴旺发达作为自己企业的根本目标，他的企业才能够做大做强。
联想总裁柳传志说：“不管有多豪华的房子，你也只能睡一张床，天下多少山珍海味，你也只有一张嘴。能够在有生之年多为国家、为民族做些事情，乃是我最大的愿望和追求。”正是这种远大的志向，使他无可选择地定下公司的战略发展目标，那就是通过不懈努力，把联想集团建成长久的、大规模的国际化高科技公司。
1988年，“联想人”召开公司大会，决定进军海外。“拿出我们最好的设计，做出优异的机器，到世界各地去比比高低。这是中国科学院几代计算机研究人员的共同心愿，也正是我们创办联想公司的最高理想。而对外开放政策和科技体制改革给我们实现这个理想，带来了希望。”柳传志如是说。
“瞄准欧洲市场，创办外资型计算机产业，这是我们从创办香港联想公司起，就为公司制订的海外战略目标。”柳传志为国际化倾注了所有的心血和热情。1997年春节，在一个答谢政府官员和社会各界的音乐会上，柳传志说了这样一段话：“有人问我，中国如果没有自己的民族产业，到底会怎么样？没有怎么样，任人宰割。”
为缩短与国际电脑技术和市场间的信息差，柳传志果断地把尖兵打入世界电子前沿和心脏的美国硅谷，设立开放实验室。“要有打到国际市场去的志气，”周光召同志对联想寄予厚望，“中国的科学技术要想屹立于世界之林，必须到国际竞争的海洋中经受考验。”“公司刚刚创办时，应该说是为了活命。随着事业的发展，当我们看到计算所几代人做出的机器，拿到海外和发达国家的先进产品一比高低的夙愿，就要在我们手上实现的时候；我们这些普通的科技工作者能作为中科院科技体制改革战略棋盘的一个过河卒子的时候；我们院和计算所的同志都以勇敢的姿态站在风口浪尖的时候，我们自然就产生一往无前的拼命精神。”
1993年下半年，各国计算机厂商纷纷进入中国市场，国内计算机因此受到猛烈冲击。面对严峻的竞争形势，柳传志又响亮地提出“向进口名牌微机挑战，打响国产微机品牌”的口号。他说：“在中国科技改革的道路上，中国科学院是给了我们使命的。联想要办成长期的、有规模的、高科技企业。要做成像日本、韩国同行那样的大型高科技企业，凭借的只能是管理，即建班子、定战略和带队伍。”
“联想要办成百年老店”，这才是柳传志心中最大的愿望。在战火纷飞、激烈竞争的商战中，他始终保持清醒的头脑。他经常告诫公司全体员工“要不为挫折而屈服，要不为小胜而轻狂。我们取得的成绩，不过是历史快车经过的一个小站。要想振兴民族工业，我们还有许多路要走。”
他的脚步永远不会停止。在确定了微机、代理销售、系统集成、板卡制造四个主要的业务领域之后，柳传志又开始关注工业园区和高科技园区两个新兴的领域。他笑称“吃着碗里的，想着锅里的”。不但如此，他还在积极筹划公司更高层次的资产整合和组织结构的整合。
“到2015年，我们要向世界500强发起冲击。到那时候，联想就是一家真正意义上的具有国际水准的企业了。”1996年，柳传志当选为“全国商界十大风云人物”第一名。像往常一样，他十分平静地接受了这一荣誉。而此前不久，他的母校西安军事工程学院聘请他为兼职教授，并请他参加65周年院庆，当校方宣布他将在庆典上发言时，台下掌声雷动，柳传志稍感意外后十分激动，荣誉感、使命感、深厚的民族感情一起涌上心头，久久不能平静。
富有哲理的语言、高屋建瓴的分析、对企业独特的理解令人折服；把企业作为民族振兴的起点，走实业兴国之路，是柳传志那些豪言壮语后面的主要精神支柱。
性格与企业
俗话说：“性格决定命运。”但命运也可以决定性格，性格和命运二者是对称的。企业家的性格和企业、事业是对称的。
“用友”与“金蝶”的“海水”与“火焰”之别，很大程度上来自王文京和徐少春之别。人们会发现有句话在王文京口中频率较高：“不敢说”——“不敢说以往的对手都是被用友打败的”、“不敢说将来对手都会被我们甩下去，不敢吹这个牛”、“不敢说年初就一定会上市”、“不敢说和用友风格不一样的公司就不好”。王文京坚持对同行不作任何评价，只表示“每个公司有自己的个性，徐少春的风格和我不一样”。
王文京“不敢说”的话很多在徐少春口中是没遮拦的。“金蝶”认为，除非和“用友”走不同的发展路线，否则在同一个市场里，“金蝶”肯定会超过“用友”。徐少春没有顾忌地评价“用友”“过于传统了，经常与互联网时代精神严重背离”，“像一个国有企业”。很多人在没见到徐少春之前，会由他的“激情管理”把他想像成是一个指点江山、激扬文字的总裁，所以面对他说话行事的慢条斯理、字斟句酌会觉几分失望。其实只有敏感的人才觉察出徐少春的敏感，只有能体会激情的人才能意识到徐少春头脑里的风暴。他不满用友“守住一亩三分地”、“中国农民式的思维”，他寻求的是“裂变”、“创造”。
王文京起初在躲避，后来终于忍不住了：“在你眼中，用友是不是就是一家保守的公司？”他说实际上用友是将“创新”放在“均衡”前面的，而且用友能在这个企业死得很快的行当长期立足，就说明用友在关键时候是能创新的。“为什么我不愿意评价别人？因为客观地说，我的了解是外部的、不全面的，说出来不太负责任。”王文京很容易让人想到真诚、厚道一类的品质。他给自己概括的两个词是“从长计议、和气生财”。
用友员工说，王文京是个很“稳”的人，什么事都要考虑周全了才会着手。王文京表示他比较能认同联想的“稳扎稳打、在什么阶段做什么事的经营思路”。而在徐少春的带领下，“金蝶人”养成了看准一点便全力以赴、不作他顾的战斗风格。比如徐在公司内有人反对提“网络财务”的情况下，突然决定立即启动这个概念，“金蝶人”回忆：“那种架势像谁要再反对就是'与人民为敌'。”金蝶上下为此大干快上。金蝶不是没有为它的激情付出过代价，“战略决策上有过失误，搞得大家难受，只好回过头来修补。”相反，让王文京回忆他大的失误竟是一件颇困难的事，“除了1996年在WINDOWS版上动作慢了，用友的发展一直挺顺的。”
用友稳坐庙堂，金蝶是斜刺里穿出的一个挑战者，它没有传统的资源可利用，用友圈子也排斥它，所以在它尝尽艰辛长大之后对这圈子没有感情、甚至有几分耿耿于怀。徐少春并不怎么看好和尊崇中关村，因为支撑、影响这个高科技开发区的是老北京几百年的皇城根文化。他欣赏的是深圳“兼容性极强的移民文化”，“类似美国开创时期，每个人都在奋斗，都在一个劲儿往前冲”。而王文京自言：“中国很多传统的东西我逃脱不了，也没什么不好。”
4对称问题是做人的问题
做人的问题，首先就是人是否是主体的问题。人分为主体与非主体（包括负主体）。劳动者为主体，非劳动者为非主体或负主体。经济领域中的主体性原则，就是塑造人的主体性，并使主体的人成为经营活动中的主导，使经营活动能积极有序地稳定发展。
健全的市场经济，不是道德沦丧的社会经济，而是道德建设的催化剂。公开、公平、公正是市场经济的灵魂，只有确立经济领域中的主体性原则，才能解决经营活动中的对称问题。
人格是最大的资本
人格高低就是人的主体性高低，主体性高的人格不但可以使自己赢得良好的声誉，更可以使自己交下无数朋友，建立无数人脉，带来无数商机。所以人格是最大的资本。人格和事业是对称的。
郭凡生至今依旧保持着平易近人的领导作风。尽管身为总裁的他对集团有重大决策权，但他依旧廉洁自律，以身作则。为了方便职工上下班，他却舍得投入，购置最好的大客车；凡员工要进修学习，他总是特别关照支持。郭凡生设有一个总裁电子信箱，E－mai1地址是每个员工都知道的，职工有什么意见可直接反映。公司还设有听证会制度，决议由大家投票。这种监督制度在民营企业中实属罕见。正因为如此，郭凡生赢得了职工的尊敬。郭凡生曾多次在公司内部公开表示，将来他在公司所占的50%的股份，划成三份，一份留给自己，只占10%，其余的股份中，一份作为工人的养老基金，另一份作为教育基金为将来的年轻员工工作培训和老员工继续学习之用。
让他最感欣慰的是自己周围有一大群跟他共同发展的财富——人才，那是他最大的资本。爱才、惜才是他本人思想最直接的体现。他的“德商”有四补：以地补的、以长补短、以情补智、以理补法。
对于人才，有德无论是“笨蛋”，有能无德是“炸弹”。郭凡生对人才的选择，首先是强调有“德”，有良好道德品质；其次是有“才”，有创新开拓能力。他认为，在能力、知识和素养方面超过他的人已经不少，所以并不存在人才真空的危机，自己最大的成功是能在50岁时功成身退，继续从事以前的研究工作，恢复学者身份。郭凡生始于学，也有志于终于学。知识是他的启动器，也是最后的回归点，在郭凡生身上，体现着知识经营时代的价值与魅力。
权威怎么来
领导吃力不要“讨好”，但对下级“讨好”，下级才会卖力。领导要从小事做起，多做事少说话。要见责任就上，见荣誉就让。虚心不等于虚伪，要耐心周旋，要倾听抱怨，要把实惠落实到实处，这样下级才有执行力。权力和威望是对称的。企业家获取权威有多种途径，比如掌握某种权力，丰富的阅历，年龄优势等，其中企业家个人的学识是企业家形成个人权威的一种主要途径。
厂长冯根生在杭州中药二厂拥有极高的个人威望，全厂的职工不分男女老少一提起冯根生，都从心里佩服。而冯根生所说的话，就像是朝廷圣旨，没有人去违背，有的只是认认真真地去执行。到底是什么样的力量使这位厂长有这么大的权威呢？
学识是形成冯根生权威的主要因素。作为杭州中药二厂的厂长，对制药是否内行直接影响着他的个人权威。冯根生1949年从杭州高银巷小学毕业后进入胡庆余堂当学徒，那时候他才14岁。胡庆余堂是晚清豪富胡雪岩创办的，它与北京同仁堂对峙南北，名闻天下。胡庆余堂选徒标准非常苛刻，每年选拔1人，代代单传。1949年后没有再招徒，冯根生就成了“末代学徒”。他做过三年学徒，站过两年柜台，搞过整理炮制，后来又制胶煎药。
长期在药厂工作，再加上自己的虚心好学，冯根生成为一位杰出的中药专家。就因为他内行，懂业务，他说出来的话才有分量，人们才信任他，才愿意按他说的去做。就因为他的学识，人们才愿意凝聚在他的周围，听他发号施令。在杭州中药二厂的鼎盛时期，曾经接待过新加坡的一个高级代表团，成员中有不少是华侨，对中药内行。在访谈过程中，一位老者突然问接待员：“你们有用人尿做中药的吗？”
年轻的接待员顿时愕然了，隔了好长时间才回答道：“没有。”
“直接的没有，间接的有没有？”来客步步紧逼。
接待员以为来访者不怀好意，故意挑衅。他的窘迫和愠怒使来访者连连摇头，好像现代化的楼群中少了些什么似的。见到这种情形，接待员急中生智，给旁边的人使了个眼色：“快请冯厂长来。”
冯根生来了一听，不紧不慢地说：“小便做药民间还有，工厂有间接的。中药里有味'人中黄'，清凉解毒，用干草打磨成粗粉放在淡竹里，砸实，在小孩儿尿桶里浸上一个月，再在温水中漂两个月，到时把淡竹对劈，里面深褐色的实块，香味扑鼻，就是名药了。”
一番药经，娓娓道来，并且说得有板有眼。这使那位老者高兴地站起来，一把拉住冯根生的手说：“服了，冯先生，这药我小时候跟父亲学做过。我是想考问一下中药学问在大陆有没有失传。看来没有，我真高兴。”
这种场合，换了别人只有“晾台”，可是要想考冯根生，那是找错了人。别说一味中药，药号百眼橱里上千种仿草和饮片、整理炮制车间几千种中草药，它们的色、丝、须、表、里、味、产地、性能、禁忌、保管方法，洗、切、炒、锻、炮、煨、炙、烘……对于冯根生来说，哪样不是“小葱豆腐”，清清楚楚？外国人送来的成药放到舌尖一舔，他就能把它所含的主要药科报得八九不离十。
在厂内，熟悉制药业务的顶尖高手，非冯根生莫属。大家有了难题，总是去请教他；配置新药品，总是他提出的配料方案最合理；药品试制过程中出现问题，总是他能够提出最可行的解决办法。所有这一切都源于他对中药丰富而广博的学识。
没有广博的学识，企业家就只能听命于企业内的专家，而自己的学识不足，常使企业家处于对专家偏听偏信的尴尬境地，使自己的决策失误；更为重要的是，没有广博的学识，就不容易得到企业职工的尊重，不容易树立企业家的权威。权威的获得可以使企业家领导才能更为突出。为了获得权威，企业家就应该不断充实自己，不断提高自己的素养，真正做到“活到老，学到老”。
现代人的素质包括道德素质、知识素质和技术素质三个方面。培养现代人的素质，首先要培养人崇高的价值取向，使其树立良好的道德观；要提高人的文化知识水平，使其具备良好的文化修养和知识结构；要提高人的技术素质，使其通晓企业经营与管理的基本知识与技能，同时能够操作各种现代管理工具。
要驾驭人才，沟通、授权等领导技巧比控制方式更重要。郭士纳非常注重沟通，他说：“公司的变革需要CEO投入巨大的精力用于沟通、沟通、再沟通。如果没有CEO多年持续地致力于与人才进行当面沟通，而且是用朴素、简单易懂和有说服力的语言去说服人才让他们行动起来，公司就不会实现根本的变革。”甚至在他的自传中，郭士纳还不惜篇幅地收录了历年来他与人才沟通的许多记录。郭士纳也非常注重授权等领导方式，正是他在这方面的苦心孤诣，才使彭明盛等一代新的领导者获得快速成长。郭士纳始终清醒地认为：个人领导魅力是“组织变革过程中最为重要的因素”。因而他能够持之以恒地注意个人领导魅力的修炼和提高。郭士纳对个人领导魅力的内涵也有着深刻的见解，他认为：个人领导魅力是一种沟通、开放的态度，是一种经常性地、诚实地与自己的读者或听众交谈的意愿和智慧；最重要的是，个人领导魅力是一种激情，是追求事业的激情。为了加强自身及他的领导团队的领导魅力修养，郭士纳亲自制定了《IBM的CEO所具备的条件》，并坚持身体力行。驾驭人才的领导力越来越与领导者保持的核心价值观及组织文化密切相关；强有力的领导者，必定是那些能创造、认同、践行组织文化的人。
随着像郭士纳、韦尔奇、钱伯斯、菲奥丽娜等一批操纵着世界级企业的企业家个人作用的凸现和被广泛宣传，人们认识到，驾驭人才的力量终究还是领导力最重要的来源，领导力进入了人才领导的新阶段。由郭士纳对IBM的成功变革我们可以看到：要想成为卓有成效的领导者，首先应该能够驾驭人才。
管人用人的人，与被管被用的人，是利益共同体；双赢合作、把蛋糕做大最关键。使心眼儿、算计的权术只能得计于一时，宽厚待人才能一荣俱荣，这就是对称管理规则。
