与市场同行，是经营主体与经营客体基本的对称关系，但这种对称关系是具体的，必须深入分析，知己知彼，扬长避短。既向最好处努力，又往最坏处着想。眼要高，手要低，立足要稳。
市场不相信外部性，对于真正完善的市场来讲，社会系统中的任何一个要素，都是市场体系中的一个环节。所以，必须全方位地考察市场，企业的每一个环节和步骤都必须与市场协调，才能为企业和产品找到准确的定位和可持续发展。
机会没有国界，创新也没有国界。企业怎样走向国际化？海阔凭鱼跃！处理好国内市场与国际市场的关系。外面的世界不但精彩，而且可以让大家在重新“洗牌”中共同受益。
只有入乡随俗，方显英雄本色。市场纵横交错，国际风云变幻，品牌能否延伸，就看你的能耐。只有发挥自身优势，并兼顾当地国情、乡情、民情，才能奏响成本与利润对称与和谐的交响乐。
只有民族的，才是国际的。要靠文化征服世界。文化的冲突与协调，制度的冲突与协调，技术的冲突与融合，只在于企业家对称和谐的观念与胸怀。
1人往高处走
经营就是企业的战略与策略的统一。从这个意义上讲，管理只是执行战略与策略。经营高于管理，就是企业要把战略与策略放在第一位，看准目标，扬长避短，循序渐进，稳扎稳打，并围绕这个目标，制订科学的制度，开展科学的管理，采取巧妙的方法。
上下逢源
任何现实的经营过程，都是自上而下和自下而上对称的过程。自上而下，用远大的目标来决定战略，用战略来决定策略，用策略来决定执行。自下而上，从实际出发，制订方针政策，使战略决策切实可行。
1986年，陶建幸刚上任时，春兰公司只具备日产20台左右空调的生产能力。而国外先进企业已是日产500~1000台的水平了。为了缩小这个差距，尽快实现既定的规划，他们瞄准世界一流的日本同行的名牌公司，从1987年开始到1990年，共投入3000万元人民币和100万美元，对企业原有的生产设备、生产方式进行了全面的技术改造，更新了4条生产线，配备了国内外的先进设备，使企业的生产效率和产品质量大大提高。每3分钟诞生1台柜式空调，每1分钟出世1台窗式空调，生产能力接近了国外先进水平。
陶建幸的指导思想很明确，要赶超世界一流企业，重点是提高全员劳动生产率，发展规模经营。1991年，陶建幸亲自动手，设计占地2万平方米，采用成组技术、计算机综合控制系统控制生产的二分厂。该分厂年单班生产能力达40万台空调器，每1分钟能生产3台空调器，使企业的生产能力和产品质量达到世界先进水平。
4年规划，两年就已实现。1992年，春兰公司工业产值达10亿元。有了规模效益，春兰公司“一发而不可收”。1993年，全公司实现产值30个亿，利税3.49亿元，销售空调44万台，摩托车5万辆，空调产销量在全国同行中雄踞第一，国内市场占有率达近40%。企业人均劳动生产率达160多万元，超过世界一流水平的日本“三菱”、“松下”公司。
从1994年开始，春兰又开始涉足空调以外的领域，从摩托车、汽车到电子信息，从白色家电到黑色家电，时至今日，春兰集团公司已是一个拥有金融、空调器、摩托车、贸易四大集群的多元化、跨国、跨行业的大型企业，完成了一个由知名空调制造商向国际国内享有较高知名度的大型综合性企业集团的角色转变。“春兰”成功了。他的成功在于通过瞄准世界一流，创造了高水平的生产效率和丰厚的经营效益。
优劣逢源
企业内部结构平衡层次的高低，决定企业竞争力的大小。所以企业竞争力由结构决定，而不是由要素决定。
与狼共舞，怎样变不对称为对称？化劣为优，扬长避短，以智取胜。
同当时国际市场上已有的大型计算机生产厂商，如IBM、COMPAQ、AST等相比，联想公司无论是在技术、资金实力还是品牌声誉上都相距甚远。为此，公司决定避开这些实力强劲的厂商，而以台湾、香港的厂商作为竞争对手，采取所谓“田忌赛马”的策略，将自己的产品定位于档次较低的国际通用产品。
联想公司以中国科学院计算机研究所为后盾，拥有多名高级研究人员和工程师，有多年的计算机产品开发经验，因此，在技术实力上同众多的港台厂商比，可以说是一匹名副其实的“上等马”。但在产品定位上，联想公司却以“下等马”自居，选择了档次较低，但应用面广、市场容量大、易于商品化的微型机产品，而不是搞大型机、小型机等高层次产品；在微机机型上，先选择微机产品中的低档机型286，而不是先搞高档机型；在产品形式上，从开发板级产品入手，而不是一开始就开发整机。这种以“上马对下马”的策略，确保了联想公司产品的竞争优势，使得联想公司在与港台厂商的竞争中“游刃有余”，为公司今后的进一步发展奠定了坚实的基础。
本着“田忌赛马”的策略，联想公司在产品开发上首先选择了286机型，在开发和生产联想286产品时，联想公司高度重视质量管理，严格要求采购、制造及外加工等每一个环节，使其产品质量在同类286产品中稳居上游。由于严格的质量要求，以及采用高档的元器件，使得公司产品的成本超过了台湾和香港的厂商，但公司并没有因此将产品的价位定得很高，而是采取了低价策略，每件产品比香港市场同类产品的价格低l～2美元。这种“高质低价”策略在实施之初，使联想公司蒙受了较大的损失，每月销售8000块主机板，不但不能盈利，还要亏损1万多美元，连续几个月，共赔了近10万美元。这些亏损由香港联想公司的贸易盈利来弥补。然而，由于286产品的市场寿命很短，这种亏损的态势并没有持续很久，而联想公司却因此创立了自己的声誉，吸引了一大批忠诚的用户。当286产品逐渐被淘汰时，联想公司推出了自己中高档的386和486微机，凭借已创立的良好品牌形象，联想公司产品的销售获得了极大的成功。联想集团董事局主席柳传志曾对记者透露，该公司1993年生产出口的主机板和显示卡达到500万块，居世界第三位，因此而获得的丰厚利润也很快弥补了早先低价销售286微机的亏损。
“进入”的利弊分析
进入一个新的行业，必须知己知彼，权衡利弊，进退裕如，使代价和实力相称。
内蒙古鹿王集团1985年创业以来，之所以比较成功，与创业时产业进入的正确选择有直接关系。创业之初，他们从品牌战略的高度对产业进入和所处的市场环境进行了认真的梳理和调研。
不利因素：(1)20世纪80年代初期，国家规划不在包头发展绒毛加工业，进入该产业有一定的政策风险。（2)国外羊绒加工业已有150多年历史，洋品牌在世界市场上居于垄断地位。(3)受当时消费水平的制约，国内羊绒制品市场不大。（4)中国羊绒加工业尚在起步阶段。（5)一流的羊绒加工技术、设备，均由国外企业垄断。
这些因素虽不利于企业的进入，但这些因素大多是可转换的；特别是随着国际市场加工能力的提高，国外企业获取原料的渠道和数量会越来越小，没有优质的原料，产品的品质难以保证。事实证明，这一分析是正确的。1994年，具有150多年历史的国际老牌羊绒加工企业开始出现9000多万英镑的亏损，1999年不得不将享誉世界市场近100多年的品牌出售，而且品牌档次及市场定位不断降低。这正有利于我国民族品牌的进入，虽然当时国内羊绒制品市场并不大，但随着改革开放、人民收入水平的逐步提高，市场会不断扩大，采取由外而内的战略有利于品牌美誉度的提升。
有利的因素：（1)羊绒是中国少数在世界上具有资源优势的产业之一，质量上居于优势地位，其产量占世界羊绒产量的60%以上，可为创名牌提供质优量足的原料。（2)羊绒的潜在价值当时尚未被国内企业认识，只有个别企业在搞，进入该产业具有一定的前驱性和领先性，发展空间较大，容易搞出著名品牌。（3)羊绒制品有“钻石纤维”的美誉，其雍容华贵的品质除了其使用价值之外，更能满足消费者精神和情感上的需要，品牌比较容易同消费者建立长久而稳定的联系。（4)羊绒加工是劳动密集型产业，中国人力成本低，具有竞争力。
事实证明，鹿王集团进入羊绒产业的选择是对的，首批6300件羊绒衫进入日本市场后，很快就被抢购一空。正确的产业进入政策为实施名牌战略起到了重要的奠基作用。
笑在商业业态
业态与国情、省情、市情是对称的。
家乐福进入中国后，在商业业态选择上主要采取的是大型超市中的主力业态——大卖场。这种以天天低价为明显特征的廉价量贩店是非常适合像中国这样处于高速发展期的国家的。可以说，大卖场这种业态的廉价性曾打压了中国零售业的多数百货商店，又在综合性上制约了中国刚刚发展起来的中小型连锁超市，这不能不说是家乐福的成功之处。
业态也是沃尔玛的一大杀手锏，然而沃尔玛在中国内地起初采用的是一种叫做购物广场的业态。这种业态应该说是非常适合深圳这个年轻的现代化城市，消费者收入高，观念新，且深圳百货商店不发达，超级市场多为中小型超市，沃尔玛的购物广场具有许多的竞争优势，但是这种优势却被深圳万佳抑制住了。以至于后来，沃尔玛就基本上停止了购物广场的模式，而改为向竞争对手家乐福学习，仅就从购物广场到大卖场的转变，不能不说是沃尔玛又落在了后面。
在业态选择上，沃尔玛也一直进行着本土化的经营方式的调整，以不断适应中国的市场。
沃尔玛新开设的分店和最初进入中国开设的店铺已经有了不小的变化，调整的范围不仅包括产品结构，还涉及经营方式，如沃尔玛在深圳华侨城和大连新开设的店铺都出现了专柜，而在国外沃尔玛店并没有专柜；再比如向社区店转变等，目前的沃尔玛实行多业态共同并举，基本上形成了以大型超市卖场与会员店为“纲”、小而多的社区店为“目”的格局。
2生存与发展之间
人无远虑，必有近忧。远和近、生存与发展之间是对称的。以生存为基础，以发展为主导。先生存后发展，但生存不要忘了发展。
企业经营如逆水行舟，不进则退。在生存与发展之间，一定要用经营代替管理。
要控制成本，首先要保本经营，先求得生存再说；然后再从小到大，逐步拉大利润空间。规模不等于利润，贪大求快只能进一步退两步。要在生存与发展之间平衡，不要为了赶时髦装派头而把老本输掉。
低和高的对称
以低于竞争者的价格销售，将可以低价冲击和渗透市场，获得更高的市场占有率，市场占有率的提高又会促进生产规模的扩大，规模的扩大又会降低成本。成本优势就是竞争优势。这就是低和高的对称。
在定价上，格兰仕的规模每上一个台阶，就大幅下调价格。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄盈利，那些规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，结果规模低于200万台的且技术无明显差异的企业陷入亏本的泥淖，在规模上缺乏追赶的机会。就这样，格兰仕在家电业创造了市场占有率达到6143%的奇迹。
格兰仕的成本领先优势使其迅速崛起，1993年产销量为1万台，此时整个中国的市场容量仅为20多万台，而那时微波炉市场的龙头老大蚬华，内销规模为12万台。而格兰仕1994年即销售10万台；1995年达25万台，市场占有率为25.1%，超过蚬华成为全国第一；1996年为60万台，市场占有率达34.7%；1997年为125万台，市场占有率达49.6%；1998年内销213万台，市场占有率为61.43%，而原来的老大蚬华内销规模已不到15万台。
成本领先战略的精髓在于：永远处在创业状态而非分享财富；勤俭办企业，勤俭办一切事情；追求简单、合适，精打细算、不事铺张；讲究纪律、遵守程序，减少环节、注重细节，以提高效率、减少内耗、降低管理成本。
大和小的对称
企业如人，年岁大了，身体胖了，锻炼少了，活力差了，就得病了。大企业机构臃肿，层次多，冗员多，创新少，商品老化，各部门间扯皮增多，员工士气低落。
要害：应变能力差。应变能力就是对称能力。
所以必须化大为小，化整为零，使大小对称。
倪润峰检视病情，长虹的“临床”表现，一是“高烧”，企业的高速增长让管理者头脑有些发热，缺乏冷静：二是“肥胖”，企业组织结构膨胀，管理层次增多，决策执行的有效性大打折扣。“高烧”从何来？来自莫名其妙而危机四伏的虚幻头衔，如“国内特大型企业”、“中国彩电大王”、“世界第四”等光环。头脑不冷静了，思考的东西也少了，企业就“变形”了。倪润峰痛定思痛，长虹到底处在什么位置？除掉骄浮之词，以全球眼光看，长虹不过是一中小企业。既是中小，何以强装作大。一有清楚定位，观念上的“高烧”自然就退了。
长虹的“肥胖”是“高烧”的并发症，一落入“大公司”心态，“虚胖”便不可避免。长虹的组织结构、管理方式、人员配置都是按大公司模式来的，中层干部就从130多人增加到了330多人，不但有“二级中干”，还出现了“三级中干”。倪润峰说：“长虹的脑袋什么时候发热，大公司病毒什么时候就产生。”中小企业本是短小精悍，长于集中集权。而长虹经营基础未至这个水平，组织构架、管理层次预先加级膨胀，年轻人升级如升“官”，官本位的思想蔓延深重，此为“肥胖”之动因。解决之道也很简单，只需下得了重手，当机立断，手不哆嗦，将效益小的部门调整，将不能产生效益的部门砍去。狠心一下，“肿”就消了一半。
规模不等于效益
经营规模不等于规模经营。效益与规模能否对称，取决于其他一些更重要的因素。
巨龙通信、大唐电信、中兴通讯、深圳华为，都是中国通信行业里叫得响的名字。1998年，华为销售收入89亿多元，最小的大唐是9亿元；而四家的利润都过了亿。从这个数字可以看出，当时彼此差距不大。时隔3年，情况大变。2001年，华为的销售收入已经发展到255亿元，利润超过20亿元；中兴销售收入93亿元，利润5.7亿元；大唐销售收入20.5亿元，利润3600万元；巨龙销售收入据说是3～4亿元，利润则为负9000万元。从中不难看出，排在第一的“华为”与巨龙的差距已由1998年的不到3倍扩大到60多倍，而利润更是无法相比。
四家企业都在通信领域，都是靠程控交换机起家，应该说起点差不多，市场环境差不多，竞争对手差不多，为什么时隔3年，四家企业会出现如此巨大的差距？从规模和效益看他们的顺序刚好是倒着排的。或许是巧合，发展较慢的“巨、大”两家都在北京，而发展较快的“中、华”两家都在深圳。北方的“巨、大”没有超过南方的“中、华”。在四家公司中，华为是民营企业，其余三家都是国有企业。但不同的是，中兴不仅是上市公司，而且采取了国有民营的运作机制。大唐也是上市公司。只有巨龙是百分之百的国有企业，当时也很辉煌。巨龙推出的04交换机一举打破了国外产品垄断市场的局面，的确如一缕春风，让国人看到了民族高科技的希望。到1998年，巨龙的04交换机已经占全国网上运行交换机总量的14%。但是，今天国内通信市场已经难觅巨龙的身影，据说其目前仅靠前些年的海外订单维持。
业内人士普遍认为，巨龙的落后是体制问题。巨龙是国内数家国有企业共同投资组建的，类似一个松散的联盟，而且在体制上始终存在矛盾。和其他三家企业相比，巨龙的核心层缺乏稳定性，高层人士变动频繁，甚至企业的灵魂人物邬江兴也几度沉浮，这和华为的任正非、侯为贵形成鲜明的对比。业内人士还认为，国内企业市场竞争力不足的另一个重要原因是，缺乏民营企业深入骨髓的生存压力。华为、中兴都是20世纪80年代成立的公司，当时的队伍都是“七八个人来，十几万资金”。对于从几百上千家同类企业中大浪淘沙生存下来的，中兴、华为竞争生存的概念是融入血液、深入骨髓的。而大唐和巨龙，都是在有了一个好的产品后组建的企业，没有经历过残酷的生存竞争的洗礼，因此，其企业的竞争基因不如另外两家企业强。
3元与元的连接
对称，就是通过横向融合实现纵向突破，通过资源的优化配置，改变资源的结构，实现资源的优化再生；对称，就是结构产生生产力，就是通过变不对称为对称、化无序为有序来产生生产力，实现经营的无投资增长。
元与元的碰撞，表面上看是客体与客体对称，实际上仍然是以主体为主导同客体的对称，因为元与元的连接要靠主体去发现、去开发、去建立。
是一元化还是多元化好，不能一概而论，要看元与元的连接。当然，如果元和元之间没有连接，可以让它们碰撞产生连接。用连接创造连接，就能实现从一元到多元的转化。
连接创造连接
对企业的不同项目开展全息经营，可以使经营规模转变为规模经营。所以经营规模与规模经营是否对称，关键取决于能否做到全息经营。而全息经营的关键在于经营者对项目之间的内在连接的开发与把握。所以规模经营与经营规模的对称，取决于经营者为主导的和经营项目的对称。
东方集团操作产权重组的成功思路，首推锦州港项目。它于1986年开始破土动工到1996年完成，规划了10年建设期。但是最近一两年，债主盈门，这就逼着东方集团走一条新路——股份制改造。那么它到底是个什么项目呢？在环渤海经营圈中，已经成型的港口有大连、秦皇岛、塘沽和天津新港。大连是一个老港，年吞吐量4400万吨，已经走向最终饱和阶段，即港区非常拥挤，再发展就要占用城市用地。天津虽是新港，基本达到设计生产能力，也没有什么太大的发展余地。而东方集团参与的锦州港第一期设计生产能力是550万吨，在全国所有的港口中排第十二位，它的优势在于有能源码头，离市区仅30公里，便于邻港工业的建设。铁路每天从锦州通过126对列车，始发28对，京哈高速公路正从港区穿过。锦州港是全国第一个股份制港口，机制上体制上超前。张宏伟认为：我们操纵它一是在境外上市，一是辽宁省政府已确定该港为上市公司之一；二是利用这个港口到国际资本市场去拿钱，拿钱再来建设我们这个港；三是通过转变经营权形式，找明白人来做，我们控制港口的所有权。
张宏伟把这称之为是操作锦州港的三篇文章，如果这三篇文章能做成的话，将来东方集团除了做金融、贸易、食品加工、科技产品开发之外，还会做交通方面的基础设施建设。说东方在国内有个港口，就很让人家为之振奋。由于锦州港被收购这个现实，使得东方只要在境内外上市工作做得好的话，便可以在辽宁、黑龙江两省有（经营上的）大突破。尤其是在国内产权与国外资本对接上，通过在美国资本市场的游说，东方集团与世行下面的IFC一世界银行国际金融公司建立了非常好的合作关系。IFC下面的三个部门对锦州港产生了浓厚的兴趣：第一个是基础设施局，提出要投资。第二个是证券投资局，提出如果拿到国外上市，愿做主承销商，全部包销。第三个是金属局，提出可以贷款，如果工作有实质性进展的话，东方在产权重组上，在国际资本的对接上就走出世界性一步。
外电报道，锦州港已吸引了众多的注意力，一家上门者是CSX—美国铁路和水路系统的最大拥有者，世界船业巨首之一。10亿美元的亚洲建设基金也看好港口设施。锦州港还引起了国际金融公司的注意，国际金融公司除了看好港口之外，还证实了东方集团是大有希望的。国际金融公司已做出一项10年期3000万美元的贷款计划，并在未来有可能购买东方集团的股票。
多元化、实业化、国际化的产业构架，相互支撑、相互补充，共生共荣。
专业化与多元化
专业化和多元化是对称的。这个对称是一个过程。
企业只有先围绕自己的核心竞争力，专注于自己的优势，才能进一步得到多元化发展。
远大集团总裁张剑与记者之间有这样一段对话：
问：目前有个较普遍的现象，民营企业家们在建立了自身地位后，考虑进一步发展时，往往很容易向其他行业涉足。当初远大通过中央空调赚取“第一桶金”后，如迅速向其他高增长行业发展，今天的远大会不会更辉煌？
张剑（远大老总）：没有这样去做，很难说会有什么样的结果。但可以肯定的是，任何事情都必须有个持续的过程。发展就是个持续的积累过程，它不会是一瞬间的。一瞬间的东西你可能会得到短期的资金，但再往前发展就没有基础。投机的人常常这么做。比如做房地产，如果你持续做专业的房地产，你也会很成功。如果你仅仅是投机，比如现在政策变了，或者拿到了一块地，于是就去做，那么你可能只有一次机会。你可能得到了眼前的一点利益，但你没有未来。没有基础就没有未来。企业不能只生存一天，或者只生存某一段时间。如果你想要你的企业是个长久的企业，那么就要注重积累。如果你做很多行业，很多短期有暴利的行业，我觉得就谈不上积累。
问：在当今快速变革的时代，太强调积累会不会阻滞发展？
张剑：在我们看来，积累就是一种发展。对企业来说，建立持续的竞争力，培养企业文化，都是一个长期持续的过程。如果你摆脱这样一个过程，得到短期利益的话，很快就可以消失掉。另外，你做太多的行业，就不会行行都熟悉。你有什么比别人强呢？既然某个行业非常有暴利非常赚钱，你去做别人也会去做。你比别人强在哪里？你不比别人强，为什么你能成功别人就不能成功？投机可以得到眼前利益，但没有未来。事实上还没有靠一时的投机取得成功的企业。我想企业成功最重要的原因是有一种比别人强的能力，也就是大家常说的核心竞争力。投机可以得到眼前利益，但没有未来。
问：然而，很多国际性的大企业都是多元化的。
张剑：的确，过去很多大公司都是非常多元化的，为什么？那个时代生产力不高时，人们生产的东西还不能满足大家的需求。这时候做什么都是有需求的，不需要你比别人做得更好，只要你做就行。所以，在那个时候不强调专业化。很多像通用公司那样的大公司都是非常多元化的，原因与这点很有关系。产生的时代不同，那是短缺时代。但现在供求关系变了，这是个过剩时代。你必须创造能比别人提供更多价值的东西，才能生存。这就要求你必须比别人强。要实现这一点你就必须很专业。
专业化和多元化的对称有一个过程，应该是先专业化再多元化。当企业在某一领域站稳脚跟并初具规模时，可以选择多元化经营。
关联性与多元化
多元化要注重关联影响，不仅把注意力集中在跨越地缘并具有相似性产业之间的关联上，而且更加注意发展不同产业群之间的关联。项目的关联度和多元化程度是对称的。
联合利华是一家具有悠久历史的公司，它长期控制和管理着在不同产业和国家之间运作的子公司。其经营范围在全球大体分为四大类：食品类、洗涤剂类、个人日用品类以及特殊化学药品类。
不同的地缘间相似产业的关联：联合利华在30多个国家拥有个人日用品的销售业务，像洗发水和护手霜就是其中的两项。这些建立在国家基础之上的业务之间的关联可以互相交流产品及市场信息，也可以进行内部交流，互相学习一流的实践经验，进行人力资源流动以及相互合作进行研究等。因为每个国家的宏观环境和消费者的需求是不同的，联合利华不能硬性规定业务标准。他们不是为了标准而进行标准化，而是寻求建立在一流的实级经验基础上的标准化。联合利华有许多业务体系和流程，例如，每项业务以一种标准模式制定一项战略计划；每个月都要在世界各国进行新的广告宣传活动；可能的话，每种国际产品都有一个全球广告代理中心等。
产品群之间建立的横向关联：联合利华的人力资源管理是至关重要的一环。它的人力资源部负责制定公司的一些政策，比如，公司经理必须在一个以上的国家或产品群中获得经验，以及所有的经理必须得到正确的绩效评估等。联合利华每年进行一次大型的管理培训活动，届时将有来自世界各国的400名经理参加。人事部要负责制定公司的大批移居国外人员的系统工作政策，此外，它还要保证薪资制度具有统一的口径，同时人事部还要协调公司的职业计划，并完成对所有的交叉业务的任命工作。
联合利华的人力资源管理体系产生了直接关联效益。同时，它也是激励其他关联的一种方式。通过培养一种大家都认同的企业文化，继而提倡网络业务并给予管理者丰富的工作经验，促进了产品知识及顶尖的工作经验的良性循环。联合利华的人力资源管理克服了那些阻碍关联发展的典型障碍，减少了地方的狭隘管理壁垒，加深了公司管理者与公司的国际商业目标的利益一致性，同时也减少了沟通障碍。
关联不但是横向的，而且是纵向的与层次性的。层次性的关联可以提升与带动横向与纵向的关联。人力资源管理体系产生的直接关联为公司的文化和良好氛围的形成提供了土壤，为不同的地缘间进行相似产业的关联提供了土壤。
4外面的世界真精彩
不识庐山真面目，只缘身在此山中。对称的就是美的。只是没有开放，我们看不到外面世界的对称结构。现在才知道：外面的世界真精彩。
企业经营的时间维度、空间维度和层次维度是统一的；它们不但相互制约，而且相互转化。企业的国际化程度与现代化程度成正比，企业的现代化程度和发展速度成正比。
国际化经营体系的对称结构
国际化经营是一个完整的体系，其中的各个要素、环节是对称的。
在完成国内生产能力布局的同时，中远集团逐步构建起了自己的国际化经营体系。国际化的客户服务体系：全球集装箱的客户相当集中，总数不足100家，其中最大客户是十大集装箱航运公司和租赁公司，如COSCO，EVERGREEN，MAERSK-SEALAND，MSC，NYK，OOCL，P＆O-NEDLLOYD，TRITON等。这些素有“国际海运贵族俱乐部”之称的大企业都成了中远集团的长期客户，中远集团的市场事业部每天都要直接与这些大客户沟通并为之提供服务。
国际化的合资生产体系：由于预见到世界集装箱制造向中国转移的大趋势，中远集团及时实施了一系列兼并收购计划，迅速构建起分布于全国主要港口的国际化生产体系。在构建过程中，中远集团通过转让股份、合资等办法，吸引日本、德国和丹麦等外资参股（11个制箱类子公司中有9个外资参股）。这样，既保持了发展以我为主导，又可以在国际合作中吸收外方的国际经营管理经验。
国际化的技术服务体系：由于中远集团的经营规模和成本优势绝对领先，迫使很多世界级对手退出了竞争，不再投资于集装箱的技术开发领域。因此，凡有新、特产品开发需求的客户，转而寻求中远集团的合作。目前，中远集团已成为全世界唯一能够提供三大系列、100多个品种集装箱产品和对所有品种提供设计、制造、维护等“一线式”服务的企业。中远集团以其全面而优秀的技术服务，在世界集装箱行业确立了难以动摇的主导地位。
国际化的采购体系：随着生产规模的迅速扩张，中远集团运用供应商评价体系和供应链管理方法，在世界范围建立起一个稳定、及时和确保质优价廉的采购体系。同时，中远集团还通过多种方式不断培育新的供应商，特别是利用自己对原材料的了解，帮助国内企业实现原材料国产化，既降低了采购成本，也为国家节约了大量外汇。
国际化的融资体系：为了追求资金使用效率、降低资金成本，中远集团积极开拓国际融资渠道，学习国际融资技巧，取得了显著成效。近几年，中远集团充分利用自身的国际市场信誉，与16家世界知名银行和金融机构发展了良好的合作关系。
以强大的生产制造能力和国际化经营能力为基础，中远集团有可能、也有意识地对整个国际集装箱行业的发展进行引导，引导技术创新的方向和重点。在纵的方向引导集装箱行业向高端技术发展，如冷藏箱的发展；在横的方向开发适于集装箱化运输的新产品、创造新市场，如粮食、饮料的集装箱运输等。
国际化与国际化的对称
国际化是一个系统工程，其中的各个要素相互之间也是对称的。
国际化平台：作为一家国际化经营的企业，科龙早在1997年就引入了MRPⅡ，并得到国家863项目的支持，开发和使用CIMS（计算机一信息管理系统）。为了加快电子商务的步伐，科龙聘请了以原罗兰·贝格国际管理咨询公司总经理宋新宇博士为首的专业团队从事电子商务的开发和管理。科龙近期将以BZB商务为主，建构自己的和可以与行业共享的电子平台。2000年4月开始内部试操作，6月正式推出。最终科龙将建立一个涵盖国内外经销商、供应商的开放的家电行业电子商务平台；两年之内全面完成UC的网络建立及运行，以充分利用科龙现有的庞大的销售网点以及超过1000万户的客户数据。
国际化经营：早在20世纪90年代中期，科龙就提出了全球化经营战略，即“充分运用国际富裕资金，引进世界先进的技术、管理方法与设备，招聘和造就国内外精英人才，开发研制竞争力强的产品，参与国内、国际两个市场的竞争，在竞争中创造出国际名牌”。科龙早已在日本神户建立了科研基地、在香港建立了海外经营总部的科龙集团，将继续保持同国际大型企业和财团合作的良好势头，成为世界经营链中的一环。目前，美国花旗银行拥有科龙空调40%的股份，日本三洋电器公司与科龙合资生产的“三洋·科龙冷柜”，其出口量已占全国同类产品的30%，与美国惠而浦公司采用定牌生产“科龙牌”洗衣机的方式，使科龙品牌及网络优势得到进一步发挥。
健力宝采取常规地的国际化经营方式，自然而然地开始国际化，其国际化进展是循序渐进的。
国际化生产：1985年，健力宝在现有从德国引进的一条罐装生产线和检验设备的基础上投资744万美元，建起了按国际生产标准设计的现代化厂房。短短10年，公司已拥有14条从美国、瑞典引进的具有世界先进水平的罐装、瓶装、软包装饮料灌注生产线，拥有一整套自动化质检设备。1993年7月，公司投产新一代健力宝天然饮品，其全部工艺设备均弓旧美国、德国90年代的先进技术，从而为通过美国“FDA”的严格检查、为赢得“95届纽约食品节”金奖奠定了坚实的技术基础。健力宝耗巨资引进国外先进技术与设备，来源于参观国外现代化大生产所得到的启迪。相形之下，健力宝的生产原状几近于原始的作坊生产。1994年健力宝的销售额为25亿元，相当于1985年的150余倍。
国际化名牌：从日本人那里，他们学习全面质量管理技术，产品合格系数达995%。健力宝树立“以质求产，以质夺优，以质成名”的方针，树立国际名牌质量意识，建立研究所、全面质量办公室、质检中心等机构，不惜重金投入，购置高效液相色谱仪、奥林巴斯高级显微镜等世界一流的探测设备。在严密的质量保证体系下，健力宝赢得了信誉，也为中国饮品夺取了第一个美国金奖。
国际化合作：兴办合资企业，是健力宝充分利用后发优势，早日走向国际的成功策略。通过合资，嫁接资金、技术与管理，实现高起点、快上马、大规模投入，利于加快与国际经营的接轨，迅速成长以面对国际市场的严峻竞争。
国际化市场：1987年，健力宝有限公司与澳门南粤贸易有限公司合资兴办广东健力宝集团有限公司，在吸引外资，引进技术的同时，着手开拓国际市场。他们考虑到东南亚地区华人较多，市场宣传容易展开，拟定以新加坡、香港作为进军的第一目标。在香港，他们与港商合作建立香港健力宝（国际）饮品有限公司，并以此作为通向世界市场的桥头堡，进一步开拓美、日、泰、印尼等亚太国家市场。
国际化结算：在同年举办的中国第六届全运会之后，健力宝召开订货会，要求全部用外汇结算。他们计划，如果订货不到年产量的l/3，再改为按比例以外汇结算。结果订货会仅进行了两个小时，订货额竟达2亿美元，远远超过两年的产量总值，为健力宝开拓海外市场提供了外汇支持。
公关与本土化
企业要国际化，首先要本土化，要本土化就要处理好同上下左右的关系。包括公益商和政府的关系。所以企业国际化公关很重要。本土化和国际化是对称的。
近期发生在上海的炒货商叫板家乐福事件，足以说明家乐福与供应商的关系并不融洽。事实上，家乐福与供应商的紧张关系由来已久，而双方存在明显争议的地方也很多，比如家乐福过多地将物流成本的节约依赖于供应商，甚至在降低门店最低订货量的同时还要增加送货频率，这样做的结果是：虽然家乐福的库存减少了，但供应商的物流成本却增加了。
据悉，有些家乐福的门店还习惯于将降价损失、损耗和营业额、毛利率指标的完不成数转嫁给供应商来承担，也就是说供应商与总部谈好的交易条件到了门店是要附加的，因为家乐福是最大的，供应商也无可奈何；另外据悉，家乐福近期采取的分区采购政策，也使得供货商从过去习惯于一对一的模式变成了一对多，这样无疑加大了供货商的运营成本，从而导致他们抱怨多多。
与家乐福不同，沃尔玛则总是设法建立与供应商的良好关系（如与宝洁的关系），以降低供应商的运营成本。据介绍，2002年，沃尔玛向中国供应商宣布，不收取供应商的“进场费”，此举立即赢得中国供应商的喝彩，也使中国的同行们大跌眼镜。沃尔玛与供货商的关系一直是不错的，这主要是由于沃尔玛认识到自己的信息优势是建立在供货商基础之上的，所以沃尔玛更愿意把更多的市场利润让利于供货商，并与他们保持良好的协作关系。
在零售业界，家乐福由于违规开店而受到政府的警告，这是众所周知的。早在1999年，国家经贸委就联合有关部门共同发文，勒令家乐福将其两家全资拥有的位于东北的超市至少35%的股权出售给一家中国公司。之后，这种模式几乎成了家乐福处理国内其他违规超市经营的一种模式。据熟悉家乐福的人士透露：“实际上，家乐福是以27家分店的35%股份为筹码，和中国政府部门进行了艰苦谈判，才最终获得了在中国的生存权。”
事实上，家乐福确实曾有一段时间的政府公关是做得很差的。这主要是因为家乐福为了实施自己在中国的战略计划，而不顾中国政府的法律法规限制，在中央政府和地方政府之间打了一些“擦边球”。这一做法激怒了中央政府，最后将其列入整改之列。它这样提醒家乐福：在中国经营企业，搞好公关是经营本土化的重要内容。
相比较而言，沃尔玛的政府公关似乎做得很成功，甚至有人认为，与家乐福不守规矩的“狼”的形象相比，沃尔玛更像一只温顺的羊。沃尔玛与中国政府的关系处理得很好，其实是给中国政府出了一张极富策略的牌，这张牌就是跨行业采购。与家乐福“横冲直撞”式的做法相比，这张牌更像一柄高明的杀手锏。因为沃尔玛每年在中国的采购量特别大，仅1996年时就达到20亿美元，这一巨大的出口额，对于中国政府来说，显然是一件好事，而作为回报，沃尔玛“很文雅”地得到了开店的许可证，而不像家乐福那样总是被政府发出“黄牌”警告。
国际化项目运作的对称结构
在企业国际化经营中，国际化项目运作具有综合性，它可以为企业国际化经营中的其他方面起纲举目张的作用。国际化项目运作是一个立体系统，其内部结构也是对称的。
国际工程承包是一项综合性的输出，通过承包工程可以带动资本、技术、设备商品、劳务的输出，为开展其他方式的经营技术合作创造条件。中原油田在进入国际市场初期，通过参与国际竞争，找差距、学经验、夯实基础、取长补短，逐步向国际一流水平靠拢。通过国际工程项目运作，施工队伍在思想观念、工程管理、技术素质、队伍作风等方面，逐步与国际钻井市场接轨，安全管理、设备管理、现场管理、工程技术管理均达到了国际通用的API标准。
随着对国际市场的逐步深入，中原油田越来越认识到资质认证的重要性。1997年，地质录井处在国内录井行业里首先取得了北京ISO9000认证证书，同时获得英国皇家认证委员会UKAS证书。钻井集团在钻井队获得金牌钻井队、长城钻井队、煤层气甲级钻井队等资质认证的同时，所属12个钻井公司全部取得ISO9000质量体系认证，其中钻井一公司、钻井三公司、综合工程处取得英国皇家认证委员会UKAS证书，取得了通向国际市场的金钥匙。
中原油田先后在苏丹、卡塔尔、也门、印度尼西亚、沙特、俄罗斯、伊朗、伊拉克、孟加拉、哥伦比亚等国家注册国外分公司、建立办事处，这些分公司、办事处，在工程、贸易投标中打破某些国家地方保护主义封锁，促成中标以及中标项目的运作中发挥着重要作用，同时又是开拓国际市场的信息站、桥头堡，并向周边国家辐射，在非洲、亚洲、欧洲、南北美洲形成较完善的市场网络体系。
优质高效的工作作风，为中原油田的工程夺标铺平了道路。1996年6月，中原油田地调处在承揽加拿大STATE石油公司苏丹1、2、4区三维地震资料采集作业中，比原计划提前10天完成了首批工作量，被业主称赞为最具竞争力的物探队伍，并邀请中原油田参加其7500千米的地震工程投标，结果中原油田在此次投标中，又轻松拿到了3750千米的二维地震施工工作量。中原油田以其高效率、高质量的施工业绩，在国际工程承包市场上树立了良好的公司形象，对中原油田在国际承包市场上发展壮大起到了积极的作用。中原油田中标承揽了数十个国外工程项目，先后与美国普尔公司、白劳德公司等数十家国际石油公司进行了友好的合作，成为我国最大的国际石油工程承包公司。
工程带动设备材料出口作为新兴的国际贸易方式，成为我国对外经营贸易活动新的经营增长点。中原油田充分利用这一方式，扩大外贸出口，促进我国相关产业的发展，取得了较好的经营效益和社会效益。在一般贸易出口方面，中原油田凭借国外工程项目的优势，建立贸易市场网络，不仅促成了油田生产的抽油机、抽油泵、抽油杆、钻井材料、化工产品及多种经营产品的出口，而且与国内100多家名牌生产厂家建立了出口合作关系，出口产品囊括机电、化工、电子、家电、五金等多种门类。
5与环境同行
俗话说：“艺高胆大，财大气粗，打铁先得本身硬。”说的都是客体对主体的制约关系。国际化当然好，也是发展的必然趋向，但要同自己的实力相匹配。当然，这里的实力不仅指财力，还有指策略和步骤。在国际化战略中，主体和客体也是对称的。特别是国际化经营，其经营环境和国内环境不一样，更须小心翼翼，瞻前顾后。
对称经营，就是通过知识运营带动资本运营，资本运营带动资产运营，资产运营带动产品运营，使企业和其他经营主体的经营活动和社会政策环境对称、和社会法制环境对称、和社会信息环境对称、和社会心理环境对称、和市场竞争环境对称，从而摆脱经营运行的困境，消除经营危机的根源，使企业和社会经营结构协调有序发展。
决策与环境
环境分为时间环境和空间环境，必须分别针对这两种环境，采取相应的对策。决策与环境是对称的。
考虑到柬埔寨动荡的政治局势和公司长期占领市场的需要，广一厂在柬埔寨的经营采取了如下战略：
时机选择。进入柬埔寨市场，时机是个关键因素。广一厂抓住了柬埔寨内战刚结束，局势趋于稳定，而其他竞争对手还没有进入的情况下抢先进入，从而获得了先入者优势，为后来的竞争对手树起了高高的进入障碍。柬埔寨随后局势的发展证明了广一厂时机选择的正确性。广一厂投资之后，柬埔寨的投资环境不断改善，特别是第二年正式出台的外国投资法，更增加了对外来投资的吸引力。1994年柬埔寨吸引外资20多亿美元。1995年1月马来西亚一家企业就同柬埔寨签订了10亿美元的投资合同。
定位得当。在柬埔寨市场，由于人均收入低，高档卷烟市场比较小，广一厂把中低档烟作为主导产品，利用自己相对的技术优势、管理优势同当地品牌展开竞争，从而占领了中低档卷烟市场，使ANGKOR和CROWN香烟成为柬埔寨当地销量最大的卷烟。
用短平快。由于柬埔寨的政治局势发展趋势尚不完全明朗，因此宜采用短平快战略以尽快收回投资。开始时只在柬埔寨建立卷烟和包装生产，烟叶配方和烟丝生产都放在国内，通过烟丝出口的方式满足在柬埔寨的卷接包（卷烟、接嘴、包装）生产和市场的需要。投入的卷烟机、包装机等主要是闲置设备。为降低流动资金，原材料需求采用定期赊购的方式解决（因为当时在柬埔寨的举债非常困难，金融信贷业务几乎没有），出口成本实行生产成本及费用加上资金成本和合理利润原则。这些措施使广一厂在初始投资时基本没有使用现汇，新的资金投入也不大，从而大幅度降低了经营风险。
稳健发展。随着柬埔寨局势的稳定和经营环境的改善，广一厂把提高市场占有率放在了首位。为此，广一厂不断扩大在柬埔寨的投资规模。原来在国内生产的烟丝，也逐渐转移到了柬埔寨。2000年，还为扩大在柬埔寨的烟丝生产能力，专门在中国购置了卷烟制丝生产线出口到柬埔寨。这些措施进一步保证了产品质量，降低了生产成本，使广一厂在柬埔寨的竞争优势进一步加强。在扩大投资中，广一厂坚持平衡稳健、滚动发展的战略。具体做法，一是每次投资都控制在一定的规模内，分轻重缓急、先后顺序安排各投资项目，使投资的风险度降低到最小；二是将扩大投资实现的利润再投资，以资本的增值实现再增值。这些做法使广一厂在柬埔寨的新增投资基本做到了投资一次、成功一次、增利一次。
本地化。广一厂在实施当地化战略方面采取了针对当地市场设计产品、采用当地品牌、利用当地销售代理的战略。早在威尼顿公司筹建之初，广一厂就组织专人对市场进行了深入细致的调查研究，掌握了大量的第一手材料，为开发适销对路的产品提供了依据。为稳妥起见，广一厂采取了“先试销，后批量生产”的销售策略。在合资厂投产前，先把合资厂的品牌在国内生产，然后通过一般贸易的方式出口到柬埔寨试探市场，试销成功后再开始在当地批量生产。在确立产品商标时，广一厂本着凸显当地文化价值观的原则，根据柬埔寨人传统文化的特点，选择了具有强烈柬埔寨民族色彩的商标品牌：ANGKOR（吴哥）、LUXURY（利事来）、CROWN（皇冠）。通过引发文化的认同心理来促进品牌形象的建立，为创造名牌产品奠定基础。目前ANGKOR、LUXURY、CROWN三个主导牌号已经稳固地占领了市场，市场覆盖率达到90%以上；ANGKOR和CROWN已成为当地名牌产品，销量在当地所有牌号中占主导地位。为了满足市场不同档次消费者的需求，广一厂后来又开发出了柬埔寨最高档的产品GOLDANGKOR（金吴哥），填补了柬埔寨不生产高档卷烟的空白。代理营销，就地建立网络。广一厂按照“建立省区代理，划分区域管理，调控货源市场，统一批发价格”的原则，逐步建立起覆盖柬埔寨全国的销售网络。
合资进入。广一厂进入柬埔寨的方式是合资企业方式，没有采用独资或收购的进入方式，在当地局势不稳定的情况下，这样做可以大大降低在当地的经营风险。好的合作伙伴应是在资源方面具有互补性，企业文化方面具有兼容性，对合作愿意做较大的投入（特别是精力的投入）的伙伴。亚细安基本具备了这些条件。对方在当地经营的市场知识、广泛的关系网络与广一厂相对的技术优势和管理优势形成了很强的互补优势，使合资企业具有较强的竞争力。而更重要的是，通过同当地伙伴的合作，广一厂在柬埔寨人民眼中的形象就从“外来者”变成了“自家人”，从而得到当地人民的认同，为在当地的长远发展奠定了基础。
与时俱进
机会就是主体和时空环境对称的产物，离开主体和离开环境都无机会可言。
20世纪60年代后期，日本社会开始进入了经营“起飞”时期，一切都处于剧变之中——包括人们的生活方式。在每个人都为日新月异的变化而惊喜时，田中治助想到的却是这种变化给自己的企业带来什么。他是个造纸企业家，切入点当然还是在自己的老行当上。他想，经营发展了，人民的生活水平提高了，那么过去仅供少数高收入者使用的纸餐巾必然成为一种大众化的用品，可是当时市场上的纸餐巾却很少。既然认准了社会发展会带来纸餐巾的普及，田中治助就迅速地行动起来。他果断地用4000万日元从德国引进了两台最新式的生产纸餐巾的机器，开始抓紧时间生产这种还未流行的生活用品。
就在他开足马力，生产出大量纸餐巾的时候，日本大阪于1968~1969年承办了万国博览会，各大饭店、餐厅都大量需要纸餐巾，再加上日本人民的生活水平已经提高了，他们受这股风潮的影响，也都开始把纸餐巾作为生活的一部分。一时间，日本的纸餐巾供不应求。此时，田中治助及时推出了自己的“艺术纸餐巾”，由于他先人一步，他的产品很快就占领了大部分的市场，畅销日本全国。不要小看了这一不起眼的纸餐巾，现在田中造纸厂已发展成为田中造纸工业股份有限公司，该公司的主要产品是印刷用品和高级纸餐巾，它们在日本市场的占有率分别为80%和50%，年营业额达13亿日元。田中造纸厂能成为日本的“纸餐巾大王”，不是因为别的，而正是把握人们生活趋势的变化，抢占了商机。
产品是环境的产物
强调自己的产品好，不如抢先进入某个市场领域，占领一个相对真空的市场，营造出一个适宜自己的环境。产品与环境是对称的。
一位营销室内空调机的能手，从不滔滔不绝地向顾客介绍空调机的优点如何，因为他明白，人并非完全因为产品好才想得到它，而是由于先有需求的环境，才会感到产品好，如果没有环境依托，产品再好他也不会买。
“当您在炎热的阳光下挥汗如雨地劳动后回家了，当您打开房门，迎接您的是更加闷热的蒸笼；您刚刚擦掉脸上的汗水，可额头马上又渗出了新的汗珠；您打开窗子，但一点儿风也没有；您打开风扇，却是热风扑面，使您本来疲劳的身体更加烦闷，可你想过没有，假如您一进家门，迎面吹来的是阵阵凉风，是一种多么惬意的享受啊！”这种语言就为客户制造出了向往空调的环境，虽然每个推销商都有空调，但最先制造出“环境”的人，一定是最先推销出去产品的人。
营造环境，加大广告投入已被越来越多的企业认同，许多品牌能够拥有很大的市场占有量，也与广告宣传不无关系，但大的营销环境并不是在短期内靠广告宣传就可以达到的，而是一项长期工程。广告宣传与市场的有效配合，应策略性地进行顾客分析、竞争分析和自我品牌分析，以此作为广告创意的最后传播表现，而非无的放矢、“为创意而创意”。广告运作，不但会在广告中提供给消费者产品功能的利益，还会传递给消费者品牌主张和情感得益，从而使整体广告运作都是对市场环境的有效投资。大环境，只凭广告宣传是做不到的，正确的营销方式更需要经营管理者冷静的头脑和适宜的方法。
与环境和谐
效益经营重要的不在于节约，而在于增长；不在于线性增长，而在于系统增长。系统增长就是各要素协调增长。只要协调有序，增长速度没有上限。效益经营重结果不重过程，重目的不重手段，重产品附加值的增加、人的全面发展、人民生活水平的提高，而不仅仅是GDP的增长。
对称经营就是通过和谐，实现不对称向对称转化，实现经营的发展。与环境和谐，是新的经营增长方式、新的发展模式、新的经营形态的主体的素质。
“杉杉人”将环保视为企业的生命，始终把绿色环保和提高品牌紧密地联系在一起。杉杉品牌以中国特有的伟岸挺拔的杉树为基本标志图案，蕴含着它从诞生之日起就被赋予了绿色环保的内涵。将企业形象定位在“环保、生态平衡、绿化”的世界主题上，并把杉杉品牌内涵提升到爱人类、爱地球与人类生存环境息息相关的高度。
与环境和谐，不但要建立自然生态环境，而且要建立人文生态环境。冼笃信创办自己的公司，有了雄厚的经营实力后，立即做出决定：每年将集团盈利的10%用于发展家乡、边远贫困地区和少数民族地区的文化教育及公益事业。从1988年到1993年，他已累计为此捐款2000万元，在全国的农民民营企业家中可谓首屈一指。
冼笃信曾表示，在海南，别人在事业上超过我，我不嫉妒；如果谁在捐资办学上超过我，我可要跟他争一争。他对金钱的看法也十分达观。他说：“我是搞私人企业的，现在的资产比较雄厚，但我从来不认为这些钱就是我个人的。我属于国家，没有国家这个大家，也就没有我这个小家。钱这玩意儿，生不带来死不带去，是身外之物，财富来源于社会，只有奉献给社会才能显示其真正的价值。”他还为集团定下了捐款目标，每年不少于500万元。
这在常人看来，冼笃信是不是疯了？自己辛辛苦苦赚来的钱就这样白白地送人了。企业家毕竟是企业家，如果他和常人一样，那他就不可能成为企业家了。冼笃信没有疯，他之所以这样做是因为他深知“吃亏是福”的道理。
500万元对于冼笃信算什么，只不过是九牛之一毛。而这500万元又给他带来了什么呢？这扩大了他的知名度。许多企业都不惜重金利用各种媒体为自己的产品做广告，而冼笃信一马当先地把500万元送给了公益事业，这与广告有异曲同工之妙，其效果可能会更好。
这使他得到了社会的承认。正是因为冼笃信的捐款行为，他才被海南人民推选为第八届全国政协委员，才被评为“中国十佳民营企业家”的美誉，塑造了他的个人形象；这使他获得了政府的支持。在中国能不能获得政府的支持对企业的发展来说十分重要，而政府肯定不愿意支持那些只想把钱往自己口袋里揣的企业。为民谋利的企业一定能够得到政府更多的支持；这显示了他的经营实力。在企业界，经营实力越强的企业越容易拉到客户，找到贸易伙伴。而每年捐资500万元充分表明了冼笃信企业的实力，使其他企业愿意与他合作。捐资500万元给冼笃信带来太多太多的好处。这500万元给冼笃信树立了光辉的个人形象，使他有了一个好的名声，而这也提高了他的领导能力。他说：“我捐资以后，会有许多企业家学我，来支持教育事业。”
个人的知名度，社会的承认，政府的支持，强大的经营实力，一定会使一位企业家的领导能力大大提高，优化经营的人文生态环境，使企业得到可持续发展。
居安思危
危机的防范意识和防范措施，同企业爆发危机的损害程度成反比，这也是对称的。
人无远虑，必有近忧。对于随时可能爆发的危机，企业必须时刻准备，才能有备无患。
不久前，杨元庆与英特尔公司的高级副总裁在中央电视台有一段对话，主持人称两个企业皆为成功的企业，杨元庆连忙打断：英特尔公司应该毫无疑问是一个成功的企业了，而联想只能算是到目前为止还比较成功的企业，因为联想还没有经历过太大的挫折和风浪的洗礼，成功的企业应该是在九死一生后造就的。杨元庆是聪明人，这般言语只能说明他是一个理智的人。因为人只有居安思危，才能想办法去避免危机的产生，去寻找解决危机的办法。
联想在业务增长的同时，也清醒地认识到来自联想内外两个方面的危机。从外部环境来看，新世纪刚开始，伴随着美国股市的暴跌，包括宝洁、韩国大宇、摩托罗拉、思科等几乎所有的公司都开始在大规模裁员，世界经营面临着一场前所未有的风暴，以前几乎被神话的新经营似乎变成了垃圾；在美国和欧洲，PC已陷入市场饱和、利润降低、竞争空前残酷的境况。与之形成鲜明对比的是，PC在中国仍是规模巨大且还将迅速增长的产业，这就使得几乎所有的外国IT公司都把中国市场设定为自己取得增长的一块肥肉，国内企业将要面对国内市场上前所未有的激烈竞争。
来自外部的竞争压力要求联想必须加速巩固并扩大自身业已在中国市场取得的优势，要求联想在正在进行的和即将开展的业务当中不断创新、学习、成长、开拓，主动适应经营环境。只有应对新业务、新目标和新挑战，才能进行第二次创业。
做新鞋，走新路
企业的绝对质量和相对质量是对称的。绝对质量即坚固耐用，相对质量即时髦美观适用。相对质量经过一段时间会转变成绝对质量，因而又提出新的相对质量的要求，所以企业必须与时俱进，才能保证质量。
河北省有一家县办制鞋厂，是一家老字号的制鞋厂，20世纪50年代就已创办，几十年来，因为鞋的质量优良深受顾客欢迎。可是到了20世纪80年代，却出现了产品大量积压卖不出去的现象，工厂生产经营陷入了困境。老厂长陈大忠百思不解：“要说我们厂的产品质量那真是没得说，为什么会卖不出去呢？”陈厂长召集全体员工开会商讨对策，也想出了不少办法。他们选用更优质的皮革同时却降低鞋的售价，可消费者不买他们的账，赔钱卖也卖不出去。产品越积越多，银行贷款越欠越多，眼看工厂处在停产的边缘。陈厂长真的没辙了，他引咎辞职，在厂里贴了一张招贤榜。当天晚上，厂销售科的小王叩开了陈厂长家的门。他带来的不是就职演说稿，而是四个字的条幅：市场调查。
他对陈厂长说：“我认为，我们厂的产品之所以卖不出去，关键并不在质量上，而是在花色品种上。咱们厂的产品几十年一贯制，既陈旧又单调，可以归纳成'三个一'，就是式样多年'一贯制'，跟型平跟'一刀切'，皮色是'一片黑'。”
“可咱们厂的产品几十年畅销不衰呀！”陈厂长禁不住插嘴道。
“那是什么年代呀？现在人们生活水平提高了，要求也就高啦，不光要质优价廉，还要美观大方时髦。所以，咱们应该走出去，进行市场调查，按市场需要进行生产。您哪，还当您的厂长，在家坐镇。你给我几个人成立产品开发部，当然了，开发部主任由我来当，出去跑信息，搞调查，设计新产品，您看中不？”
陈厂长满口答应下来，第二天，产品开发部小王主任走马上任，当天晚上就去了天津，十天以后，新产品设计出来了。小王等几个人在深入调查研究的基础上，本着“人无我有，专攻冷门”的原则，根据东北市场缺少大尺码皮鞋的市场信息，设计了大尺码皮鞋；根据京津市场童鞋供不应求的信息，研制了花色多样的童鞋系列。半个月后，新鞋上市了，果然十分抢手。
与监督同行
没有监督的权力必然产生腐败，腐败是个人负责制的大敌。不解决权力监督问题没有外界的压力，领导者迟早会自己把自己打倒。权力和压力是对称的。
三九集团除了同样接受深圳企业必须接受的各种监督和制约外，还运用自己独特的方式制约权力：军队铁的纪律和企业的赢利目标。军队式的管理恰好是三九的优势。三九的规定之多、之严，令初识者倒吸一口凉气，让人直觉地感到要当个三九人并不容易，仅举其中两条可见一斑——其一，所有回扣、礼金一律上缴。其二，不得从事第二职业。
几年来，集团收到自动上缴的回扣、礼金、礼品合计420多万元。其中包括赵新先上交的数笔礼金。凭此一条，可知三九的纪律在深圳堪称一绝。比纪律监督更大的是目标监督。纪律监督是外在的，目标监督是内在的，前者是压力，后者是动力，前者被动，后者主动。这就是个人负责制，监督不可能来自他的下级，只能来自解放军总后勤部。
总后是怎样监督充分放权后的赵新先的呢？党务部长的回答使人们恍然大悟：“总后监督赵总的主要手段是两条，纪律和目标。纪律是一种低水平的监督，只能保证不犯错。目标监督则是高水平的监督，不但要求不犯错，而且要求打胜仗，打大胜仗。”
总后给三九的目标是，从1993年起，5年内实现产值、利税翻两番，也就是说盈利必须每年增长50%左右。对于销售额已达16亿元，利税过2亿元的巨大基数而言，总后的上述目标无疑是个“十字架”。而赵新先则如法炮制把权力与目标责任捆在一起分解给50多名手下干将。从而形成了个人负责制最显著的特点：权力与目标责任的逐级下放并确定到个人。当赵新先把南方制药厂的5个生产车间和1200名职工的管理权交给年仅26岁的生产部部长许仲田时，只交代了一句话：“完成市场所需要的生产任务，这是我给你的目标，方法自己找。”结果许仲田干得非常漂亮。
赵新先得知三九大酒店归并三九集团后一年扭亏为盈，赚了500万元，便把总经理请来，说：“对你的酒店实行三年放水养鱼的政策，三年内不要你上交分文，你能否在5年内使利润上升到一个亿。这是给你的目标。”结果，逼出了三九大酒店5年内收并国内外20家大酒店和在深圳兴建81层大厦的野心勃勃的计划。
以权谋私无疑是腐败，握有国家资财无所作为，同样也是腐败，而且可能是更难察觉、更难根治的腐败。总后和三九以纪律制约前一种腐败，以目标责任制约后一种腐败，使掌权者既要小心翼翼地回避腐败，又要大刀阔斧地创利，形成了三九机制中独特的权力制约方式。
与家庭同行
在中国特殊的社会背景下，企业经营建立在家庭的关系上，有时候是不可避免的。由亲属掌权至少有两种好处：一是对自己忠诚；二是责任心强，特别是在企业初创阶段，血缘亲情就是一种资本。
在企业中，建立一种家庭式的亲情气氛，可以体现以人为中心的管理。
要支持和提倡员工的家庭观念。家庭温暖，员工心情舒畅，对企业有利。
企业和家庭是对称的。
在国有企业的厂长、经理们正为“企业办社会”形成的负担愁眉不展、无计可施时，王遂舟总经理却正为怎样把企业办成一个小社会，使得干部、员工走不出“亚细亚”，便可享尽一切社会福利而煞费苦心。他亲自主持创办了幼儿园、集体宿舍、职工学校、职工之家等，并设想建立哺乳室，把商场医务室扩建成职工医院。他对工会交代“职工之家”的建设目标：“要真正搞得像个家的样子，有家的气氛、家的情调、家的温暖和舒适，要让员工一下班就往这里来，来了就不想走——不想回家。”为此拨出近30万元专款，并希望在自己出差期间，操办者能完成全部工程目标。工会负责人按照自己对“家”的理解东奔西跑，请人装修，购置器材，精心打扮。王遂舟出差回来验收，不料一进“职工之家”便勃然大怒：“这像个家吗？简直是个猪窝！”“家”里的地面坑坑洼洼，装修粗糙，色彩艳俗，并且缺桌少椅，“我第一次进去就烦了，不想去第二次——员工能感觉这是个温馨美丽的家吗？”
王遂舟还想在商场营造家庭气氛。他设想建立“亚细亚”员工子弟学校，为此派出人员在郑州市区广泛调研：课程设置要从小学、初中直到高中；要高薪聘请社会上最优秀的教师任教，保证最高的升学率，使“亚细亚”干部、员工都不再为子女受教育问题发愁。他组织专门班子，筹备“亚细亚经贸大学”，要自己培养高级人才，轮训中层干部，并为校址应该设在北京、广州还是西安而苦恼不已。他派人员前去广西北海经营“亚细亚”度假村，除零星营业外，主要任务是安排自己的标兵度假，干部开会，结伴游银滩。有一次，他甚至神秘地告诉干部们：已经把大家的墓地选好了，与养老的地方在一起，是个山清水秀且经营发达的所在——将来退休后，他们可以互相串门，悠闲地聊天，回顾这段共同战斗的历史，并且死后亦能葬在一处。
当顾客步入蓝岛，感觉到的就是融生活情趣、文化修养、休闲娱乐为一体的家庭式享受空间。在总服务台，大型电子屏幕更换着温情脉脉的问候和带有商业文化色彩的导向性的商品介绍。大厅正中央的“蓝岛明珠”四射着蓝色的光芒，各种化妆品琳琅满目，令人应接不暇；“居家乐广场”销售日用品，使人联想到自己家中那安乐的居所；纺织商场的上千种丝绸令人感到步入了“丝路花雨”的艺术境界；“成功之门”、“名流之门”、“博雅文化廊”使人既能选到可心的商品，又能油然产生出一种不可名状的身份感和成就感；还有云集各种贵重首饰、高档工艺品的“聚金阁”、“聚宝阁”，不仅能满足人们的高档消费，也会使人领略到中华民族传统文化独特的魅力；再加上以西方古典文化为主线，以东方情调为延伸的“蓝岛伊甸园”，使人时时处处都感受到蓝岛的商业文化色彩。无论是大厦整体布局，还是各商品部布局设计，都有着浓厚的家庭文化色彩。
