以主体为中心、从主体到客体实现的对称路线图，有一个中间环节，这就是团队。团队既是主体又是客体，相对于个人来讲是客体，相对于企业和社会来讲是主体，但总体上讲是放大了的主体。在通过对策实现对称的过程中，主体高于客体，因而团队高于制度。
在对称管理学中，企业网络是为资源合理配置、资源共享、资源再生而进行的制度与技术安排，由信息流、人流、物质流的网络组成，其中，人流是核心，信息流是主导，物质流是基础，人流、信息流、物质流三者之间的关系是以人流为主导相互对称与相互转化的自组织过程。所以，对称管理就是团队高于制度，制度高于技术。以人为中心的管理，不仅仅是一个原则，也不仅仅是一个口号，而是一个以团队和团队精神为主导的可操作的具体模式。
1企业从团队开始
执行也有创新，团队精神就在于把执行路线图和创新结合起来，把个人的主体能动性和企业的能动性结合起来，个人能动性、团队精神、企业活力是对称的。
质量从团队开始
产品不是一个人可以生产出来，任何产品都是企业系统的整体功能。人的质量和产品质量的对称关系，必须以团队的质量为中间环节。
万向从呼唤团队质量意识开始，打响创名牌的第一仗。万向不缺乏经营实力，但在1980年为了呼唤团队质量意识，以质量求名牌，特地从全国各地“拉”回来价值达40多万元存在不同质量问题的万向节，关进废品站，全部报废。这一惊人举措，猛烈撞击了员工工作马虎落后的质量意识、陈旧的思维方式及狭隘的价值观念，唤醒了“万向人”讲质量、创名牌的自觉性。从此万向走上了创名牌的征程。
1993年万向在团队宣传的基础上，推行ISO9000质量体系，通过全体员工的努力，分别在1994年和1995年顺利通过国内、国际认证注册。万向进一步，瞄准美国通用汽车公司为主的国际一流主机厂配套市场，进行了汽车行业最高标准——QS9000标准的贯彻。经过不懈努力，1997年8月底正式完成了首批75万套的订单，通过了美国通用公司的现场检查评审。从此，通用公司的汽车就有了中国的汽车配件，这同时标志着万向的产品在汽车零部件行业已率先达到了国际一流水平。
成本从团队开始
团队营销，要有团队成本意识。市场的竞争不但是质量竞争，而且还是价格的竞争，要想使企业价格具有市场竞争力，就必须团队参与成本控制，使产品真正做到“价廉物美”。
万向让人人都能实实在在地着手进行成本控制，使团队有强烈的成本意识，了解和掌握成本的含义、成本核算知识等，以便于团队参与成本控制。他们采用了定价主导成本的策略。产品成本围绕营销“转”，具体体现在定价主导成本。其方法是“模拟市场核算”和“倒逼成本”的发展和延伸。具体内容是：产品通过营销，在已确定价格的基础上，企业按定价来主导成本，通过内部成本控制，使实际成本低于定位，从而获取利润。这种方法是直接以市场定价为依归，并直接主导成本，使成本与市场营销结合得更紧，也更能对营销起促进作用，为整体营销服务。
围绕团队成本的控制法，万向建立并完善了三大团队考核体系：
制造部核算分配体系。设立“六合一”指标核算并以利润为中心。即核定质量、产量、库存资金占用、机物料消耗、劳动生产率、人员指标，并进行过程动态控制，以确保制造部门实现目标利润和目标成本。如员工使用的一支钻头，一个砂轮，都必须计在个人费用消耗。对完成作业计划的质量成本、费用消耗与最终体现效益的成果一起进行考核，并与个人经营利益联系在一起。
经营责任制考核体系。依据企业的经营战略和整体营销目标。围绕目标成本，建立目标管理体系，分解展开，层层落实到班组、到员工个人，使部门和员工的行为、能力及工作效益与个人的损益相挂钩。
职能部门的成本核算体系。把涉及和影响到管理成本和生产制造成本的因素，按主次列入成本核算体系，不仅使职能部门的成本均处于受控状态，而且还能为整体营销和实现整体目标成本、目标利润服务。
2创业从亲情开始
企业就是企业，人情不等于利润。但只要视员工为合作伙伴，情感也能换取利润。
家族与公众：金钱面前人人平等。要处理好产权的一元化与多元化的关系，经营权与所有权的关系。员工能否持股，没有固定的模式，必须具体问题具体分析。企业的发展模式和企业的发展阶段是对称的。
产权面前人人平等
亲兄弟明算账，只有产权明确，才有管理科学。产权面前人人平等，不是平均主义，而是要明确各自产权的界线。产权明确和管理科学是对称的。
老二刘永行在1994年就意识到：在“希望”占领全国市场的过程中，兄弟之间在经营理念、投资方向等方面的分歧和差异越来越大，这对于企业的进一步发展很不利。于是，他多次在董事会上提出企业要根据自己的兴趣和特长发展，实行产权明晰化。1995年上半年，他进一步坚决主张把他和老四共同创造的全国市场（27个分公司）分成西南片和东北片，并得到了董事会的同意。根据董事会的决议和“资产基本平分”的原则，以1995年4月13日为界，冻结总部所有下属分公司的资金与资产，将27家分公司（其中一家为面粉厂）一分为二，划为西南与东北两个区域，老二和老四共同创造的约2亿元的财富均分。当时大多数公司较为成熟，盈利能力超过东北片区1倍的西南片区被老四挑中，同时他还挑了很多干将，归入南方片区。实际上，这次分家主要是把1992年那次分家后仍然合在一起的老二和老四的资产界定清楚。而后，5月15日，刘氏兄弟在董事会文件上正式签字：老大投资创立希望大陆公司；老二以东北片区为基础成立希望东方公司；老三陈育新建立华西公司，老四刘永好以南方片区为基础建立南方公司，但他们还共同拥有“两厂一所”，这部分共同资产由四兄弟各占1/4的股份。在这次分家中，老大还建议老五刘永红也应该拥有部分资产，于是成立希望装饰公司，由老五占有80%的股份。
同时有关决定也针对“希望”的无形资产做出了明确规定：“希望”的无形资产所有权归集团公司所有，但允许各方在其控股公司有条件地使用希望商号。根据希望集团董事会的决议，希望集团下面只设大陆、东方、华西、南方四个二级实业公司，分别由刘永言、刘永行、陈育新、刘永好负责。同时决定，自1997年6月3日起由刘永行董事长出任集团的法人代表，代表集团对内对外活动；由陈育新总经理主持集团的日常工作；刘永好不再担任集团的法人代表，“希望”的商标、商誉、冠名权均属希望集团有限公司，未经授权，希望集团下属各级公司均不得使用。
至此，希望集团基本上完成了产权的明晰化过程。家族企业是合是分，采取什么样的制度形式，是由发展的不同阶段决定的。
人权之间
创业者作为董事长可能是非常好的决策者，但可能欠缺现代化的管理知识。仅靠自己拍脑门是不行的。作为企业家，一定要把经营之道和朋友之道分开，用人之道和养人之道分开。管理者的知识和权力是对称的。
1992年4月，30岁出头的邓新华、黄文枝、黄启均、潘权在、李家康、关锡源、杨建辉7人以仅有的120万元资金，共同创办了中山华帝燃气具有限公司，主要生产燃气灶、抽油烟机等产品。华帝的初创和发展期，也许是凭借7个人的智慧，也许是7个人的相互牵制，使华帝避免了多元化、房地产热、任人唯亲等导致多个企业走向毁灭的陷阱，咬定专业化发展模式，率先实行产品总代理制，并在开始创业的时候，就敢于拿出总投资的l/3，进行企业全套CI策划，确立了企业中高价位、精品路线。7年来华帝凭着自我积累、自我滚动，每年平均以30%的速度稳步发展。1995年，华帝炉具年产销量首次位居中国销量第一，并一直保持至今。华帝现已成为员工2000人，年产炉具200万台，年产值7亿元，总资产2亿元的大型企业集团。
1996~l997年，华帝开始大量引进专业人才，几乎将中层来了一次大换血。这时华帝已经决定要聘请职业经理人，只是时机还不成熟。1997年7月，毕业于南京理工大学、在兵工厂搞过近十年的导弹发射架开发、当过总工、做过乐百氏销售、干过外企总经理的姚吉庆走马上任华帝营销部经理。他一上任，首先将销售和市场两个部门合并，并改进销售的利益驱动机制，从1998年开始，实行华帝专卖店村镇计划，华帝1000多家专卖店立刻形成了一张遍布全国的网，1998年华帝实现总产值6亿元，比l997年增长近60%，l999年再增长15%。
华帝的7位老板觉得人才难得，便悄悄地将姚列为考察对象。经过对其德才两方面的考察，l999年10月，华帝聘任姚吉庆为总经理，7位老板退居二线，实行董事会领导下的总经理负责制。董事会的一切指令必须通过总经理下达，而总经理的一切行为要在董事会的监督下完成，大的决策和投资项目必须报董事会讨论通过之后才能实施，实现了所有权和经营权的分离。
华帝的创始人之一黄启均说，华帝聘请经理人主要考虑的不是现在，而是将来。以前企业面临的对手比较弱，我们还可以对付，现在则是海尔、美的、西门子、博世这些品牌大兵压境，在这种情况下，如何研究消费者的需求心理、传播对公众购买心理有哪些影响、广告和企业与消费者如何沟通、企业如何变革等，没有专业知识就把握不准了。我们7人大都只有高中文化，有些还只是初中毕业，华帝发展到今天，以我们的水平维持下去也许不难，但要想进一步发展壮大，就感到有些力不能及。对我们来说，现在已不是赚钱多少的问题，而是要实现创业界一流品牌的梦想，所以我们就必须有一位比我们学识水平更高、同时又了解华帝的人来担此重任。
变革的软与硬
商业模式的变革包含着硬性与软性变革两种成分。应该说，所有这些变革都是具有创新性的。
硬性变革基于企业家或职业经理人的管理模式，具有可模仿性和可复制性；软性变革则基于企业家或职业经理人的领导技能，不易被模仿和复制。
企业改革的软性和硬性是对称的。
仅仅有硬性变革并不足以使IBM起死回生，更不会使其在激烈的竞争中造就新的核心竞争力。许多企业靠着企业家的悟性或投机选择了新的产品、技术或项目，从而使企业走出困境，但由于没有彻底改变招致企业失败的文化习惯，最终使企业难逃灭亡的厄运。
硬性变革方略不能作为标志着郭士纳改变IBM的领导艺术中那些最本质、最核心的要素。郭士纳对IBM的变革中更为本质的一面，是重塑了IBM的公司文化——正是IBM的新文化造就了新IBM。没有对公司文化伤筋动骨的变革，没有IBM的新文化，上述的硬性变革也不可能得到很好的执行。
在传统上，IBM不失为一个企业文化优秀的公司，正是这些优秀的文化特质保证了IBM的持续卓越。但到郭士纳接任时，IBM实际的组织文化显然已经脱离了这些基本信仰。唯因郭士纳不懂技术，所以他对IBM文化上的缺陷有着更敏锐的感触。以重塑IBM公司文化为切入点，郭士纳开始了他对IBM的整体变革。
在上任初期，郭士纳通过两项软性变革使IBM公司面貌焕然一新。
消除对客户需求的冷漠，强化客户导向文化。郭士纳在其到任后的第一次客户会议上就宣布：“将以客户为导向着手，实施公司的优先性战略”，同时，“赋予研究人员更多的自由，让他们放开手脚实施以客户为基础的研究方案”。在郭士纳的倡议下，IBM还实施了“热烈拥抱”计划，要求50名高级经理在3个月内每人至少拜访一个大客户。郭士纳后来感到，“'热烈拥抱'计划是IBM公司文化变革的第一步”。
消除官僚习气和组织惰性，建立市场导向的变革文化。20世纪90年代，IBM的大企业病已十分严重，在复杂的四维矩阵组织结构下，各路诸侯醉心于划疆而治，热衷于权力和资源的内部争夺，整个IBM处于“霸权式的封闭状态”，员工的工作主动性丧失殆尽。这种状态一方面分散了IBM对市场变化的专注力，使蓝色巨人对市场反应迟缓；另一方面，由于经营单元各自为政，不沟通，不协作，不仅出现了内部相互争夺客户甚至相互诋毁的恶劣现象，而且极大地限制了为客户提供“整合的服务”的能力。郭士纳给这种状况的一剂猛药是“整合”。“整合”的思想贯穿于郭士纳统治IBM的始终，是郭士纳最根本的领导思想，也是郭士纳在IBM推行力度最大的管理思想。它是一套完整的体系，包括服务整合、技术整合、技术—服务整合、组织整合等，其中服务整合是整合的关键。重要的是，郭士纳不仅把整合作为一种追求的商业模式，一种战略方法，而且使整合成为IBM一种突出的公司文化。
正是从变革公司文化入手，郭士纳亦步亦趋地重建着IBM的大厦，不断地将文化的力量转化为他及他的团队的领导力，从而走出了一条通过文化实施领导的创新之路。
3矩阵、扁平与金字塔
企业结构有矩阵形、扁平形、金字塔形，到底哪一种比较合适，要根据企业规模和行业特征而定。笼统地说哪一种更好，违背了对称管理原则。
扁平化与协作化
对于有的企业需要扁平化管理。对于有的企业必须模块化（事业部制）管理。扁平化与协作化对称，金字塔与执行化对称，模块化与独立性对称。对于现代大企业来讲，必须使它们有序结合，才能实现对称管理。
联合利华的体制特色，在于扁平化。最近刚刚退休的主席迈克·安格斯先生说：“我可以自豪地讲，通常情况下，在我本人和一些品牌经理之间只有四个管理层。”协作部的作用非常重要。例如，个人产品协作部的全体员工共15人，其中10名以上是主管，被称为协作部的成员。他们过去基本上都是营销主管或分公司经理，在协作部工作几年以后，他们都可以返回原来的岗位。这些成员没有直接的团体和国际范围的义务。例如，一个营销人员也许要负责世界范围的牙膏类产品以及拉美和印度的个人日用品业务的全面联络。为了完成这个任务，他（她）可能要与世界范围内的50～60个总经理、营销主管和产品经理发生直接联系，肩负着这样的工作重任，这个员工被过分的干预是不可能的。这为国家之间的关联提供了一个媒介，为世界范围内的产品战略提供了方向，同时也是一流的实践经验交换的一种途径。
模式分析
把管理模式化，是经营企业化、企业系统化对科学管理的要求。
惠普公司基于多年的IT实践经验与公司内部应用经验，结合了高质量服务解决方案及后期实施中所不可缺少的人员、流程、技术三个关键因素的具体情况，提出了一个高层流程的模式。
惠普公司的模式分析：
长处（Strength)：①已建立完善的服务网络基础设施及服务流程；②良好的业界声誉；③人员储备及培训；④服务质量控制体系；⑤在服务管理领域有丰富的经验和理论；⑥有市场70%~80%的影印及成像设备的客户市场；⑦有基于开放系统平台上的其他数据库、中间件及网络设备厂商的产品支持与市场推广的战略联盟。
弱点（Weakness）：①服务价格高；②产品线条块分割，各部门间的协调能力有待加强；③行业深度的解决方案不够丰满。
机遇（Opportunity）：①惠普E-Service的理念有助于惠普企业级计算机产品的转型，从而扩大咨询服务的业务量，并增加整个安装设备数；②利用“IT系统管理”的理念深层次地推动服务解决方案的新产品开发，同时实现原有产品的完善与创新。
通过模式分析，可以发现惠普公司在服务计划与管理，服务开发与配备，服务运营与维护，服务的保障这几个模块中的解决方案相对比较丰富，而在业务与IT战略整合方面的实际解决方案产品上较多的是方法论及客户化分析，缺乏在客户行业中有行业深度的实际可操作的基于客户应用的解决方案。
生产链的长与短
生产链是长还是短，必须跟产品的具体情况相对称。如果生产链太短不利于完成生产，如果生产链太长，不利于节约成本。二者都影响效益。如果产品变了，生产链也必须跟着变，这是对称的。
IBM最大的成本来自公司大批的冗员和臃肿的官僚机构。大批的冗员主要产生在20世纪60年代中期开发360系统期间。为了开发新的360系统，IBM新建了5家工厂，公司管理顿时陷入混乱。为了结束这种混乱状态，公司添加了一个又一个雇员。结果IBM的员工从8.7万人猛增到19.8万人。在随后20年里，员工数量一直持续增长，1986年已经达到了40.7万人。如此多的雇员，每人一份不菲的薪水，其成本之高可想而知。
比冗员产生更糟糕的是一个又一个官僚机构的出现，公司机构变得臃肿不堪。这种头重脚轻的官僚机构严重影响了公司的运作速度，使公司变得效率低下。一位顾客评价道：“要使IBM的员工有所行动，就像在沼泽地跋涉那样艰难。”而就在那时，公司内部也在乐此不疲地进行内部矛盾和派系斗争。这种现象的出现，使得IBM增加了生产成本。
面对同样的情况以雷厉风行的管理风格著称的郭士纳明白，他需要的是大刀阔斧的行动，他不想雇员们再存有侥幸心理。他要用行动让雇员们知道，要想留下来你就得好好表现。1993年7月27日，郭士纳宣布IBM将一次性裁减3.5万人。员工们称赞了他事先向他们通报了紧缩举措，华尔街也为郭士纳裁减成本的行为喝彩。IBM的股票就在第二天上升到45.62美元，上涨了3美元多。
为了把裁减冗员和官僚机构这一工作做得更好，郭士纳专门成立了由他自己亲自主持，并有10名资深经理共同组成的公司执行委员会。新的委员会不行使经营管理权，它的工作重点主要在涉及多个单位的政策问题上，也就是说放在改进IBM各个经营单位之间的工作关系上。委员会的每个成员都必须把公司总的业绩放在第一位，而不是以自己为中心。他们的奖金来源也不是取决于个人成绩，而是公司的总体效益。
尽管郭士纳承诺保持IBM的完整，但是也并不排除甩掉一些与他削减成本战略不符业务的可能性。郭士纳是处理“垃圾”的行家。对他来说，一些缺乏竞争力的成本结构、导致利润下滑的低效率和不完整的战略以及缺乏竞争力的产品，都是应该坚决予以毫不留情的摒弃。
郭士纳的一系列举措终于取得了效果。公司的成本大大降低，业务也因此而直线上升。不过对于郭士纳来说，这些措施是不够的，他会将削减成本这一行动进行到底。
一环扣一环
市场链的关键在于每项工作落实到位，能否把每项工作落实到位是市场链能否环环相扣的保证。环与环相扣关系就是对称关系。
一环扣一环，海尔的市场链思路很超前。
海尔集团的市场链改变了企业直线职能式的结构。在国内无序竞争或过度恶性竞争中，企业要适应市场的要求变化，适应加入WTO后、中国市场将成为国际市场的一部分的现实与变化。所以，每个人都与市场挂在一起就显得非常重要，否则组织结构制约了员工去迅速解决问题的积极性，企业就会对市场变化适应不了，被竞争对手打倒。
如果海尔不实施市场链、不用计算机辅助企业管理，不树立市场是每个人的上级的观念和互相咬合的“SST”（索酬、索赔、跳闸）体系，从内部来讲，就无法管理这么大规模的企业；从外部来看，就无法在国际上对话。海尔的供应体系采用了供应链工程，是一个垂直纵向的供应链，其中外国供应商就有几百家，属于世界500强的有几十家，如果没有物流管理系统，就无法和他们对话。这种市场链要求企业必须做到以下几点：
形式和目标是一致的。SST是市场链的形式，市场链的目标是创市场美誉度，赢得用户的心。使市场链的形式能够为目标服务，使两者很好地结合在一起。
指标要合理性，数据要真实性。如果是管理者，根本没有一个获取真实数据的渠道，自己根本不知道是多少，而让别人报、别人填，这个数据的真实性就有问题。责任并不在于报数的人，而在于管理者，因为管理者并没有动脑筋研究怎样可以得到准确的数据。这不仅仅是真实不真实的问题，而且会助长不道德的风气。
激励要公正性。效益不等于效率，效率是线性的概念，效益是对称的概念。效益也是一个系统，包含安全、保障在内。人是目的，利润只是手段。激励能不能坚持下去，取决于三“公”问题（公开、公平、公正）。激励的公正性必须有基础工作，所有目标与效果之间挂钩的手册必须是事先量化出来的，而且要在实际运作过程中又不断修正。目标是合理的，数据也是真实的，但两者结合起来，到底应该奖多少，到底应该罚多少，事先应该有明确规定。这可能要做得非常详细，但不能认为繁琐，而是必须要做。
要让每一个员工参与。包括改革方案讨论，必须在有方案的前提下广泛听取大家的意见。如果别人意见好，可以把方案修改得更好；如果别人的意见不如你的方案，可以让大家理解你的方案意图。目标体系、考核体系、激励体系必须要与员工沟通，在沟通的前提下参与竞争。
通过市场链一环扣一环，市场链就会使企业不断螺旋性上升。
4管理的科学性与艺术性
所谓对称，就是主体与客体、人和规律、科学性与艺术性的对称，科学的制度设计，就是通过人和物、人和人的对称，实现资源优化配置与优化再生。
人的需求作为社会发展的深层动力，本身是一个系统，包括物质需求和精神需求两个基本层次。要调动人的积极性，不但需要物质刺激，而且需要精神刺激；需要一个使人能够心情舒畅地创新→创造→创业的和谐环境。所以不能仅仅靠制度管人，而且也要靠方法管人。
效益是对称的产物。
只有公开、公平、公正，才有效益。
从企业微观层次来讲，权利与义务对等、贡献与索取对称的公平原则是提高企业效率的必要条件；从社会宏观层面来看，社会保障制度是结合各种“外部性”问题考虑的社会宏观层面的公平，同样是提高社会效益的必要条件。
没有公平就没有效率。公平不是效率的补充，而是效率的前提；建立社会保障制度的目的不是“效率优先，兼顾公平”，而是资源优化配置与再生的需要。
科学与艺术
之所以主客体的对称关系是基本的对称关系，是由于主客体缺少一方，资源都不可能得到充分的利用、开发与再生；之所以主客体对称关系以主体为主导，是由于客体资源的开发、利用、再生的程度，同主体的素质高低成正比。
企业应该像铁打的军营，流水的元帅。企业必须有自己的核心和骨架，它支撑着企业的稳定性和可持续发展。企业也必须有自己的领袖，他可以带领企业走向超速发展。稳定的结构和领导的艺术，二者缺一不可。
万科总裁王石说：“如果万科做得再大，一旦离开我王石就垮了，你说我是失败还是成功了？现代企业制度应该脱离企业家个人生命周期存在。比较一下胡雪岩和松下幸之助，胡雪岩做了红顶企业家，买卖够大吧，但是在他本人的一生中，就走完了由盛到衰的全过程，而松下幸之助去世后，松下公司照样发展。”传统的计划经营体制，是个人依赖于组织，个人成为缺乏活力和个性的“组织人”。在经营体制变革的今天，出现了组织对于个人的依赖性。在许多民营企业失败的案例中，失败往往并非由于所经营的项目，而更多的是企业家个人的非商业性的原因，所谓“皮之不存，毛将焉附”。在这里，“皮”、“毛”已经被倒置，企业成了企业家身上的毛了。又所谓“树倒猢狲散”，不过这里的树不再是企业，而是企业家。
把激励落到实处
人的创造性活动由人的需求引起。人的需求是主体作为开放系统同外界之间的物质、能量、信息的对称要求。要把激励落实到实处，就是要把按劳分配落实到实处。
按劳分配的外延的扩展与内涵的深化是双向同步过程。这个过程以人对价值的本质、价值的认识、价值的创造过程为基础，同时也是这个过程的组成部分。价值的产生过程是对称的过程，按劳分配充分证明了对称与效益的关系。
三九是军队企业，既然姓“军”，就是要有军队的风格，要讲艰苦奋斗，讲奉献，讲先公后私。但是，三九更是企业，是企业就得讲利益驱动力。
赵新先去新加坡考察，了解到新加坡国有企业工资档次大，最高与最低相差20多倍，管理得很好。回深圳后他决定对旧分配方式来一次“合理冲撞”，打破原来的固定工资制，拉大工资差别，最高与最低可以相差18倍。
三九新工资制度规定，工资与各独立核算单位的效益紧密挂钩，从税后利润中切出15%作为分配基数，具体分配方案由各单位自定。大幅度超过利润计划的单位，分配基数可上浮到20%，没有完成利润计划的单位，分配基数下压到10%。同时宣布杜绝一切不规范的分配行为。原公家配给少数人的摩托车、移动电话、寻呼机全部由使用人出钱买下转为私有，以后公家不再配置。
面对今天的年轻员工，企业必须尊重他们既成的想法，必须时刻想着怎样给他们更好的经营回报和社会荣誉感，必须时刻想着怎样提供给他们更多实现个人价值的舞台。年轻员工一进公司就要给他们职业培训，使他们由社会人迅速转变为公司人，公司要为年轻人进行前程规划，给他们软硬件的良好环境，让年轻员工觉得公司是帮助大家达到自我理想的桥梁，不是个人理想的坟墓。只有当企业足够尊重个体意见，不简单地用团体利益剥夺个体利益，员工才能以老板的心态工作。
层层激励
吸引人才、培养人才固然重要，留住人才、用好人才更为关键。要留住人才、用好人才，就必须建立跟人才相对称的激励机制。
对按劳分配，必须作系统的理解。首先，必须从主体的角度作全面理解。不仅从体力劳动，而且从脑力劳动；不仅从简单劳动，而且从复杂劳动（所谓按能力分配）；不仅从物质生产劳动，而且从精神生产劳动；不仅从直接生产劳动，而且从间接生产劳动（有利于生产发展的管理活动乃政治活动，以及各种有利人的身心健康的服务活动）来理解劳动。
其次，对按劳分配，必须从本质上理解。必须把所有的劳动还原为抽象劳动。复杂劳动是倍加的简单劳动。
再次，对按劳分配，必须动态地理解。不仅看眼下的劳动，还必须看凝结在生产过程、生产资料、生产方向中的过去的和将来的劳动，即所谓资金或能力。按资分配、按能分配，本质上也是按劳分配。
为此，美的集团制定了层层激励机制。美的集团的员工达12万人，而能够拥有集团股份的个人比例很小，两个层次的管理层加起来只有200多人。可见美的只承认精英。除此之外，美的员工持股最大特点是分量重，持有人的最高股份可达所属公司股份的3%。而且集团规定，以后新成立公司、新项目投资，均允许经营者持股。
实行岗位薪酬考核及奖励。在这个层次主要实行竞争上岗，除了学历要求以外，主要看业绩，业绩出色的可以越级提升，有的普通科员一年之内提升至事业部销售经理，连升三级。另外级别与岗位薪酬挂钩，各事业部总经理自行确定收入分配方案，科员、主办与主管之间月工资差2000元，主管与科长差2000元，部门经理的收入则是科员收入的7~8倍。
对于高层管理人员的激励。为了做到使高层管理人员经营管理行为的长期化，真正代表股东的利益。美的集团主要实行管理层收购，使这些高层管理人员拥有美的股份，既是美的集团的经营者，又是美的集团的股东。
美的集团很重视员工的继续教育，他们把员工培训也作为激励的手段。集团根据每一个员工的个人发展情况，为其制订培训计划，安排培训。据介绍，“美的”每年有60%以上的员工参加各种形式的培训，每年选派500多名员工参加海外培训。
除了把员工送出去培训之外，美的集团还经常采取请进来的做法，从高校请来老师为员工讲课，并和清华大学合办了一个远程教育班。此外，美的集团特别鼓励、支持员工个人参加各种学习，对于一些员工攻读在职硕士、第二学位，只要员工最后能取得学位、毕业证，集团不仅不限制，还给予经济奖励，其学费由集团来负担。
对于高层，美的采取放权让利的办法来激励。美的集团的放权让利，使各事业部领导可以根据自己的需要，制定人事和奖励方法，带来了调配人才、充分发挥人力资源的好处。同时，各事业部还可以按销售利润提成。为了提高利润，他们针对各自的产品找市场，降低成本，实行开发、生产、销售、服务一体化。任务量下放到各事业部的销售部门，一旦销售部门超过任务，除了目标内销售量可以提成，超过目标的销售量还可以成倍提成。为了使市场开拓有力度，业务员的工作成绩考核更有章可依，销售部门还可根据各个省销售的难度决定各省销售提成倍数。美的由此变成了“市场型企业”，各事业部以市场为中心，以找市场、创造市场为目标，取得了令人瞩目的成绩。
权力、利润下放后，公司总部的高层管理者并不轻闲，他们认真研究宏观形势，进行长远的预测，做出总体战略思考决策，控制各事业部首脑人事的任免权和规模额度、投资额度。总部由此可以摆脱各部门利益平衡的纠缠，站在一个新的高度进行决策。美的集团的总裁们感慨道：“以往，什么事情都找总裁，总裁成了大保姆，现在总裁们终于从埋头拉车，转变为抬头看路。”
公平出效益
没有主体身心平衡、内部素质结构的对称，就没有主客体的平衡、相对主体和相对客体的平衡，就没有和谐社会。但另一方面，没有主客体、相对主体和相对客体的平衡，也没有主体的身心平衡。“拿起筷子吃肉，放下筷子骂娘”，就是因为分配不公而造成的心态失衡。人的心态失衡，就会挫伤人的积极性，影响经营效益，影响经营发展。所谓公平出效益，就是对称出效益。
经营的平衡有低层次高层次之分。消极的平衡固然都是低级的平衡，但积极的平衡并不都是高级的平衡。使平衡由消极向积极、低级向高级转化，唯一的机制是公平与效益的统一。所谓“效率优先，兼顾公平”，若破坏了效率与公平的对称关系，其结果是既无公平又无真正的效率。真正的效率就是效益。人才只有贡献与索取对称，才能充分发挥作用。而这种对称是以市场为参照磨合出来的，没有固定的标准与模式。合理的分配和高度尊重职工是挖掘生产潜力的两个杠杆。
春兰公司运用各种调节手段，既鼓励先进、促进效率，又合理适度地拉开差距，极大地调动了职工的生产积极性。工人按岗定薪、干部按职定薪、科技人员按技术级别定薪、销售人员按销售额定薪，实施按劳按贡献分配。同时，注意到职工每年的表现和贡献，工资实行一年一次认定，每年有5%的升5%的降，视表现而定。春兰公司干部的工资分成这么几个等级：总经理、副总经理、正处、副处、正科、副科、科员。每一个级别的工资分成三个档，每一档级差50元，上一级的第三档与下一级第一档相同。科技人员则采取比靠的办法，中级职称靠科级，高级职称靠处级，总工靠副总。对于经营人员、科技人员和一线生产人员，公司实行倾斜政策。经营人员不采取承包制，供销人员每年在外300天，贡献大、成绩好的予以奖励。在江苏泰州，能进春兰公司工作是一件令人羡慕的事，这里职工都享受全年干11个月的活，拿13个月工资的报酬。
春兰公司随着企业经营效益的逐年提高，逐步增加职工工资的数额。1992年，该公司人均年工资5000元，1993年人均年工资8000元，1994年公司人均年工资1万元。根据春兰公司的发展目标：1998年，该公司的人均年工资要达到2万元，6000名职工的住房人均20平方米，职工每年的收入福利增长25%。春兰公司把职工进入小康水平纳入到了公司的重大规划之中。
立功受奖，是春兰公司的一项常年制度。公司对在各个岗位上有突出贡献者实行重奖。奖励分三个等级，即“春兰金奖”、“春兰银奖”和“春兰铜奖”。凡金奖获得者公司奖励用25克24K纯金制作的金牌（价值33元左右）一枚，无条件地得到公司分配的公寓一套，晋升一级工资，l00%的公费医疗，以及赴香港旅游10天。获“春兰银奖”者奖励2000元，下年度工资上浮一级，并可优先分房。获“春兰铜奖”者，奖励1000元，在下年度调资和分房中优于一般工人。迄今为止，春兰公司已有7人获得“春兰金奖”殊荣，239人分别获得银奖和铜奖。
春兰公司有一句名言：不浪费一个人才。在这里职工所追求的不只是高工资、优厚的福利，更重要的是这里有认同、尝试和发挥自己聪明才智的机会。春兰营造了一种能使职工高效工作的环境，提拔了一批敢于竞争、勇于进取的干部，让干事业的人有位置。
春兰没有“大锅饭”、“铁饭碗”、“铁交椅”。多劳多得、工资浮动；用工全部实行合同制，竞争上岗；干部全部实行聘用制，竞选上任。所有的人都“坐两条腿的凳子”，人人都有危机感和紧迫感。陶建幸说：“干部谁都可以当，但要凭本事竞争上台，没有大的成绩你就得下台。在春兰，我们只重用能人，不用庸人。”
在生活上，春兰公司努力为职工建立一套优厚的福利制度。一般每位春兰职工的年收入都在5000元以上，为了进一步满足职工的物质和文化生活的需求，春兰在住房、医疗、娱乐、福利等方面每年投入几百万元改善职工生活条件，为职工多办实事，只要是职工合理的要求，有关部门会及时掌握，全力解决。春兰的激励机制激发了员工身上蕴藏的积极性。
激励与监督并存
要做到利益机制的对称，仅仅激励是不够的，必须做到激励与监督并重。激励与监督是对称的。
激励与监督并重，是中集十多年贯彻落实的一个制度原则。中集董事会每年都会对经理班子提出目标责任，对收入、利润、净资产利润率、资产负债率等重要经营指标提出明确要求，然后辅之以岗位年薪制。达到或超过目标者，领取年薪并给予奖励；当年未完成目标者则予以重罚；连续两年完不成岗位目标，就要让出岗位。这种来自董事会的激励目标，又会通过公司经营班子制定的年度经营计划层层向下分解，激励全公司所有员工为之奋斗。中集的监督可以分为内部和外部两大部分。外部监督包括中外银行、中外法律、中外会计师事务所等机构（其中大多为世界著名机构），以及海关、外管、税务、工商、审计等政府各职能部门。这种持续的、全方位的监督，使企业的管理层处于四面八方、上下左右都有镜子照射的环境中，稍有违规就意味着丧失信誉、资金、客户等继续发展的必备条件。
公司对经理层的监督和公司对下属单位的监督同样重要。对经理层的监督首先来自董事会对总经理规定的报告制度，未经董事会同意，经营计划和预算不得执行；其次是董事长的授权机制，总经理没有得到授权不能擅自用权，因为公司在人事、财务的审批权上设定了相互监督机制；再次是董事会设有投资审核委员会、薪酬委员会、独立董事等独立的机构和职位，在重大问题上制衡与监督经营班子。
对下级公司的监督，第一是授权控制，子公司没有投资权、担保权；第二是预算控制，子公司的资金用途用量受集团资金管理部门严格的预算约束和监管；第三是职位监督，下属公司的总经理和财务经理由集团统一管理，他们由集团提名任用、考核业绩、发放薪酬，在此基础上要求两个职位相互监督；第四是考核监督，中集推行了一套考核评价制度和管理评审制度，集团每年由企管部主持并外聘一些专家，对各个工厂的管理状况进行实地考评；第五是审计监督，中集内部专设了一个审计机构；第六是重大事件报告制度和信息披露制度，这是从证监会借鉴的监督办法；第七是董事派出制度，明文规定了派出董事所承担的责任，所在公司出了问题董事要负责任，要按规定扣罚董事酬金。另外，与此相关的职能部门负责人甚至集团总经理也要承担相应的责任。
5管理的维度
管理是一个上下左右纵横交错、有时间、有空间、有层次的五维系统，但要处理好这个五维系统需要抓好几个关键点。一个是战略管理，一个是程序管理，一个是成本管理，一个是信息化管理，一个是精细化管理，还有一个是危机管理。
原则与程序
所有高绩效的公司都是既通过原则又通过程序来进行领导和管理的。组织决策者应该能够根据具体情况，“聪明、灵活和因地制宜地”将这些原则和程序应用到实践中去。这是用有序去整合无序、用无序去填补有序。
郭士纳对整个IBM的组织程序进行了大刀阔斧的改革，只保留了寥寥几条组织程序、条例和指导，而代之以崭新的“IBM8条原则”。郭士纳把他亲自起草的这“8条原则”视为“IBM新文化的核心支柱”，以挂号信的形式邮寄给了IBM遍布全球的所有员工。为了将这些原则付诸实施，郭士纳采取了三方面有力措施。
提出了《行为变革要求》，明确了实施原则的目标导向。
成立了“高级领导集团（SLG）”，为那些坚持“原则”的员工提供成为领导者的通道。该集团是一种柔性组织，成员资格不是基于职位，而是按照员工对IBM的实际贡献，“一个优秀的设计师、一个优秀的市场营销人员、一个优秀的产品开发人员，或许就可以和一个高级副总裁一样，成为一个领导人”。可见，“高级领导集团（SLG）”的组建，本身就是原则性领导的产物。
建立了新的绩效评价系统，所有员工每年围绕体现“8条原则”的“力争取胜、快速执行、团队精神”三个方面制定“个人业务承诺（PBCS）”，并制定具体行动计划。需要阐明的是，原则隐含着价值判断，或者说原则本身就是一套理念体系，因而原则性领导是基于价值理念体系的，在本质上是一种文化领导。郭士纳通过原则性领导的方式，将客户导向、创新、追求高绩效等理念融入执行之中，这极大地提升了IBM的核心竞争力和实际绩效。
信息化的效率与效益
通过腐败实现的所谓“效率优先兼顾公平”，其效率与效益是不对称的。但信息化管理可以使企业管理事半功倍。企业信息化带来的效率和企业的效益是对称的。
美的集团是非常典型的拥有多个类别各异的分公司的电器集团，从1999年开始全面应用了联想的ERP系统。美的集团在实施ERP之前，首先进行了预算分析，筹集了充足的资金用以选择合适的软件和进行充分的咨询。然后，美的集团对企业的需求作了充分的分析，对企业的业务发展需求和目前存在的问题进行充分的研究，以便确定实施ERP的必要性。随后，美的集团作了复杂而又重要的工作，即根据企业的发展目标和运作特点选择了合适的服务公司以及软件，并确定实施方案。
实施ERP系统后，美的集团内部的供、产、销、财务、成本完全实现了自动化、电脑化、集成化，为管理人员提供了方便而又有力的管理工具。从企业外部来看，提高了与供应商之间的沟通效率。而且，通过实现集团内及全国销售网络的联网，使销售管理得到了有效的监控，销售信息及时快捷地传到美的的ERP系统，营销效率得到了非常大的提高。据不完全统计，实施ERP之后，各分公司的产、供、销总体运行效率提高30%左右，产量增加30%以上，库存降低30%左右，总成本降低5%以上，由于完善了异地销售管理，每年为公司减少大量的经营损失。
降低成本
总成本降低战略，也就是总成本领先战略，是微观经营学与市场营销学的结合点。成本优势与竞争优势是对称的。
为降低内部的交易成本，提高效率，格兰仕采取增强与其他企业的合作、引入竞争机制、塑造企业文化、减少管理层次等措施。平均来说，其工人的劳动生产率要比同类企业高50%以上，其管理费用却只有同类企业的一半左右。因此，格兰仕通过严格的内部管理措施，即使企业规模一样，也能使其产品成本比同类企业低5%～10%。
为降低促销费用，格兰仕动了大脑筋，主要利用新闻和报纸软性广告来提升自己的形象，保持一种与消费者的亲和力。格兰仕善于创造性地制造新闻，使自己的知名度在短期内迅速提高。格兰仕一年总有两三次成为媒体爆炒的热点，而且每年在报刊上专题报道的次数都在1000次以上。相对于那些不惜血本大做广告的企业来说，格兰壮的策略可谓成本极低，另辟蹊径，谨慎明智。
格兰仕降低成本的途径还包括内部的成本降低。比如在迎来送往接待上，格兰仕力求节约。格兰仕公务用车也很少，常常捉襟见肘，与同类大企业的做法完全不同。对于一般的来访人员在格兰仕中心用过两顿招待餐后，就谢绝招待，再也不提供第三顿；在全国各大电视台、报纸等媒体上，很难见到格兰仕的大制作广告，而其他家电企业却纷纷以巨资“轰炸”。许多消费者主要通过媒介信息及口传来增加对格兰仕微波炉信息的了解；在同行们纷纷用高价甚至天价聘请高级管理人员的情况下，格兰仕却不为所动。虽然属于高管人员的分红越来越多，但却得不到，他们的分红又被滚动投入到企业中去，甚至会让他们投入更多，使他们处于负债状态。作为一个年销售额达57亿元人民币的大企业，其人员力求精干，机构设置较为简单，很多部门都采用相近的两个部门交叉共享1个编制，一个人承担多项工作，是一种典型的创业型管理。
精细化管理
智慧寓于细节之中，质量也寓于细节之中。精细化管理和战略管理是对称的。
神龙公司是我国汽车工业的一颗新星。1992年成立之初，就决心实施精细化管理。在神龙轿车建设项目一期工程刚刚起步之时，他们就同步引进了法国雪铁龙公司质量管理和质量保证的技术和方法，并融合东风汽车公司20年全面质量管理的经验，严格按照国际通行的汽车行业质量管理体系标准，建立了完整的运行有效的质量管理体系和规范的管理程序。他们先后编制了53份公司级质量体系程序文件，358份部门级质量体系文件，建立了639种质量记录。此外，他们注重在硬件高起点，软件高标准上推进全面质量管理，强化全面质量控制。他们着重做好了以下几点：
先进有效的检测手段。公司先后投资3亿法郎和1.2亿元人民币，在零部件、整车生产流程的各环节上，配备了手段齐全、自动高效的试验和检验设备1500余台（套），其中配置了精密计量标准器具200余台（套），能对全部检测设备进行周期检定与校准；从国外引进先进的理化检验与非金属试验设备300余台（套），能对原材料及零部件进行全面的材质鉴定；建设了长达2000多米的模拟各种路面的循环新车试验跑道，使公司成为国内同行中第一家能对下线车辆进行100行驶试验的厂家。这些项目的建设，可以保证神龙公司将生产的全过程和出产的每台新车置于严格的质量控制之中。
对工艺质量和产品质量的监督检查。他们在生产工艺控制过程中，建立了56份质量监控计划，809个质量监控点；推行以自检、自控和三级检验为基础的质量监控方式；实施工序鉴定、工序审核、产品审核；机加、冲压、焊装、涂装、总装五大工艺均实施了法国雪铁龙公司目前使用的“质量扣分法”，整车质量达到法国雪铁龙公司同类车型20世纪90年代中期的水平。在外协件质量控制中，建立供应商质量保证体系，对供应商进行质量能力评估、工艺过程鉴定、产品鉴定和验审、试装、业绩评定等24项质量保证步骤；在新项目开发阶段，实施前期质量目标策划与确认的预防措施。科学而严格的质量管理，打造了神龙富康精品轿车。1997年1月，富康轿车被公安部列入首批车辆安全检测国家免检产品。1998年7月，80%国产化验收试验结果表明，神龙富康轿车的基本性能完全符合原技术指标要求，其平均首次故障里程为12562公里，平均故障间隔里程为24302公里，提前达到了国家《汽车工业“九五”质量发展规划》规定的可靠性目标，在国内同类车型中处于领先水平。
实施“精细化管理”战略，全面推进和积极实施“用户满意工程”，从树立“让用户更满意”的质量意识和完善的质量保证体系入手，在生产经营的各个环节实施精品生产、精品销售、精品服务工程，使产品质量和服务质量不断提高。
危机见真情
危机管理中往往会陷入要人心还是要利润的两难选择，但这里的两难只是表面现象，处理得好，两者可以统一起来。危机中的利润和人心是对称的。
1982年9月29日和30日，在美国芝加哥地区发生了有人因服用含氰化物的泰莱诺尔药片而中毒死亡的事故。起先，仅3人因服用该药片而中毒死亡。可随着消息的扩散，据称美国全国各地有250人因服用该药而得病或死亡，一下子成了震惊全国的药品中毒事件。
突如其来的事故给强生公司造成了巨大影响。不仅公司的产品质量遭到了质疑，而且企业信誉遭到严重损毁，在许多地区的市场上，公司的产品遭到了冷落和排斥。走出危机的唯一可行办法就是积极应对。
首先，强生公司组织得力的工作组，对中毒事件的真相进行调查，并对已经出产的产品进行全数检验。经过对800万片药剂的检验，他们发现所有这些受污染的药片只源于一批药，总共不超过75片。而真正由服用这批药中毒死亡的只有7人，并且全在芝加哥地区。这说明产品质量总体上没有问题，影响的地区面也很小。但是为了向社会负责，该公司还是将预警消息通过媒体发向全国，随后的调查表明，全国94%的消费者知道了有关情况。
其次，为维护公司信誉，他们又在很短的时间内回收了数百万瓶该药，同时花了50万美元向那些有可能与此有关的内科医生、医院和经销商发出警报。
再次，改进产品包装，防止污染。强生公司后来重新向市场投放了该产品，并有了抗污染的包装。由于强生公司选择了自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法，成功处理了这一危机，获得了美国公关协会当年颁发的“银钻奖”。在事故发生以前，该药控制了美国35%的成人止痛药市场，年销售额达45亿美元，占强生公司总利润的15%。事故发生后的5个月内，该公司夺回了该药原来所占市场份额的70%。
强生公司之所以能通过处理泰莱诺尔中毒事件，维护企业信誉并夺回原有市场份额，主要是他们在处理这一危机中坚持了正确的原则，即“公司首先考虑公众和消费者的利益”，因而得到了广大消费者的肯定和赞扬。在企业发展史上，还没有一家企业在危机处理问题上能像美国强生制药公司那样能获得社会公众和舆论的广泛同情。公司对药品的全部回收是一个深谋远虑的营销决策。
当今盛行的市场营销做法，是把利润与消费者的利益联系在一起，而不是过去的把利润仅看成是销售的结果。如果眼里只有利而没有人，那迟早会被消费者抛弃。
