熊虫，是一种生活在多种环境里的微后生动物，不仅有一明显的头节和四个不明显的躯干“体节”，同时两侧还有四对具爪的腿。就是这样一只毫不起眼的动物，却有着其他生物难以企及、超乎寻常的生命力，无论是高温、冰冻，还是辐射、高压，它们照旧存活下来，丝毫不会畏惧退缩。
的确，创业的过程中，我们随时会遇到周遭环境的突变，于是有的人在艰辛中放弃了，甚至后悔当初的选择，而也有的人会如熊虫一样，在逆境中积蓄力量，进入假死状态，一旦找到水分，即便是在100年后，被烤得干干的躯体依旧能在滋润中复活。可见，对于一个创业的公司而言，最重要的是：活下去。
（本章目录）
一、一无所有毫不畏惧
二、假死状态以静制动
三、寻找水分起死回生
四、恶劣环境一心守业
一、一无所有毫不畏惧
经过长时间的试验研究，科学家们已取得共识，一致认为动物中生命力最强的当数熊虫。这种只有在显微镜下才能观察到的无脊椎动物即便在一无所有的极端恶劣环境下也照样毫不畏惧，因为它们始终抱有“活下去”的坚定信念。而作为企业经营者，也同样需要有超乎常人的勇气，即便赤手空拳上阵，也绝不畏惧退缩。
如果有一天，当你悉心经营的初具规模的事业突然夭折，而瞬间落魄到一无所有的惨境时，你会怎样？问题一出，多半人恐怕很难接受现实，他们会在此后变得消沉、自闭，甚至患上抑郁。因为“一遭被蛇咬，十年怕井绳”，所以他们很难再有重出江湖的胆量。而也有少部分人会在痛定思痛后，考虑找一份安稳的工作，一点点积累财富，发誓永不再冒创业的风险，似乎这部分人很难再去面对自主创业的困苦与艰险了。只有极少数经得起打击的无畏者，会坚定地说：只要不死，就有成功的可能。于是多年之后，这“极少数派”最终谱写出了创业的奇迹，他们不仅赢得了成功，而且成功得轰轰烈烈。
曾一度风靡中国的日本电视连续剧《阿信》中所描述的主人公的坎坷经历与奋斗精神激励着无数人，而传说中“阿信”的长子正是日本八佰伴集团创始人和田一夫。他的一生可谓跌宕起伏，不仅经历过事业的辉煌，更体味过一无所有的滋味。
令和田一夫永生难忘的是经历过的三次失败：第一次是他21岁时热海的那场大火，烧去了市内一千多间店铺和民房，四千多人无家可归。父母在1930年创建，合力经营了20年的小水果蔬菜杂货店八佰伴商店也在这场无情的大火中毁于一旦，化为灰烬；第二次失败是遇到经济危机，和田一夫在海外的第一笔投资全部损失；第三次失败就是八佰伴破产。这个曾经在世界各地拥有400家百货店和超市，员工总数达28000人，鼎盛期年销售总额突破5 000亿日元的国际流通集团，旗下多家公司的股票在日本、新加坡、马来西亚等地上市的八佰伴，在1997年因经营不善宣布破产。
几次重大的失败，让和田一夫几近陷入一无所有的境地。一夜间，和田一夫变成了一个连累八佰伴股东和员工的罪人。虽然光荣已然成为历史，但和田一夫并不灰心、不畏惧，并计划着在重新开始，即便他年事已高。正如当初热海的那场大火之后，他只在一天之内便已摆脱绝望，化悲痛为力量。并于大灾难后的第二天，就重新挂起八佰伴的牌子，继续小生意的经营。
和田一夫曾经回忆说：“在八佰伴宣布倒闭以后，我就一直捧着《邓小平传》读了好几遍，他老人家最后一次从失败中站起来时是74岁。之后，他提倡改革开放，留下丰功伟业。而当八百伴倒闭时，我才68岁，我深信还有机会东山再起。”面对外界的指责与压力，和田一夫一直在努力寻找人生的方向，而大多这个年纪的老人在日本早已退休享福。但如熊虫一般毫不畏惧的和田先后把目标定为：开办一所私人学校、IT公司，然而最终他选择了中国的农业。由于日本对中国出口的农产品限制很严格，而日本国内正为经济新发展寻找出路，于是他便在其中发现了契机，即把中国农业与日本尽量整合在一起：由中国农业大学与和田中研会社合资的一家公司和一微生物研究所，将于未来几年在上海崇明岛建成，它将在微生物技术、土地改良、植物助长、害虫防治和有机栽培等几个领域对中国农业进行改造。
和田一夫说：“火凤凰必将重生，在燃烧自己后，会再创新天地，大不了从零开始。”很难想象，在当时日本经济景气依然没有曙光的大背景下，许多倒闭破产的企业家因难以接受现实而走上了自杀的不归路，而和田一夫这样的高龄老人在企业倒闭一无所有之后，不但依然乐观向上无所畏惧，而且还在想方设法地寻求东山再起。这种熊虫般“活下去”的坚定与勇气或许会给那些事业失败、生活无着的人一些鼓励与警示。
享誉国际的创业研究专家、著名企业领袖的导师、顾问谢洛德教授认为，所有人天生皆具创业素质，甚至不外乎婴儿。“如果你见过婴儿爬到不该爬的地方，你就会知道他们是毫不畏惧的。”而作为一名真正的企业家，对待自己的企业犹如自己的孩子般呵护，因为企业凝聚着他们的心血，更代表着他们的尊严。从“孩子”呱呱坠地的第一声啼哭，到开始在床上匍匐抓爬，再到踉跄行走，最后到跑，这中间凝聚着“父母”无尽的心血，他们不仅要让“孩子”健康地活下去，而且还要活得有价值，活出人生的精彩。
任何成功的企业家，不会在企业面临夭折时而放弃，他们更多地会把接下来的时间用于找寻东山再起的“切入口”，而绝不会在畏惧中止步。尤其在企业不断做大的过程中，创业者无论面临何种困难，哪怕是倒闭覆灭，也应“拿得起，放得下”，因为一切已在瞬间化为过往，因为当山穷水尽疑无路时，一定会柳暗花明又一村，感伤踌躇只会束缚继续的脚步，创业者应坚信：天生我材必有用，千金散尽还复来。只要有头脑、有双手、有健康的体魄，就一定会重建起属于自己的创业丰碑。
美国第一理财大师苏茜·欧曼的成功给予了人们无尽的启示，从一个女招待到亿万富翁的理财顾问，这一逐步蜕变的过程中，苏茜·欧曼展现出超乎普通女子的无畏与无惧。“1987年的时候，我成立了自己的金融公司，当时业务很好且个人的支票簿也越来越厚。但正当一切良性发展时，我遭受了一个最具毁灭性的打击：我的助手深夜潜入我的办公室，备份了我所有客户的资料与其他重要文件信息，致使公司业务遭受巨大打击。当时的我感觉很失败，但后来我渐渐想通了，我决定要正视这个失败的事实，于是又重新开始了新的征程。”从失败中走出的苏茜·欧曼不断地告诫周围的人：人永远比金钱更有价值。
的确，只要人不倒，一切皆有成功的可能，关键在于你对于眼前的境况是否心存畏惧，是否有信心从一无所有中走出。就像熊虫，即便遇到极端恶劣的环境，即便除了躯壳之外一无所有，也丝毫不会有半点畏惧之心，它们依然会想尽办法让自己生存下来，不被大千世界所遗弃。这种“因为一无所有，所以一无所惧”的特质，绝对是成功创业者所必须具备的要素。
二、假死状态以静制动
淡水、湿土、树干、岩山以及水分充足的青苔和地衣，都是熊虫的栖身之所。虽说它们只能在潮湿的环境下生活，但即使水分不够，也丝毫不会致其消亡，因为此时的熊虫会迅速进入假死状态，待环境适宜后复活。
“假死”绝非真亡，它是一种用来保护自己的方式，以便等待时机成熟再度出山。很多时候，创业者需要刻意营造给竞争对手一副停滞假死的状态，使之放松警惕，观其行动而后确定方向找准时机重出市场，战胜对手赢下全盘，也就是人们常说的以静制动。
假死中的熊虫懂得如何养精蓄锐，用以静制动之策最大限度地保全自己。当周边环境叵测不利之时，它们绝不会固执顽抗直至头破血流，而是会选择静观其变等待时机，经营企业亦如此。对于企业而言，“假死”是一种在发展方向不明或市场环境存在诸多不确定因素时所保持的一种暂且停滞状态，在此期间企业可以充分休养生息，制定下一步的应对策略。表面看，或许企业在“假死”阶段并没有任何创新与发展，但一旦时局明朗或环境有利时，企业便会被迅速“激活”，一跃而起，且出手之处皆百发百中。
当代商战中，企业之间的竞争不仅仅局限于国内，同时还要融入国际市场的大环境中。此时，创业者若欲最大限度地占领市场、赢得消费者，既要靠强大的实力作为有力“兵器”，同时更要讲求“作战技巧”。譬如，在很难揣测对手下一步的举动或时局环境并不利于企业发展时，很多企业家常会使用“以静制动”的招法，一来为摸清情况，二来为等待时机。倘若心浮气躁而轻举妄动就会丧失主宰权、陷入被动。
连续数年被《福布斯》评为全球最佳电子商务站点第一名的阿里巴巴CEO马云便深谙“以静制动”的太极理念，并始终遵从着这一“作战技巧”在互联网的世界中游刃有余、屡战屡胜。
1999年，是互联网比较火热的时期，也正是那一年阿里巴巴成立了。之后的一段时间，马云带领着阿里巴巴迅速开拓海外市场，并将总部定在香港。而2000年底，由于网络进入低潮，使得当时的马云不得不带领着团队将战线拉回国内，后将总部迁回浙江老家杭州。
如今，每当提起那段大家渐渐有些淡忘的互联网泡沫时期，马云总是感慨说：“互联网寒冬过得太快，如果可能我希望当时能再延长一年。”对于那段行业“清冷期”，马云竟然言语间流露着不舍。回顾当年，很多同期的电子商务网站风光一时便迅速在“寒冬”中夭折，缘何阿里巴巴顺利抵御了“寒流”的侵袭呢？
“真正想做好一个网站，要用智慧、团队去做。你钱再多，也会花光的。我还有很多那个时候的录像，我跟我所有同事讲，感谢上帝给我们这次寒冬，使我们可以静下来，可以更加专注地做我们应该做的事情。冬天寒冷的时候，我们提出的口号是：‘坚持到底就是胜利’，我们坚信网络一定会火起来，只要我们活着，不死就有希望。”不服输近乎偏执的性格让马云反倒因此干劲十足，一度拿出了红军长征的精神。用马云的话说：“当时‘外面’很冷，我们‘里面’却是一派热火朝天，每个人都在学习，在努力。我们阿里巴巴那时候的主要工作包括统一对互联网的看法，加强信心；培养干部队伍；如何不靠别人，只靠自己来创造财富。”这正如熊虫，当时局环境对自身发展不利时，便立即进入“假死状态”，当初的阿里巴巴恰恰学习模仿了熊虫的这一特质，巧妙地利用以静制动之策进行了各方面的“储备”，以待市场转暖后谋求更大发展。
强敌压境前，明智者不动声色，不暴露自己的意图与战力，使敌方之攻势一时难以发挥，渐渐衰弱，敌之将领意志动摇，士卒士气低落，这些都是“静”所发挥的无形战力，从而制服敌人的嚣张气焰，变被动为主动。这尤其适用于新产品问市之初，为迅速打开市场局面并与同类产品一争高下，企业往往先“静观谋略”再“适时出击”。譬如阿迪达斯在刚刚打入中国市场时，便运用了“以静制动”的策略，由于当时环境条件的不成熟，阿迪达斯总是以一种观望探索的发展态度，在基于自身品牌定位及网络建设思路的基础上，一直做着长远规划与发展准备，以静制动，等待时机的出现。对于阿迪达斯而言，先期的“静”为其后期的“动”打下了坚实的基础，它的成功给予了创业者足够的启示，即在身处劣势的环境下，与其陷入与竞争对手的直接拼杀中，不如像熊虫那样进入“假死状态”、以静制动，然后通过侧翼运动，为战略反攻进行有效的铺排，以便赢得更稳。
很多成功的企业家，并非赢在规模、赢在实力，而是赢在策略。直面拼杀或许同样会取胜，然而却要付出血的代价，而那些懂得“四两拨千斤”的人只略施小计便已让对手处于劣势，而后不费吹灰之力击败对方。
商界无数的成功案例皆在告诫我们：企业在经营活动中所作出的战略决策正确与否、谋略水平高低，将直接关乎企业的成败。这便对企业领导者现代化管理水平，特别是决策水平提出了更高的要求。作为创业者，在学会让自身企业“以静制动”的同时，也要尽可能地去识破对手是否处于“假死状态”，以防跌进对方温柔的陷阱。永乐电器2005年在北京开业前的几天里，国美、苏宁、大中三巨头表现出一副漫不经心的样子，然而永乐却早已识破这暗藏于温柔背后的残酷绞杀与进攻并提前规划好应对策略：为与已在北京家电连锁市场形成三足鼎立之势的国美、苏宁和大中竞争，永乐借首家店开张之机，针对北京巨大的团购市场推出了“永乐生活电器采购卡”，用以挖掘团购市场，而这也正是永乐生活电器杀入北京市场的一把利器。据当时永乐市场部相关人士透露，无论是国美、苏宁还是大中，均是面向普通大众比拼价格，而永乐则将目标着重瞄准容量巨大的团购市场。“由于牵涉到折扣等利益，以往工程采购或者团购一直处于暗箱操作之中，因此尽管诸多厂商专门组织了自己的团购队伍，但是高成本的投入和低收效的业绩，使厂商深感棘手，而普通消费者又很难享受到工程团购的优惠。永乐生活电器正是看到这个机会，借着永乐生活电器广场这个平台，率先提出‘采购卡’的概念和模式，引导团购价格透明，以明折明扣的方式，消除暗箱操作给团购带来的风险。”
很多时候，创业者不要被竞争对手的假象所迷惑，应充分加以判断，在与其周旋的基础上尽量识破其真实动机，同时“以毒攻毒”，用“假死状态”将企业下一步的计划与举措深深掩藏，只有计上加计并巧妙利用对手，才能更胜一筹。创业者应该谨记：在与竞争对手的较量中，只有在必要的时候将自己化作一只假死状态中熊虫，才可得以喘息，以静制动、先观后击，从而提高成功命中率。
三、寻找水分起死回生
很难想象，小小的熊虫可以同时在宇宙真空和强太阳辐射的极端恶劣环境下生存，它是人类迄今为止发现的唯一一种可以在此类条件下存活的动物。倘若是人类或者其他动物处于这种极端环境则会很快死亡。而保持假死状态的熊虫，即便在100年之后被烤得干干，也只需要一滴水的滋润就可复活。
寻找水分，恢复体能，企业就会摆脱困境、起死回生。而这一滴水的能量，有可能是技术的引进、人才的吸纳、模式的变革。为企业在陷入发展困境时，必须要借助“一滴水”来挣脱现状，扭亏为盈。
企业，正如一台高速运转的机器，没有谁能永保其上“零件”质量无忧，这就需要创业者在学会组装“机器”的同时练就“修理”本领，以便迅速找出引发故障的原因并及时予以解决，使企业在最短的时间内走出低迷，扭亏为盈。
成立于1988年的万宝电器集团公司是一家生产家电产品的企业集团，主要生产制冷器具九大系列上百种产品，旗下的万宝牌电冰箱是国内驰名产品。然而，绝大多数人都不知道，万宝的前身是一家生产普通机床的机械修配厂。1979年，他们在原有产品不太景气的情形下开始谋求新生机。当时公司首先预见到了家电产品的市场需求将会在未来出现重大变化，特别是电冰箱产品，那个年代国内几乎没有生产，而随着人们收入水平的迅速提高将会很快形成电冰箱的巨大需求。就这样，公司决定转产电冰箱，并利用企业原有设备和技术知识开发出了第一代产品。然而，由于设备工艺落后，致使生产效率低下，产品质量不如人意，三年之间累计亏损100多万元。
经过一番仔细分析，企业决策者们决定寻找水分，让公司起死回生。于是，他们选择了转产决策，大家一致认为，电冰箱市场需求前景广阔，机会就在眼前，但前提是必须抛弃陈旧的生产设备与技术工艺。找到失败原因后，企业便立即决定引进国外先进生产技术和设备，以尽快形成批量生产能力，从而抢先占领国内市场。
就这样，通过“一滴水”的引进，产品质量与技术基础得以大幅提高，企业实现了扭亏为盈。在此基础上，企业还通过对引进技术的消化、吸收和改进，积累了必要的技术能力。此外，公司还先后对引进的数条生产线进行了大规模改造，使得电冰箱和冷柜的生产技术迅速达到国际80年代水平，产品质量、经济效益与国内市场占有率也实现了节节攀升。
在万宝电器“起死回生”的惊心动魄背后，体现出决策者应对危机的警觉性与分析问题的准确度：他们第一时间觉察出企业“失水”的环节，并迅速找寻到有效滋养企业的“水源”，最终使企业如进入假死状态的熊虫般“复活”。
当企业在经营进程中遭遇业绩每况愈下的情形时，创业者需要摆脱恐慌焦躁的情绪，设法让自己冷静镇定，认真分析企业出现亏损的原因。通常情况下，导致企业亏损不外乎以下因素，即商业模式、管理方法、战略方向、产品开发、产品质量、市场推广等等。在分析原因后，创业者接下来需要迅速找寻解决问题的方法。譬如重新对市场及目标客户群体进行细分、定位；研究开发新的赢利模式；对产品进行改良创新；变革再造管理流程；设计规划激励政策。
一度从低迷走向辉煌的三星电子只用了五年时间，而挽救者正是曾任三星电子CEO的尹钟龙。自1995年创纪录的盈利之后，三星集团便开始不断滑向深渊。1997年，亚洲金融危机波及韩国，泡沫经济破灭。众多韩国财团皆在风雨飘摇中艰难度日。而从1996年末至1997年第三季度，三星集团业务全面告急，长期负债最糟糕时达到180亿美元，几乎是公司净资产的三倍。而与此同时，生产管理不善导致库存严重，且拥有过多的非核心资源。于是曾创下22亿美元利润纪录的三星电子被逼到了破产的边缘。此时，尹钟龙被董事会紧急从日本市场召回韩国，并被推举为三星电子“统帅”。只有寻找水分，才能让企业迅速恢复体能、起死回生，尹钟龙意识到剧变的环境需要彻底的变革，也就是说要弄清解救企业的“一滴水”究竟是什么？在审慎分析企业现状后，他首先对企业进行了大规模裁员：管理层裁员30%，非管理层裁员35%。与此同时缩减费用，处理那些不良债权和没有利润的业务。包括：削价大量出售已有存货，并积极回收应收账款；大刀阔斧地降低库存、削减成本、卖掉价值19亿美元业绩不佳的资产，其中包括高级经理乘坐的喷气飞机以及整个半导体部门，废除了长篇大论的讲座和报告，甚至还关闭了公司的高尔夫俱乐部。此举使得公司的现金收入大增，债务降到了50%以下，债务结构明显改善。就这样，经过一年的努力，三星电子扭亏为盈。
事实上，企业亏损倒闭并不可怕，可怕的是我们不知道“解救之水在何方”。一个成功的企业家，不仅仅懂得如何让企业迅速崛起，同时还能在企业遭遇危机时理性分析并巧妙化解。朗讯总裁陆思博，曾于企业身处低谷时临危受命，可是谁也未曾想，即便在当时全球电信市场一直持续低迷且各大电信设备制造商相继陷入困境的大背景下，她却率领着朗讯逐渐走出泥淖并步入正轨，同时还进一步巩固了在电信市场的领导地位。陆思博挽救朗讯于危难之际的业绩，足以媲美当年曾率领IBM实现复兴的郭士纳，毕竟朗讯的困境远比IBM艰难。陆思博忆起这段使朗讯起死回生的经历时表示：“公司曾经的市值在短短两年间蒸发掉了90%，‘巨亏’、‘裁员’、‘濒临破产’等惊心动魄的词汇一直围绕着朗讯，在困难时期，使企业扭亏为盈需要做很多艰难的决定。”于是，为使企业走出巨亏困境，陆思博做出了备受瞩目的“三大决策”：一是再造新朗讯。其中，客户关系成为她急需解决的首要问题，在走马上任后数周内她便走访了19家客户，通过与大客户的密切接触，以更好地预测市场，并根据需求迅速对产品和服务做出相应调整。二是集中力量于核心业务，将重点集中到高速移动数据服务、企业网络管理服务以及下一代软件系统和网络管理工具上。三是强悍的节流措施，对包括供应链在内的业务流程进行精简和改革，从2001年开始，朗讯先后削减了3/4的运营费用以及占公司原有员工总数近2/3的工作职位。
从诸多知名公司起死回生的现实案例中，不难看出，作为企业的决策者不但需要快速准确找出困扰企业发展的症结，同时更要铁面无私、当机立断地实施“解救计划”，敢于否定之前的错误决策，敢于大刀阔斧地进行变革，敢于不顾情面地实施精兵减员之策，尹钟龙和陆思博践行得很好，也因此而创造出企业起死回生的奇迹。
其实，一些公司之所以最终遭致倒闭，很大程度上是因为决策者优柔寡断的从事风格，他们常常左顾右盼、瞻前顾后，生怕听到反对声音，从而延误了最佳的解救时间，致使损失扩大而无法挽回。因此，创业者需要像一只熊虫，在寻找到水分的第一时间溶进身体，以便快速使企业起死回生。
四、恶劣环境一心守业
日本科学家曾做过这样一个试验：他们将进入假死状态的熊虫放进密封的容器里，再将该容器放入盛满水的高压水箱中，并逐渐将压力提到600兆帕，这相当于最深的马里亚纳海沟水压的6倍。但即便在如此恶劣的环境下，熊虫依然承受着这种对许多动物来说简直无法想象的“致命考验”。此外，研究还表明，进入假死状态的熊虫还可以经受一连数小时零下271℃的冰冻，同时也能耐短期零上150℃的高温，更能抗住大量的辐射。
逆境中永生，这不仅是熊虫所独具的优秀品质，同样也是企业家得以成功守业所共通的特质之一。
创业难，守业更难——这是多数企业家共同的感受。的确，创业的长度要远远小于守业，选择项目、组建团队、规划策略、打入市场可能只需要几年的时间，然而之后稳扎稳打地稳固并提升企业地位却是一个极为漫长的过程。在此期间，企业会面临行业环境的变迁，会面临竞争者的挑战，会面临企业内部可能出现的诸多问题……而当身处恶劣环境中时，如何更好地守住之前打下的江山，则是发展中的企业所必须考虑的问题。综观古今中外成功商人和企业家的经营谋略，无不证明着一条亘古不变的“商经”，即创业需要激情，守业需要耐心。
从当年的一名普通工人到今天的出色企业家，贵州茅台酒股份有限公司董事长袁仁国一路创业至今，曾先后从事过供销、宣传，当过厂办主任、车间主任兼党支部书记、厂长助理、副总经理、总经理、董事长。几十年来的辛苦经营，茅台一度遭遇过猖獗的假冒侵权，经历过亚洲金融危机下的国际国内市场风云突变等一系列恶劣环境，然而一心守业的袁仁国带领着企业一步步走出泥沼，赢得了更为广阔的发展空间。
袁仁国回忆说，1997年时，茅台还处在“计划加批条”的优越感很强的经营状态，然而就在1998年，由于亚洲金融危机的爆发和国际国内市场的风云突变，昔日车水马龙的企业顷刻间门可罗雀。正是这场危机促进了员工思想观念的转变，推动了茅台迈进市场经济的步伐。随后，茅台成立了销售总公司，进一步完善其营销网络。对于袁仁国来说，他一直清醒地认识到，只有坚持以市场为中心，加强营销网络建设，才能促进终端消费。同时，也只有不被暂时的恶劣环境吓倒，企业才能顺利度过危机，转入高速轨道。
对于茅台而言，不仅一路在恶劣的市场大环境中挺过，而且也始终凭借着不懈地努力躲过了一次次小危机，曾经遭遇的“假冒侵权事件”便是其一：2001年，袁仁国到香港，途经广州，一位高级酒店的老板宴请他。席间，服务小姐托上两瓶人头马，然而袁仁国却执意要求换茅台，且非茅台不喝。于是，酒店老总为表示心意便端上几瓶不知真伪的茅台酒，袁仁国接过来一看就发现是冒牌货。作为茅台负责人之一的他，一面喝着假茅台，一面心里淌着血。事后，袁仁国发誓要不惜一切代价，在广州查出这个假酒窝点。经过不懈努力，最终在广州公安、工商及有关人士的帮助下，一举歼灭了售假窝点，并顺藤摸瓜打掉了制假源头。此后，袁仁国一个省、一个城市地跑，建立茅台销售片区、设立茅台专卖店，力求在销售环节上，真正对假冒茅台釜底抽薪。
袁仁国说：“创业难，守业更难。个人的智慧有限、个人的能力也有限，只有借鉴和学习众多企业成功的经验和教训，培养好自己的人才队伍，人尽其才，茅台集团才能做大做强，向百亿集团的目标迈进。”对于守业中的管理者而言，只有像熊虫一样，当面对恶劣环境时，仍然不改变初始的信念，那就是：一定要让生命延续。
任何行业皆有其各自固有的周期，均会经历一个循环演进的过程，因此企业经营者若欲成功守业必须有超越市场的思维与应对恶劣的坚定，必须挖掘一种适宜企业获得持续竞争力的模式，并依靠科技创新不断实现新突破、新发展，同时万万不可忽略掉消费者价值这一重要环节，要知道，树一个品牌需要几年、几十年甚至是几代人的艰辛努力，而一个品牌的轰然倒地却只在顷刻之间。因此，当危机来临之时，创业者唯一需要做的便是找寻让企业得以继续存活的“粮食”，并摒弃那些制约企业发展或可能诱发企业危机的不利因素。翻看那些知名企业的开拓历程，无不说明了这一点。
创立于1837年的宝洁现如今已经成功地守业160多年了。综观全世界，很少有公司能够像宝洁一样，从创业、成业到守业，将食品、纸品、药品、洗涤用品、肥皂、护肤、护发产品以及化妆品等300个品牌成功地畅销于160多个国家和地区。回顾宝洁这一百多年独特的“守业”历程，宝洁公司前CEO约翰·白波先生在总结这百年长青的原因时说道：“许多人认为我们是一家神秘的公司，而我想告诉大家的是，它的神秘就是我们拥有一套客观科学的量化管理系统，而宝洁160多年来的成功正是源自于这套不断完善的量化管理系统。”的确，即便当宝洁一度走到悬崖边缘，处境极度恶劣之时，也依然尊崇着著名的“宝洁之道”一心守业，与此同时，宝洁还懂得如何在不变中寻求改变与创新：1997年之后，整个宝洁产品的销售进入一个低谷。分销商疲于奔命，所以宝洁对经销商体系很难实现严格管理。当时的宝洁意识到，只有帮助产品尽快地从分销商的仓库中转移到零售店，再从零售店销售到最终消费者手中，才是真正完成了一个销售循环，也就是说，只有帮助分销网络尽快完成这个循环，才能真正促进宝洁的长期稳定发展。就这样，2002年，宝洁的销售大为改观，旧有的销售体系管理已经不能适应新的形势及各种零售业态的发展，所以之后宝洁继而又推出了分销管理的新模式。
宝洁160多年的成功守业历程昭示着：发展过程中的企业，无论遇到何种艰险恶劣的环境，无论面对何种挑战与竞争，一种如何做大、做强，并获得持续竞争力的模式，是守业的关键，亦是巩固品牌地位的“基石”。
如何如熊虫一般战胜恶劣的市场竞争环境并守住企业的胜利果实，是所有企业家在经营过程中不断探索和思考的问题。麦当劳、宝洁、微软、戴尔等无数经久不衰的国际知名品牌之所以立于行业不败之地，除了拥有自身完善的经营体制、管理模式外，还有着成熟的诚信体系，而这恰恰是导致很多企业守业失败，甚至葬送品牌的关键原因。因此，在逆境中守业，创业者除了对企业自身产品、经营模式等作以思考、加以改良外，更不可忽视消费者价值这一环，因为企业自身的持续竞争优势不单单建立于产品之上，而更多地建立在产品外的消费者价值上。试想，如果一个企业没有从内心建立起对消费者价值的尊重，就没有来自于制度与组织体系对消费者价值的追求，最终只会被消费者所抛弃、被市场所淘汰，更不用说长达百年的成功守业了。
对于企业而言，诚信不仅是一种品行，更是一种责任；不仅是一种声誉，更是一种资源；不仅是一种道义，更是一种准则，但凡讲求诚信的企业必能保持长久繁荣昌盛，而缺失诚信的企业，注定会让之前创下的基业毁于一旦。轰动全国的“毒奶粉”事件大大暴露出企业诚信缺失的后果，那个视婴儿性命如儿戏的三鹿必将为自己的行为买单。无独有偶，有着近百年历史的南京冠生园食品公司，2001年曾因用陈馅做月饼的丑闻被曝光，企业、产品、信誉一夜之间轰然扫地，付出了沉重的代价。而金华“毒火腿”丑闻；重庆火锅的石蜡底料事件；家电市场上的“三低空调”；棉纺市场上的“黑心棉”；建筑市场上的“豆腐渣”工程……这一切，无不证明着，守业绝非仅凭经营者一时的决心，绝非仅靠一两年的出色表现，它是企业长时间的积累与储备、真心与诚信所历练出的。
可见，守业靠一世，毁业于一时。在市场激烈竞争的今天，成功守业谈何容易，然而很多优秀的企业家之所以能够战胜恶劣的市场环境并令品牌经久不衰，另一个重要原因便在于他们懂得如何在适当的时候“舍”，因为没有“舍”就谈不上“得”。譬如，舍得放手将部分权利给能力很强的手下去处理一些事情；放低一点产品利润，使客户得到更多的价格空间；放掉一些所有权，把部分原本属于公司的股份放给可以协助自己把公司经营好的员工等等。表面上看，经营者的“舍”让企业吃了亏，但实则却得到了远远大于“舍”的回报：舍弃了部分权利，可以得到手下精兵强将的好点子、好方案；舍弃了一点利润，可以获得更多的市场和目标消费者；舍弃了一些所有权，可以收获员工对于企业的忠诚。但凡成功的守业者，绝不是只知道一味地索取、获得，而是会很好地在经营的过程中进行适当地“舍”与“放”。
置身恶劣的环境下，你死我活的竞争中，熊虫不为周遭所动，一门心思保全周身的完整，即便遭遇高温、高压、冰冻、辐射，它们也会自始至终地坚守住自身的那道“防线”，而这也正是当今企业经营者所必须遵循的“守业之道”，即：在一心守业的同时，构建企业自身完善的诚信体系与经营机制，并依照“舍得之略”，让企业永葆生命力！
“创业物语”之熊虫
熊虫，看似貌不惊人，却有着连人类都无法企及的超凡生命力。
游走于生死之间，它们用“假死”保全自己，用“一滴水”的能量让自己复活。毫不畏惧的熊虫，即便身处极端恶劣的环境下，也依然会竭尽全力地“活下去”，并想方设法地保全自己，因为它们很清楚：一旦失去自我，便会化作一滩“烂泥”，再也不可能有东山再起之日。而企业在不断壮大的过程中，也必须先要让自己“活下去”，然后再利用各种手段与方法守住江山、奠定地位。
