在它身上，看不见桃李的娇艳，嗅不出月季的芬芳，但却能让人感受到春之韵律：每逢初春，它抽出花茎，在碧绿丛中绽开朵朵黄色的小花。而花开过后，种子上的白色冠毛便结为一个个绒球，随风摇曳。就这样，待种子完全成熟，羽屑缓缓飘飞四散至田间、沟谷、山坡，抑或是草地、路旁、河岸……直至在新的地方安家落户，孕育花朵。这只时刻准备着用纷飞迎接新生的花，就是蒲公英。
“花罢成絮，因风飞扬，落湿地即生”的蒲公英，之所以乘风飘洒，不是因孤独而流浪，而是为了让生命得以延续。作为创业者，从初始组建公司到逐渐做大做强的过程，又何尝不是一只蒲公英，借着风力让自己的种子播撒到更远的地方，然后借助雨水或露珠让种子生根繁衍。国美如此、星巴克如此、美特斯邦威亦如此。
（本章目录）
一、借助外力广泛布局
二、异地连锁标准统一
三、考察环境找寻最优
四、播撒种子迅速生长
五、顶住压力兀自成长
一、借助外力广泛布局
绒毛临风飞逝游移，飘舞着、旋转着、四散着。它们永远跟随着风飞向遥远，将种子播撒至更广、更远，直至停歇于它们认为安逸的地方。而后的日子，它们借助着雨水、露珠、阳光、空气让种子生根繁衍……
蒲公英懂得巧妙地借力布局，以更快捷、快速地孕育新生。对于企业经营者而言，在拓展事业的过程中，应学会适时借助外力，广泛布局，以用四两之力巧拨千斤之鼎。
如何让企业迅速从区域市场走向全国市场？品牌过亿后如何实现企业的第二次腾飞？怎样赢得风险投资的青睐？当企业发展已在行业中初具规模或小有名气时，多数经营者会遇到束缚企业继续做大的瓶颈，进而陷入短暂的困惑。然而，若走出困惑，最优的解决方案便是：利用自身现有资源，有效借助外部力量为自己搭建一个腾飞的平台。美特斯邦威总裁周成建在实现企业跨越式发展的过程中，便受益于“借鸡生蛋”与“借网捕鱼”。
提及“不走寻常路”这句耳熟能详的广告语，多数人会立即想到美特斯邦威，然而谁又深知品牌背后的周成建是如何走出了一条不寻常的创业之路。
1982年，17岁的小裁缝周成建在浙江青田县开办了一家服装厂，而由于一单大生意的泡汤使他瞬间背上了20多万元的债务，企业也只得倒闭。为偿债，周成建加入了在温州妙果寺服装市场练摊的个体户大军，两年起早贪黑地辛苦，终于还清了全部债款。
1992年，周成建因抓住风雪衣风靡全国的机会而大赚了几百万，也正是这第一桶金为他日后的发展奠定了基础，更进一步确立了他专注于服装产业的事业发展方向。
1995年初，周成建决定退出竞争激烈的西服正装行当而主攻休闲服，同时退出妙果寺服装市场，自创品牌。于是，1995年4月，第一家“美特斯邦威”品牌专卖店正式开业；同年11月，邦威企业有限公司成立。周成建由此踏上了做大美特斯邦威品牌的征途。
而自创品牌之后，当时有限的资金成为束缚企业发展最大的瓶颈，启动资金只有区区几百万，根本没有大肆扩展的实力：如果为满足市场需求需要成倍购买机器扩大生产，而如果把资金用于建立工厂，规模也很有限。左右为难的周成建当时觉得自己唯一的出路就是：找寻一条借力打力的路来实现企业的跨越式发展。
在到广东、上海等服装基地考察后，周成建发现国内有许多服装企业虽设备先进齐全，但产品却找不到市场，致使大量机器闲置，于是他巧妙地抓住了这一产能过剩的机会，先后投入上千万元，与广东、上海等地80多家服装加工厂建立长期合作关系，以年产系列休闲服1000多万件的强大产能为美特斯邦威定牌生产，而他自己则把精力放在经营品牌上。
随后，在产品的销售环节上，周成建也一并采用“借助外力”的模式，采取特许连锁经营“广泛布局”的策略。“共担风险、实现双赢”的加盟商根据区域不同，每年分别向美特斯邦威交纳5万元至35万元的特许费，所有加盟店实行“复制式”管理。自1995年5月，第一家专卖店开业后，美特斯邦威的加盟店数量每年便以几何级数增长。就这样，一条被周成建称为“借鸡生蛋”和“借网捕鱼”的服装产业供应链便搭建起来。
在周成建看来，当初企业资本不多，如果不采用这种“借力方式”，企业生存的可能性会很渺小，更谈不上跨越式发展了。目前，美特斯邦威在全国共有专卖店1300多家，拥有一支具有国际水准的设计师队伍，该品牌每年设计服装新款式多达数千个品种，集团的销售额8年增长300倍，并于2005年以20.21亿元的业绩跻身“中国制造业500强”。而周成建本人也实现了从农民到亿万富翁的成功蜕变。
鲲鹏善御风而翔，智者当借力而行。的确，借助外力、广泛布局，让周成建轻而易举地突破了瓶颈，占有了更广阔的市场，这正如蒲公英，借助风力与自然界的阳光雨露，不费吹灰之力便完成了从撒种、播种、成长、开花的全过程。成功的创业者，并非仅依靠个力一味蛮干到底，而是善于事半功倍使巧劲儿，善于整合一切可利用的资源，在取人之长补己之短的基础上，有效借助外力或外部资源降低产品经营成本，提升企业运营效率，以使企业飞速实现跨越式成长。
那么，对于企业经营者来说，如何像蒲公英一样准确借力呢？事实上，企业借力发展与蒲公英类似，并非仅单单包含风力、雨露、阳光其中的某一种力量。在拓展事业的过程中，很多时候创业者需结合企业发展的特定阶段，借助渠道网络、借助传媒、借助专家、借助数据、借助策划、借助资本等综合外力。而在决定借力前，创业者还应综合分析自身企业的优势与不足，并作出科学的评估。与此同时，对于自己潜在的战略合作伙伴进行了解，从中发现值得本企业借鉴与“为我所用”之处。此外，企业在借助外力实现共赢时，还应注重以下两方面：首先是要选择正确的战略伙伴，选择合适的借力资源，同时把握好最佳的借力时间；其次是让专业的人做专业的事，让资源最大限度地合理利用。
作为创业者，很多时候并非仅凭一己之力，因为“单打独斗”大都会伤及企业“元气”，而巧妙地“借船出海”，有效地借力经营，则可轻松使企业实现飞跃式发展。而通过企业间的整合与共赢，也大大缩短了品牌建设的时间。正如蒲公英的生根繁衍，完全借助于他力以更迅速地实现目标，且远远超出个体之力所能达至的播种范围。因此，创业者只有借助外力，才可在最短的时间内，进行最广泛的布局，创造最优厚的价值。
二、异地连锁标准统一
四海为家的蒲公英，无论乘风飞向何地扎根发芽，都依然不改本色，依然会绽开朵朵黄色小花，依然会等清风吹来将种子带走，依然会静待着下一个春天与又一个生命的轮回。不变的蒲公英，不管飘游到哪里，都始终坚守着自己的“标准”，而这种“统一化”一旦用于创业，用于建立广泛的异地连锁中，便会铸就出第二个星巴克、第二个麦当劳……
对于大多数创业者来说，当企业发展到一定阶段后，会考虑以建立连锁网点的方式迅速扩大业务与产品覆盖率，进而提升品牌知名度。从多家企业的成功经验看，连锁经营的确可以让企业用最短的时间实现从区域建店至全国连锁，甚至实现跨国经营的梦想。其作为一种现代商业的组织形式和运作方式，是由在同一经营字号的总部统一领导下的若干个店铺或分支企业构成的联合体所进行的商业经营活动，现如今这一市场策略正在彰显着无比强大的生命力。然而，并非所有套用此经营模式的企业都会达至预期目标。原因有二，其一是企业自身并不适宜进行连锁经营；其二是在进行连锁经营的过程中缺乏一定的“统一性”和“标准化”。
那么，究竟什么样的企业适宜进行连锁经营呢？眼下，从超级市场、百货商店、折扣商店、专营店到便利店、货仓式商店；从商品零售到餐饮、住宿；从医疗到理发、租赁等各类服务行业，均有按连锁方式进行经营的。可见，连锁经营已成为世界零售商业的一种重要经营组织形式，然而同是的经营模式，结果却相差甚远，一些企业通过连锁经营得到了飞速发展，而也有一些企业在扩大连锁店面后导致了效益下滑，甚至陷入了举步维艰的困境。
从成熟企业的成功连锁经营经验看，只有企业具备了如下条件才适宜套用连锁经营模式：即独特而专有的商业名称；商标和充足的资金实力，包括人才智力、连锁店信息系统、广告宣传等各方面的投入；成功的试点实践经验；符合自身企业发展的标准化经营体系等。
可以说，对于欲进行连锁经营的企业管理者来说，这几个条件须事先考虑清楚，均不能掉以轻心。譬如，曾经号称中国第一家专业连锁店的温州百信鞋业，在没有充足资金的支持下就盲目复制，大量开店，结果导致资金迅速消耗殆尽，连锁链也随之顷刻崩溃。而一些中式快餐连锁店之所以“寿命”短暂，究其原因便在于缺乏符合企业发展的标准化经营体系。可见，连锁企业欲获取成功，必须充分满足以上几大条件。而这其中，标准化经营体系是连锁企业健康成长的核心。的确，无论是麦当劳、星巴克，还是国美、苏宁，都有着自身严格的“统一性”与“标准化”，正如蒲公英，虽种子播撒于天南地北，但都会结出一模一样的花。
无论身在哪里，星巴克都会以同样装束示人。即便两个不同的国度，不同的社会风气、不同的生活氛围、不同的文化背景，也会是同样的咖啡环境设计，同样味道的“拿铁”与“卡布基诺”。
“异地连锁、标准统一”是星巴克一直以来的运营模式，在此标准化的流程模式下，出产标准一致的产品。在星巴克，不仅仅有咖啡的标准，甚至还有水的标准、温度的标准、奶的标准、杯子的标准。
与此同时，和市场上众多依靠批发商供货的咖啡制造厂商不同的是，星巴克公司总是直接从咖啡产地购买原料，在星巴克有一个由副总裁直接领导的工作小组环游世界为公司寻找品质优良的咖啡豆。此外，深谙现场管理精髓的星巴克，还创造了咖啡行业的标准，它要让人们觉得咖啡是既有灵性又很浪漫的东西。于是，星巴克将做咖啡的机器一度进行了重新设计，咖啡的磨制、蒸煮都与众不同。用统一的标准而精挑细选的咖啡原料会被及时送往星巴克的咖啡炒制车间，在那里它们依旧按照严格的标准接受熟练工人的炒制和混合，然后被装进专门设计的保鲜袋运往星巴克的连锁店或批发商手中。对于未在规定时间内售罄的咖啡豆，星巴克也依然制定了严格的标准：一旦保鲜袋打开，其中的咖啡豆必须在七天之内销售出去，否则都要倒掉。
在每一处星巴克咖啡店，每位员工必须按照统一的标准谨记给顾客“最完美的咖啡”：由于星巴克是浓缩咖啡，所以通常要求机器高压、高温，一般是18秒到24秒冲出一杯咖啡，10秒钟以内送到顾客手上。如果没有达到这个标准，咖啡就要被倒掉，并被算在营业成本里。
透过餐饮连锁巨头星巴克的统一化管理不难发现，对于连锁企业来说，标准化的运营体系、操作系统化的流程规范以及内在强大的链条管理功能支持是成功的坚强保障。然而，很多企业往往只顾一味扩张连锁店面，而忽略了连锁经营管理体系的搭建及标准化手册的完善，致使无法形成有效的连锁经营管理的规模效应，无法达到品牌、管理、技术、文化等盈利能力内涵的建立和复制，更无法实现对连锁经营体系在人、财、物、信息上的有效控制，从而一步步使连锁体系盈利能力和经营状况濒临危险。
因此，在进行异地连锁前，创业者首先要制定严格而周详的“蒲公英标准”，将企业相应的部门职责、岗位设置、主要管理和业务流程描述、相关制度和表单通过手册的方式进行标准化管理，保证相关人员能够严格按照手册行事，进而保证连锁经营体系运转的高效和准确，确保经营过程中的每一家连锁店面中的每一个细小环节都做到统一，让播撒下的“种子”即便是在异地，也完全按照统一的标准，做到分毫不差。
三、考察环境找寻最优
在田野山坡，在墙角院边随处可见蒲公英的身影，虽说它们从不计较落脚的地方是贫瘠还是丰肥，虽说它们的适应力很强，但通常情况下对生长环境还是有一定选择的，而这只为更好地繁衍生息。譬如在温度为15℃以上的湿润土壤中发芽较快，而在25℃至30℃以上时则发芽较慢。
考察环境，找寻最优，让蒲公英更好地有的放矢，更迅速地生根发芽。而当企业在构建连锁网络、搭建连锁店面时，也应充分考察当地的市场环境，以找寻最优的建店地点。
当企业已进入大规模建立连锁店面阶段时，创业者需要“慢”下来，精心研究各个地区的目标市场经营环境，而绝不能漫无目的地随意开发、粗略划分选择。在开辟一个新市场时，创业者应综合分析诸如企业目标客户定位、目标市场经济发展水平、目标市场竞争对手情况、企业自身人财物配备、对企业现有市场的支撑作用等等。倘若创业者在经营连锁企业时一味“贪多”，长久下去就会模糊了自身的目标客户定位，损害了目标客户的利益，最终致使目标客户的不断流失，使得连锁无法进行下去。
中国餐饮界的第一品牌——全聚德烤鸭，在自身多年来的连锁经营中迅猛发展，然而曾经在数度南下深圳、汕头、成都、杭州、南京、广州几个地方，却遭遇了连连失败。譬如全聚德于1999年5月18日落户深圳时，曾一度宾客盈门，特别是那些对烤鸭情有独钟的消费者更是结伴相约前往。然而好景不长，开张半年后，宾客明显不如从前踊跃，生意也随之日渐清淡，日营业额锐减为一二万，几乎入不敷出。虽全聚德集团曾为此派出包括高级管理人员及烤鸭大师傅等六七名骨干赴深“救火”，但遗憾的是，实施的挽救措施却未能扭转亏损局面，最终深圳全聚德破产。而南下的其他几个城市的全聚德店面，皆与深圳全聚德“命运”相似，因经营每况愈下而相继关门大吉。
全聚德的南下失败，虽有各个方面的原因，但与其盲目发展的战略规划不无关系，也就是说，未能对目标市场进行很好的市场研究及环境考察，未针对于特定地区制定出最优方案，更未对当地的消费群体和消费习惯深入了解，因此失败也便在情理之中了。
全聚德南下的失败极具代表性，因为很多企业在进行异地扩张的过程中都很容易走“全聚德”的“错误路线”——盲目进入。虽说全聚德有自身统一的运营标准，即在任何城市开店都只开精品店，且每家单店面积不小于2000平方米。但在异地建店前，全聚德并未深入了解当地的目标消费者的餐饮习惯及市场竞争格局，同时更没有探析企业较异地的竞争对手而言，优势何在。如果全聚德当初学习蒲公英的特质，先考察环境，而后找寻最优的市场“攻击点”，也不会接连败仗。
大卖场业态的首创者——成立于1959年的家乐福集团，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团，其业务范围遍及世界30个国家和地区。自1995年进入中国后，现如今，其为在华外资零售企业中处于领先地位。在中国，它像蒲公英般大量撒种：北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的中国广袤土地上开设了几十家大型超市。
家乐福连锁经营模式的成功，一方面得益于其严格而统一的管理制度，更重要的是其在任何一个城市、任何一个地区建立连锁超市时，从先期选址、研究当地市场到后期开店，都有着一整套成熟的策略：通常情况下，家乐福的落点注定是十字路口，因为Carrefour的法文意思就是十字路口，而家乐福的选址也不折不扣地体现这一个标准——所有的店都开在了路口，巨大的招牌500米开外都可以看得一清二楚。在建立连锁店面时，家乐福还会深入了解目标商圈内的人口消费能力和周边商圈的竞争情况，如果有自然的分隔线，譬如一条铁路线，或是另一个街区有一个竞争对手，商圈的覆盖就需要依据这种边界进行调整，同时家乐福也会将未来所有的竞争对手计算进去。此外，对于目标区域内的城市交通也会进行详细研究，如果一个未来的店址周围有许多的公交车，或是道路宽敞，交通方便，那么销售辐射的半径便可放大。
正是因为家乐福每一次建立连锁店面之前都认真而细致地考察环境，通过对比而找寻出最优，才使每一家连锁超市都顾客盈门。
如何抢占市场、抢占有利地形是连锁企业经营者需要花时间去考虑的问题，毕竟城市优质的店址处于相对稀缺的状态，企业若要获得最佳的店铺位置，必须主动提前对城市进行全面布点分析，包括采集城市经济、人口、社会信息，发展规划数据与资料，以便宏观了解目标地区的整体情况，其中着重对城市楼盘信息、行业零售点、城市商圈进行分析，根据楼盘的价位和密集程度以及与商圈的结合度来筛选。与此同时，还应掌握当地目标消费者聚集地有哪些。
通过将收集到的要素分解为可以操作化的指标，然后对这些指标进行实地调研和量化评估，最终确定连锁店面的建店地点及特别针对该连锁店面的先期宣传营销手段。这正如蒲公英挑选适宜繁衍的环境一样，只有找寻到最适宜的地点，才能迅速生根发芽、不断壮大。
四、播撒种子迅速生长
翻开蒲公英的“辞典”，生长速度快是其最大特点之一。
属多年生宿根性植物的它，只要温度环境适宜，从初春到盛夏都可进行播种，且仅经过90个小时左右即可发芽。通常情况下，其一般于3月底至4月初发芽，而从发芽至采收也只经过半个月左右的时间。踏入5月，从月初至月末是蒲公英的快速生长期，每天叶片可生长0.6至1厘米，大约在中下旬时便可见其开花。
从播种到开花，蒲公英完成得很迅速。那么，对于企业而言，从成立到壮大，再到成为行业佼佼者，如何才能做到迅速成长呢？
随着近年来我国经济的持续高速增长，各行各业都先后催生出一大批快速成长的企业，“快速成长”亦成为这些企业发展的明显特征。然而不同领域、不同企业迅速崛起的背后，却有着类似的成功“秘笈”。
数年前的小洋人还是个名不见经传的北方区域性乳类品牌，而近些年却以惊人的速度迅速崛起，几乎于一夜间红遍大江南北。2006年时被评为“中国驰名商标”，同时登上美国《福布斯》的“中国最具潜力100榜企业”，更是创下了13亿元市场销售的骄人业绩。当初仅几万元起家的小洋人，在没有外资注入的情况下，从播撒种子到开花结果，小洋人仅用了短短十几年的时间，可以说堪称“奇迹”，这其中的成功秘诀究竟是什么呢？仔细分析后，发现其迅速崛起依靠的是准确的产品定位、研发产品独辟蹊径、名星代言以转变企业形象、大力度强势的电视广告投放、严格的价格管理及大力打击“窜货”、稳扎稳打逐步扩张自己。
详细说来，在产品定位方面，93年小洋人成立初始的定位是面向农村孩子，并在问市后大受农村消费者追捧，那段时间小洋人快速完成了企业的原始积累，而后其以“农村包围城市”的发展战略迅速打向城市；而后在宣传策略上，小洋人紧打“明星牌”，先后邀请李小璐、张娜拉等当红女星为产品做代言，从而打造出青春、时尚、纯情、靓丽的产品形象，使小洋人快速实现了从农村到城市的市场跨跃；在研发产品方面，小洋人独辟蹊径，先蒙牛、伊利、光明等乳业巨头一步，率先研发生产了名叫“鲜果乳”的PET瓶装果乳饮料，相比当时主流的保鲜袋装牛奶及酸奶，“鲜果乳”携带更方便且口感更好、营养更丰富，使得产品一经面市便取得了巨大成功。与此同时，小洋人很注重广告投放以奠定自身的品牌地位，事实证明强势的广告攻势有力推动了小洋人产品在全国大面积的推广，同时大幅提高了品牌知名度。除此之外，小洋人始终把经销商的利益置于首位，严格市场价格管控，狠狠打击低价窜货。这样一来，既保证了经销商利益，同时更保障了企业自身快速平稳地成长。在此多重因素综合作用下，小洋人的发展大大“提速”、不断超越。
小洋人在快速发展的过程中，所运用的经营手段及所借助的外力很具代表性，任何企业的迅速崛起都不外乎这些因素的集结。然而在此播撒种子、迅速生长的过程中，企业要作一只出色的“蒲公英”也并非易事，因为很多时候梦想快速发展的企业往往会遭遇种种问题和挫折，甚至会陷入快速发展的误区，譬如为求“速度”而盲目多元化；企业的激励制度转向以规模、收入、利润等数据为主要指标，并实施严格的末位淘汰制，从而导致过分的内部竞争，使团队缺少合作精神和凝聚力；在企业快速发展过程中，企业不免需要与政府、新闻媒体单位等建立广泛的关系，然而这种关系网虽说有助于推动公司加速发展，但一旦公司身处逆境却不一定能“雪中送炭”。
“他她水”，这个记忆中的功能饮料，一度是2004年上半年迅速崛起的明星，如流星般闪过后，下半年却变得默默无闻起来，虽现如今其并未完全退出市场，但在回顾它2004年一年的发展历程后发现导致其迅速划过从快速成长到失落“抛物线”的“推手”。
导火索是2004年下半年媒体的一篇关于“他她水”中发现许多白色絮状漂浮物的报道，虽“他她水”方面并不承认产品存在质量问题，但经秦皇岛卫生部门鉴定后定义其为不合格产品。于是大部分经销商纷纷要求退货和返还保证金及促销款，甚至有经销商将“他她水”告上法庭。就在出现“质量危机”的同时，其经销体系也出现了问题。
此外，“他她水”品牌形象模糊且产品概念过多，譬如其在宣传中说“饮料分男女，性别饮料，男他有利于增强体力，女她可以减肥”，但这些停留于概念层面的东西并不能成为吸引消费者购买这个产品的利益点。而其所传递的“中国首款男女营养素水”和“无菌冷灌装”等卖点似乎也脱离了消费者的需求。
“他她水”过度分散的营销手段也分散了传播的集中性，其在电视广告、平面广告、社区广告的诉求和表现方面的差异很大，没有传递出一个强有力的声音，导致消费者对“他她水”的认知比较模糊，印象不深刻。而且，其一系列的推广活动连同电视广告给人的感觉是“雷声大，雨点小”“自我感觉良好的热脸”贴的却是消费者的“冷屁股”，对消费者几乎没有形成太强的拉动力。
不得不承认，“他她水”的确如蒲公英一般，实现了迅速生长，然而却未能持续长久便走向衰落。其所勾勒出的成长“抛物线”意在说明：企业在实现快速成长的过程中，务必要注重各个环节的匹配度，在求“速度”的同时应注重“可持续性”，不要一味认为越快越好，毕竟“欲速则不达”。迅速发展的企业应该从前车之鉴中汲取经验和教训，以免踏入相同的“陷阱”。总之，在学习蒲公英播撒种子，迅速生长的同时，不应忽略掉它在这一生长的过程中那种应对环境及突发事件的能力，直至开花结果。
五、顶住压力兀自成长
轻如鸿毛的蒲公英，却有着重如泰山般的耐受力。即便惨遭践踏、即便被人在手上把玩后吹散，即便在生长过程中遇到狂风暴雨，它们也依旧顶住压力，兀自成长，竭尽全力地与自然抗争着，努力生长、繁衍着。透过蒲公英，不禁让人读出了一个简单而深奥的企业生存法则：在活着的基础上，永不妥协地生长与开放！
卢梭在谈到压力时曾说：人生而自由，但却无往不在枷锁之中。对于企业也同样如此，压力无处不在，关键需要创业者具有蒲公英一般“顶住压力、兀自成长”的特质。倘若你在压力面前倒下了、放弃了，便注定你永远不会获得成功，因为压力与成功永远是结伴而行的，因为无数成功企业家都在告诫后人：一个人对待压力的态度，会瞬间决定你究竟是站在成功的队列还是加入庸碌的大军。
眼下，提及“石头记”这一品牌，几乎无人不知无人不晓。然而谁又能知道，起初在敲定以“石头记”三字作为企业商标时，董事长苏木卿却是在顶住层层压力的环境下，兀自坚持了下来。
当初为迎合市场，苏木卿从做珠宝改行做石头，而为了跟自己经营的石头相匹配，苏木卿不惜花高价邀请广告公司为自己的新公司起名字。而这在20世纪90年代，高额投资只为起名字还是件不可思议的事情，所以当时就有人表示反对，然而苏木卿却依然坚持自己。几天后，广告公司跟苏木卿讲，用“石头记”作为品牌名字，当时他虽为之一惊，但一番深思熟虑后还是坚定地采纳了。令苏木卿没有想到的是，公司里的其他人坚决反对采用这个名字。陈光华是苏木卿的特别助理，对当年起“石头记”这个名字时大家的反应至今仍记忆犹新，他回忆说：“当时不仅公司里其他人，还包括知道此事的很多人都在讲，我们的这个石头明明是珠宝，为什么要起‘石头记’！给别人感觉我们是在卖石头。”
尽管当时所有人都认为，苏木卿要用“石头记”三个字做企业名称，脑子不是进水，就是进虫了，甚至公司的股东也都劝他不要一意孤行，但苏木卿就是看好这三个字。于是，在顶着重重压力的情况下，他愣是兀自把这三个字给注册下来了。从此开始由做珠宝变成专心做石头，而且都是价格相对便宜的宝石，比如东陵玉、玛瑙、水晶等等，好让他的产品更贴近大众。
然而，那些当初持反对意见的人谁又能想到，今天“石头记”这三个字以其不凡的品位，不仅深受广大消费者欢迎，而且这一商标还一度被中国宝协评为中国珠宝首饰业驰名品牌。如果不是苏木卿当初顶着压力、执意坚持，不会成就“石头记”品牌的辉煌。
通常情况下，企业在不断壮大的过程中，会遇到来自内部与外界的压力，遇到来自人际关系与竞争对手的压力，遇到来自社会舆论与公众评判的压力……此时，对于创业者来说，需要用坚定的信念来支撑自己，需要用十足的定力无视袭面而来的重重压力。
人们常爱以弹簧自喻：锈蚀的弹簧没有弹力，而全新的弹簧弹力最强，所以我们必须保持强劲的弹性，以便在有外力施压时产生强劲的弹力。很多时候，创业者与其视之为压力，不如妥善管理情绪并化之为一种动力，并在这种“动力”下飞速前行，相信任何问题皆可迎刃而解。
蒲公英无视压力、与之抗衡，所以才会遍布世界的各个角落，才会不停息地繁衍生息。创业者如果在压力面前，蔑视而不屑，继续前行，也同样会赢得属于自己的一片天。时刻记住：顶住压力、兀自成长。
“创业物语”之蒲公英
不得不承认，在争奇斗艳、缤纷撩眼的花之界，蒲公英是平凡而无奇的，在它身上你永远也找不到艳丽与娇媚。然而在这份平淡与清雅中，却暗含着一种忍耐的坚强和朴素的纯美。看似柔弱的蒲公英，实则刚强坚韧，因为它们懂得巧借外力使自己变得强大；懂得找寻最优的生长环境让自己迅速生根；懂得面对压力只有“顶住”才会实现梦想……而在追寻梦想的旅程中，创业者又怎能不以之为榜样呢？
