在小约瑟·L·巴达拉克所著的枟沉静领导：领导不语，沉静而御枠中这么描述：“沉静型领导者有别于普通受称颂的英雄式领导，过去我们认为成功的领导者，处理任何事情都该轰轰烈烈，让部下感到佩服不已。事实上，真正伟大的领导者，是在许多细微的事情上，作出了与众不同的抉择，只可惜太多研究领导学的人不曾去注意与珍惜。”与习惯于轰轰烈烈开展管理的英雄式领导不同，沉静思考型领导者往往能够看清楚事物的本质。
如同枟史记枠中记载的“扁鹊三兄弟”故事，魏文侯曾问扁鹊说：“你们三兄弟中谁的医术最好呢？”扁鹊回答说：“长兄医术最好，中兄次之，自己最差。”文侯说：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊说：“长兄治病，是治于病情未发作之前，由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去。中兄治病，是治于病情初起之时，一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于乡里。而我是治于病情严重之时，在经脉上穿针管来放血，在皮肤上敷药，所以都以为我的医术最高明，名气因此响遍天下。”同样，一个领导者如果能面对真实世界、实事求是，就已从解决问题的层次，提升到避免问题发生的层次，因为他们的态度，使得他们面对所有大小事都能处理得与一般人不同。
由于隐忍、宽容、放权的管理风格，李彦宏也被冠以“沉静领导”的标签。在李彦宏的2008年12月12日枟无声的管理无声的技术枠博文中有这样的描述：“在中国，无声的不是管理，是技术，太少人真正关心技术的进步，太多的人醉心于把管理当战争，把自己当毛泽东。”言外之意阐明了李彦宏在百度企业运营中的基本风格———即李彦宏在运作百度的时候，只是无声地沉静地潜心于提升和改进研发团队的技术能力，而对于百度管理的细枝末节，自己不是很直接插手其中，而是采取以静制动、以柔制刚的宏观掌控的办法。
李彦宏自己用 4 个英文单词来形容这种沉静式管理，即：Inspiring（激励）：营造一种开放、充满活力的氛围而默默地做制度方面的假设；Caring（关怀）：知道在合适的时间来用合适的方式处理问题；Infusing（灌输）：注重潜移默化，和风细雨，贵在坚持，最终效果显著，影响深远；Initiating（启蒙）：从来不离开基层。百度的管理、文化都反映了李彦宏的这种领导风格。因此，也有人用“水”来形容李彦宏的管理风格，这来自老子的枟道德经枠，“上善若水，水善利万物而不争”，再加上李彦宏无为而治的管理方式，这的确与老子的哲学思想非常相似。不同的是，李彦宏的海外留学和工作的经历给李彦宏的领导风格在中国文化底蕴的基础上又加上了不少西方特色，例如自省和自律、胸怀和远见、信任与尊重、专注与专业、领先与超越，在无为而治的柔性管理上又加上了一层刚性的约束，让无为而治的水在一定的范围内、按照李彦宏根据西方管理理论框架确定的形状流动。
因此，具体到某个事例上，我们往往可以发现这种“松”和“紧”交错的例子：2010年年初接连发生的百度被黑和Google退出中国事件，对发生在自己身上的事，李彦宏只是委婉地表达了自己受的委屈，而当下属对Google进行评论时，李彦宏却马上动用力量铁腕消除这一事件的影响；再往前，百度近几年来的高管离职和空缺颇为引人关注，但百度却做到了“形散而神不散”，没有因此而影响企业的运营；百度内部提倡“有创造性的混乱”，虽然混乱，却是最有创造性的方法？ 还有许多类似的例子，都在说明我们在研究李彦宏的“柔性管理”的时候，也不要忘记他在管理中的刚性一面。
案例1·百度被黑和删掉博文
“昨天在Google上搜百度被黑，今天在百度上搜Google退出。”2010年1月12日和13日，中国市场占有率最高的两大搜索引擎连续爆出新闻，先是百度遭受国外黑客攻击，造成网页大面积瘫痪；被黑事件刚刚告一段落，Google紧跟着曝出消息要退出中国市场。在这样的风波中，李彦宏选择了低调处理。
让我们先来看看“百度被黑”事件。黑客对网站的攻击本来不是很奇怪的事情，可是能够对作为最大的中文搜索引擎百度的攻击，一定需要耗费巨大的技术力量。可是在百度历史上，却曾发生过数次被黑的事件。其中影响最大的两次，第一次发生在2006年9月；第二次在2010年1月。至于第一次事后李彦宏的反应还没有发现历史记载，只是百度官方网站做了事件的证实；而第二次事后李彦宏只是言简意赅地发出“史无前例”的感叹却早已广为传诵。
2006年9月12日傍晚5时30分左右，北京、重庆、广州、长沙等地的百度搜索引擎百度无法正常使用。事件经过是这样的：当日下午5点半左右，这些地区网友在对百度服务器执行“Ping”命令时发现域名丢包率达到100%，返回的信息显示着“请求超时”字样。随后，可登陆百度网站首页www 。bai du 。com，但搜索内容的速度极慢，近10秒钟后网页最终出现无法显示的页面。直到下午6时，百度网站才恢复正常。当天晚上11时37分，百度在其百度空间上发表声明称遭受有史以来最大的不明身份黑客攻击，并表明将配合公安机关对事件幕后的精心组织策划者进行调查处理。虽然此次被黑对百度的影响只有半个小时，但也让不少用户对于百度的安全防范能力产生了怀疑。
2010年1月12日发生了长达2个小时以上的百度页面大面积瘫痪事件，时间之长可谓史无前例。
事件经过大抵这样：当日早晨7点20分左右起，打开百度首页就出现了“Thi s site has been hacked by IRNIAN CYBER ARMY”的字样。在页面下部，有一连串波斯语的留言，大意是“作为美国当局干预伊朗内部事务的回应，这个只是一个警告”。但是不久，这张图片随即被去掉，但是百度依然无法访问。输入页面后，出现的是一个含有“YAHOO”标的页面。有的直接无法访问，有的跳转到了伊朗的军网（网络盛传，伊朗黑客攻击百度的原因，据说是为了抗议早先中国网民在Twitter上对伊朗反对派的支持）。这些迹象表明Baidu 。com和之前的Twitter 。com遭遇了同样的域名劫持。在对百度服务器执行“Ping”命令时，均返回“请求超时”的信息。直到2010年1月12日10点，百度页面仍然无法正常登录。当日上午10：54，百度官方对事件进行了报道和证实，并表示正在积极处理。12：51，有网友发现李彦宏首次现身百度贴吧，发帖子称此事“史无前例，史无前例呀”。
之后，18时百度官方发出公告，认为事故原因是“因www 。bai du 。com的域名在美国域名注册商处被非法篡改，导致全球多处用户不能正常访问百度”。对此，百度内部人士认为百度的防御系统很强大，黑客攻击百度难度很大，而业界人士则认为并非完全如此。
值得注意的是，百度公司就首页被“黑”发表声明，指出不法分子并没有攻击百度的服务器，而是选取美国域名注册商作为攻击对象，再联想到之前伊朗黑客对Twitter的攻击，百度或许只是“城门失火，殃及池鱼”，但这次攻击给百度造成了不小的损失。据估计，百度的直接损失达到人民币1000万元左右，甚至会影响到财务报表。另外，这也可能让各路黑客感觉百度是如此的脆弱，继而发起对百度更大规模的攻击。
在这两次百度网页受到攻击的事件中，李彦宏保持了罕见的沉静。2006年9月那一事件，曾有百度人士认为可能和竞争对手脱不了干系，虽然百度只在其官方网站公布了这一消息，但是没有公布李彦宏对此次事件的任何表态。他用沉默回应了所受到的伤害。在2010年1月12日的这一事件中，重复感慨的“史无前例”高度概括了他的表态，只是含蓄地表达了百度受到伤害的深。
熟悉李彦宏的人都知道，李彦宏是一个较真的人，他觉得有道理的事情就绝不会放弃，例如在选择竞价排名的问题上，李彦宏和董事会据理力争，据说甚至还摔了手机。但另一方面，李彦宏非常在意媒体的评价，这一度也成为百度与媒体关系紧张的原因，对于媒体对百度技术能力、竞价排名、与Google的竞争等方面的报道，李彦宏一直期望外界对百度的评价是“正确的”，为此他会向媒体一遍遍地解释自己的观点，但到后来，李彦宏学会了沉默。资深IT评论者洪波曾用这样的话描述百度怎么看待外界：“在百度看来，这个世界是一个草木皆兵的世界，所有人都对百度不怀好意。”
不以物喜，不以己悲，在中国传统文化思想中这是一种难以达到的思想境界。在百度被黑事件中，李彦宏忍住了向人们倾诉不平的念头，只是含蓄地表达了自己的意见。而在次日发生的Google退出事件，李彦宏也同样用沉默去回应，甚至对于自己员工火药味十足的博文，李彦宏选择了果断的行动，用自己的智慧去制止了可能的口水仗的升级。
2010年1月13日，Googl e高级副总裁和首席法律顾问大卫·多姆德（Davi d Drummond）在Googl e官方博客上发文表示，Googl e集团考虑关闭“Googl e中国”网站以及中国办事处。针对此事，当天下午，百度首席产品设计师孙云丰在自己的博客中撰文枟Google市侩，我感到恶心枠评论道：
“Google的首席法律顾问的调调让我感到恶心。因经济利益退出，就直白地说好了，把自己涂脂抹粉一番，还煞有介事地提到Google被中国人攻击，Gmail信箱被攻击，把这些事情作为退出中国的铺垫，这种论调是侮辱中国普通老百姓的智商，但还真有可能迎合那帮目空一切，但从未到过中国、对中国没有丝毫了解，却又喜欢对中国说三道四的西方人的假想。只提一个假设，如果Google占据了中国80%的搜索市场份额，Google的高管，还会这么高调地宣称要do no evil，从中国退出吗？整个事情给我的唯一感受，就是恶心。”
如果将这篇文章拿来解剖，就可以看出这是一篇火药味浓烈的攻击性文章。作者以极强的主观性语言来对Google离开中国事件进行评述，对它展开赤裸裸的人格化攻击。这篇文章读了过后，给人一种泼妇骂街的感觉。
有人评论说，李彦宏的性格决定了百度的性格。孙云丰也属于百度高层，那么这篇文章也代表了百度高层的形象，甚至有人猜测，孙云丰的这篇文章是否得到了李彦宏的授意。百度作为一个全球最大的中文搜索引擎，就刚刚在10天之前获取“优秀企业公民”的称号，李彦宏本人2009年之后曾一跃取代马云的位置成为中国商业领袖，他也曾几度风光亮相央视春晚，等等，具有如此“光辉形象”的百度难道不可以站在一个高风亮节的立场上来审视和认识一个 IT 行业里备受瞩目的“Google宣称即将离开中国”这一事件吗？难道应该在大众面前逞“妇人之仁”和“匹夫之勇”吗？或者应该逞以“小人之心”吗？
对此，李彦宏却有另一种回答。
2005年8月8日自从Google正式进入中国之后，李彦宏和它在正面战场上曾经展开过无数次的交手和较量，在斗智斗勇之中李彦宏自有一套招数，这种招数真刀真枪和兵不血刃，而不是在大众眼底和在博文里哭鼻子、撒威风，甚至泼妇骂街和莽夫乱撞。在谨慎、沉静而持重的权衡了整个大局的利弊得失之后，李彦宏的答案出来了，就是让孙云丰马上删掉博文。同时，百度的公关紧急出动，最大限度地消除这一博文的影响。
案例2·形散神不散———从高层的离职说起
2006年10月，刘建国从百度离职；2007年3月，梁冬从百度离职；2007年4月，朱洪波从百度离职；2007年12月，王湛生意外去世。就在这短短1年多，李彦宏失去了4位主要的创业伙伴。2005年，百度在上市之后出版了一本名为枟相信中国枠的企业传记。到2007年底，这本传记封面上的5个公司高层只剩下李彦宏留在公司。
就在2008年，百度高层团队在经历短期震荡之后又重获生机，雏形再现。3月，通用汽车金融公司前财务官李昕晢担任百度CFO接替王湛生的位置。4月，前任苹果中国区总经理叶朋先生加盟百度担任COO接替朱洪波的位置。2008年10月，华为前副总裁李一男加盟百度担任首席技术官接替刘建国的位置。然而仅仅1年后，2009年6月，百度“核心组件”俞军先生离职，2010年1月，叶朋和李一男相继离职。2010年3月，电子商务事业部经理李明远离职，百度高层再现了第二波离职高潮。
针对这些离职现象，再联想起早期离职的徐勇和毕胜，李彦宏在媒体采访时透露，他最初对高层离职疑惑不解，有时非常痛苦和伤心，但是后来，他又发觉高层离职是非常正常的事情，尤其在IT行业，因此他也把这些离职当做百度的一种新陈代谢的自然现象，所谓人各有志嘛。也许，由于个人的理想和职业规划不同，重新选择就业对于经理人来说是不可避免的事情。可是，这些现象发生在一个在纳斯达克市场翻云覆雨的百度，却给人一种非常突兀的感觉。这些不得不让人想起这些高层们在离职之际可能会带着某种隐痛和无奈，以及其中的某种必然性。
百度管理文化说到底就是“简单可依赖”。这种文化给人比较深刻的印象就是自由、民主、创新、个性、宽松、激情以及清纯简练等，这种带着美国硅谷基因的自由个性文化在李彦宏的领导下已经演绎为以商业规则为核心的渗透了中国古老的阴阳辩证的管理文化。在枟一百度枠一书中，百度创业10年间凝结的企业文化被总结为“29条军规”，从中可以窥见百度管理文化“中西合璧”的色彩：管理制度既有美式管理的尊重人性、松散分权的自治机制，又有中国民主集中式的高效执行；用人哲学既有西方能力主义的绩效标准，又有中国信任与自律的道德期许；主管们既有西方职业化的专业素养，又有中国传统知识分子的使命感。外界对李彦宏的管理风格描述为“君子领导”、“唐僧领导”、“坤势领导”，等等。李彦宏本来不擅长于管理，他无意从微观上插手百度运行的日常事务，只是从宏观上做好总体把控，充分放权，给予员工最自由的空间。当有人问起关于管理的事情的时候，他就说，“反正我也不擅长，就让你们去做吧，我不管。”然而，百度大约在2004年前后，就逐渐在不断完备和健全这种体现“简单可依赖”的运营机制。就在宽松自由当中，没有绝对的自由，在提倡“把事情做到极致”的理念下，百度建立了相应的考核指标和考核制度。所有员工均受到考核制度的制约，而高层领导核心成员们，也要受到李彦宏的考核和裁量，这些也许就是百度高层核心成员在“简单可依赖”的自由宽松文化氛围中频频离职的苦衷和隐情吧。更准确地说，这也许就是百度形散当中的不散的“神”。
曾经在接受媒体采访的时候李彦宏表达了这样的观点，大概意思就是很多优秀的人才，在进入百度的初期，都为百度的发展献出了杰出的才智，都作出了巨大的贡献。然而，百度公司却在高速发展，在发生重要的战略转型的情况下，他们与这种步伐产生了脱节，因而选择了退出———在这些离职的高层中，给人印象较深的有徐勇、梁冬、李一男、李明远等。即便如此，百度仍然按照李彦宏设计的目标和方向继续前进。
1.徐勇黯然离开
2004年11月30日，媒体获悉，百度两位创始人之一、首席策略官徐勇即将离职，12月15日将是徐勇在百度的最后日子。有报道以“百度清洗管理层创始人之一徐勇离职”作为标题，可见，徐勇的离职引起媒体的惊动。
1999年底，徐勇与好友李彦宏回国创建了百度，先后任百度公司执行副总裁、首席策略官。在百度发展的初期，徐勇和李彦宏曾在北京市场到那些大型门户网站挨家挨户地销售。百度在2000年5月完成研制的第一套产品———百度搜索引擎———即为门户网站提供后台搜索引擎解决方案。而据称在李彦宏对决董事会决定转型，推行竞价排名的商业模式的时候，徐勇曾强烈反对过，他认为这样做会影响到原来的客户。
枟搜索百度李彦宏枠一书这样描述道：“在百度的发展早期，李彦宏是董事长兼总裁，徐勇是执行副总裁，负责市场方面，刘建国是副总裁，负责技术方面。‘三驾马车’配合称得上是协调默契，虽然在公司的很多具体事务上，徐勇和李彦宏也会发生争吵，但最终都能协调一致，把思想统一到以李彦宏为总裁的核心管理层。”徐勇在百度的一个转折点是朱洪波的加盟，2002年6月，经过秘密会面，前用友软件副总裁朱洪波加盟百度担任高级副总裁，主要负责市场推展及企业软件事业部。有文章称朱洪波和徐勇，产生“瑜亮情结”在所难免，显然，朱洪波的加盟对于徐勇在2004年底的离职已经埋下了伏笔。在朱洪波加盟百度前，包括市场、销售等众多业务都是由徐勇直接负责的，但据称，从2002年开始，随着百度逐渐走上正轨，徐手里的权限越来越小，最后只担任首席策略官的虚衔。徐勇虽然在公司创建期起到了非常重要的作用（比如融资等），但在经营过程中，他个人的能力可能有所不足，也正是因为这样才有了朱洪波的加盟，同样也促成了徐勇的出局。
2004年8月，徐勇向董事会提出辞职。2004年12月16日，徐勇正式离开位于理想国际大厦的百度办公室。就在百度为徐勇举办的“欢送会”上，徐勇说道：“百度是我职业发展中一个非常重要的里程碑，我非常荣幸能够与百度总裁李彦宏先生以及所有员工一起，将百度打造成全球最大的中文搜索引擎。这是让我和所有百度人感到骄傲和自豪的事业。百度目前各项业务均保持着稳健且高速的成长，技术也一直保持全球领先的地位。我对百度的未来充满信心。”而李彦宏说：“徐勇先生在百度近5年的成功发展过程中起到了重要的作用，现在公司各方面已经进入良性的运营轨道，赢利情况越来越好，所以我们对他这一决定表示理解。他对百度各项业务的发展作出了重要贡献。我们相信他在未来的发展中会取得更多成就。”这些都是司空见惯了的外交辞令，而其中的隐衷只有当事人才清楚。
2.梁冬离职
2005年1月17日这一天，百度宣布梁冬正式加盟百度，出任营销副总裁，主要负责市场及公关战略的制定实施等。早在2000年初，梁冬与百度的华南区负责人刘计平就有了第一次接触。2004年初，梁冬与百度的一位中高层碰面，随后经该人介绍，梁冬结识了百度总裁李彦宏并有过初步接触。而梁冬在正式加盟百度的4个月前，已经为百度的营销活动热身了，百度在2004年10月18日面向全球华人举行重金征集创意“苹果奖”的市场活动，据称就出自梁冬之手。
梁冬在加盟前仍然有所顾虑，他曾经问过李彦宏很多遍“你觉得我真的能适应吗”？李彦宏的答复是“我不能够保证你一定能够适应，但是我能够保证如果你在百度适应不了的话，你在其他任何IT公司都适应不了”。这几句几乎已经成为了经典的对话在业内已经被传诵很多遍，最终李彦宏说服了梁冬。当时李彦宏列举了三个理由：一是认为梁冬和百度的精神气质比较契合；二是认为梁冬凭借自己在品牌推广方面积累的丰富经验能够有助于百度的发展；第三则是为梁冬个人考虑的，认为他确实到了需要转型的时候。
自从2005年年初有了梁冬的加盟百度以后，一向以低调谨慎著称的百度开始活跃起来。从赴美上市到接连推出百度、胡润“百富人气榜”，主办百度都市状元媒体活动，推出百度标准指数，并将“百度”由名词变为动词，使得“百度一下”的概念日益深入人心，梁冬让百度在市场、公关方面的动作如“串串秀”般的层出不穷。在这些作品中，以“百度更懂中文”为主题的枟唐伯虎篇枠短片视频广告作品影响尤其巨大，同时他首创的颇有中国特色如“百度人民很行”、“全世界百度人民团结起来”之类的口号也已经在网络上流传开来。
然而，将百度品牌推上高峰的梁冬在2007年3月也黯然离职了。2006年对于百度来说，就是上市后一个痛苦而麻烦不断的年头。天极网风波，裁员风波，女工被害风波，点击欺诈风波等负面新闻不断在各大媒体涌现。作为市场与公共战略的主要负责人，梁冬难辞其咎，他心里也一定很难受，虽然前期他硕果累累。2006年9月，李彦宏任命任旭阳为百度市场战略品牌公关主要负责人，而梁冬则改任品牌创意总监，这实际上就是一个虚职，这个和当年改任徐勇当策略副总裁是一样的，没有执行权，创意有什么用？
3.其他高管的离职
至于后来如李一男、李明远的离职，虽然在细节上可能与徐勇、梁冬有所区别，但外界猜测总体来说都大概都和业绩有关。百度对于公司高管的年终奖金，发放的依据是参照一些基本的年度考核指标。其实，高管们更在乎自己的那些金手铐即他们的经济回报主要是通过股票或期权体现的，如果业绩表现好，股票稍微涨一涨，收益就会自然增加，这样不仅可以获得丰厚的回报，更能体现出自己的价值。
在枟一百度枠的29条军规中，其中“把事情做到极致”和“高效率执行”、“证明自己、用结果说话”这看来非常气势的三条，应该说是对百度所有人员（当然包括高层）业绩的期望和理念，这是非常典型的结果导向。显然，任何一个企业，都是要靠利润而生存的，如果没有业绩，怎么谈得上利润呢？因此李彦宏作为一个企业家，强调执行力和效率、业绩是天经地义的，他与别人有点不同的是，懂得最大限度的放权，让你有一个最充分最自由的空间，让你的潜力得到最大限度的发挥，从而达到李彦宏所追求的“极致”和“完美主义”，这就是一种无为而治中的有为，一种形散中的“不散”。因而，优胜劣汰成为普遍的企业内部竞争规则，百度也不例外。
案例3·容忍有创造性的混乱
在枟硅谷商战枠中，李彦宏这样表述：“要容忍有创造性的混乱。硅谷靠的是对商业环境变化的迅速反应能力和它相对混乱的环境。这意味着团队精神、合作能力、没有官僚作风和对权威的挑战。”百度创立之后，他的这种思想也延伸了过来。
容忍有创造性的混乱，这就意味着要给员工极大的发挥创造力的空间，给予他们最自由、宽松、民主的工作环境，模糊上下级的关系，做到企业内部人与人的关系是“简单可依赖”。同样，也包括了允许试错，允许有建设性的破坏，从中发现灵感和激发想象力。但同时更要求有一种企业精神，一种执著的严谨的“工匠精神”。
比如俞军在被任命为百度产品副总裁后，对工作的执著和严谨可谓达到了高深的境界。他带领团队不断发现BUG解决BUG，将严格按照以“用户体验”和满足客户需求为标准，踏踏实实地展开工作。这是李彦宏期望在所谓的“最大的自由空间”和“创造性的混乱”中所要遵循的原则。所谓的BUG是计算机代码错误，百度有非常强大的控制团队，对产品质量进行全程的监控和跟踪。俞军曾经说过，“用户使用过程中感到的任何不满意都是我们认为的不足，都要进行改进，在建立之初我们叫它BUG跟踪系统。不断发现BUG并解决的过程，搜索引擎是踏踏实实解决问题的过程，要做到宠辱不惊。”
“允许试错”是枟一百度枠29条军规中显赫的一条，它其实也就是“容忍有创造性的混乱”的另一种概括。只是令人震惊的是，由于对这样的文化氛围的一种默许，从而让员工感受到李彦宏的一种可怕的沉默。
一位从百度离职后的中层员工曾经在他自己的一篇博客枟他的沉默让我感到害怕枠中写道：“我在百度算中层，跟Robin没什么接触。他只跟高管沟通。我跟Robin第一次接触还是因为犯了错误。百度logo在页面上像素是固定大小的，一次，logo被我放大了很多。Robin立刻发现了，直接把我叫到办公室。他一言不发，足足有5分钟。我们称Robin为沉默管理。那种沉默让我很害怕。Robin要把我开除，当时我试用期快满了。梁冬也被骂了，但他保我，让我延长了试用期。”从这篇文章看来，这个员工应该就是当年梁冬在任百度市场公关与品牌战略主要负责人期间所领导的品牌策划团队里面的一个中层，而且他和梁冬的关系很好，可能是朋友。在文章中作者表达了对李彦宏的那种执著的事业心、坚定的意志以及高效严格的执行力的钦佩，虽然他对李彦宏的沉默感到害怕。
也许只有李彦宏的这种开放、包容而又极强的严厉要求的结果导向和“有创造性的混乱”和“试错”的理念，才真正促成百度形成了生机勃勃的创新文化，从而出现“百度贴吧”、“百度知道”、“百度空间”具有特色的产品。也正因为这样，才有了百度的一种企业精神，执著，激情和高效以及追求极致。同样来自俞军，对于产品质量，他说：“如果这个水平面比另外一个河流的水平面高一厘米，这个水流会不断往另外一条河流，直到两个水平面持平。其实就像搜索引擎的质量，如果综合的用户体验能比别人高一点，其他的搜索引擎用户会不断往你这里流动，而且是每分每秒流动，直到用户体验接近平等。”只有这样，才真正地构成了百度的核心竞争力。
以沉默来处理、对待这种所谓的“创造性的混乱”，并不是李彦宏一点都不计较，而归根到底来说还是结果导向。就算过程中有点错误，有点混乱，但是结果要把事情做出来，而且做得最好。这样李彦宏当然是高兴的。然而，在企业运营中遇到的问题要比想象中多得多，有的就是很难用结果来量化，对此李彦宏也感到非常为难。有时，为了追求业绩上的极致，在自由宽松空间里的百度员工也会屡屡想试水错误和闯禁区，从而在给用户、给竞价排名广告客户等形成一定的伤害，也给百度形象造成了影响。另外，为了表现卓绝，百度也向竞争对手Google们的长处学习，百度员工也公然坦陈这一点。很可能这样，在百度上市之后，很多人选择了离开。
也很可能容忍有创造性的混乱，百度在上市后又多次陷入了公关危机。然而，对于这些危机的反应，李彦宏是沉默的，这与他的“简单可依赖”文化理念是一致的。
2006年的那些公关危机，李彦宏选择沉默来处理和对待，他几乎不怎么直接出面来和媒体交流澄清，虽然他对媒体的报道非常不满，他认为媒体已经误读了百度，可是他还是不说话。后来他在公开场合这样说：“当时出现这个事情的时候，我非常痛苦，我觉得我没做错，为什么外界有那么多的批评？”也在博客里写道：“一段时间以来，我不愿意接受采访的原因之一是太容易被误解。”
2008年底的那场公关危机，他依然是选择冷静对待。碰巧的是，危机发生的第二天便是李彦宏的40岁生日，对于这位向来低调、冷静、沉稳、内敛、沉静的企业家，在自己公司被推上“风口浪尖”而让很多员工人心惶惶的时候，他依然还十分沉着自如地举行自己的生日庆典晚宴。
为了这次生日晚宴，李彦宏已经谋划和等待了多年。10多年前在美国的时候，有一次从新闻报道里得知一位名流邀请百位贵宾参加40岁生日聚会，李彦宏当时就已经展望了美好的未来，想象自己40岁那天“也能够办一个100个人的Party”，该多好啊。果然真是皇天不负有心人，李彦宏在公关危机后的这一次生日宴会，也有了包括俞敏洪、潘石屹等商界名流100多人来参加了。
最为令人难忘的是，在那天的生日晚宴上，作为主角的李彦宏全副武装上阵，给人一种格外庄重而肃静的感觉。他兴致颇高，穿上了他平时很少穿的西装，系上了经过精心挑选的一条颜色喜庆的领带。这和此前他出席传媒大亨默多克的宴会所穿的T恤、短裤和休闲凉鞋，形成了鲜明的对比。在播放了一段幻灯片后，李彦宏即兴发表了一篇长达30分钟的演讲。演讲中他表达了对偶像苹果CEO乔布斯的崇敬之情。在来宾们酒意微澜的时候，李彦宏还开心欢悦地用他那五音不全、有点古老僵化的歌喉将自己的诚心献给大家。据悉，他的歌喉“都带着枟三百六十五里路枠的旋律”。聚会散场时，李彦宏还意犹未尽地拉上几位从百度离职的老员工拍了一张合影。
只要稍微联想一下，可以知道，百度刚刚遭遇成立以来一次最为严重的公共危机之后的李彦宏，心情本来会有多么的沉重，可是他的歌曲却唱得那么轻松，那么开心和兴致。其实，在这种轻松下面，隐含着一种冷静、沉重和严肃以及思虑，更是一种凝固着异常坚定无比的信念和力量。这也许就是李彦宏所谓的“有创造性的混乱”里面的沉静，或者就是他的心底里永远的“神不散”。
本章启示
张弛有度的管理
理念是重要的，同时更需要通过制度来维持模式的稳定性和秩序性。制度是企业高效规范运作的保障。一个企业的竞争力的核心就是是否具有健全完善的管理制度。郭凡生说，制度是创业成功的根本。唐骏说，管理才是核心竞争力。在企业初始阶段，需要激发和发挥更多的创造力，才能在与成熟公司竞争过程中在品牌还不具备的条件下另辟蹊径。
被誉为现代管理学之父的德鲁克说：“管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件，那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。”可见对实行刚性的制度，规范人的行为，强化责任的落实，可以形成优良的执行文化，从“精”和“细”两方面入手。所谓“精”就是切中要点，抓住运营管理中的关键环节；“细”就是管理标准的具体量化、考核、督促和执行，是提高企业效率的重要手段。
另一方面，无论是20世纪30年代进行的“霍桑实验”还是之后马斯洛提出的人的“需求层次理论”，发现了人并不仅仅是“经济人”，同时更是“社会人”，从而开创了行为科学管理的先河。其后，使得“社会人”的认识观念深入人心，人本管理备受青睐。因而在具体企业管理中，不仅要注意制定刚性化的制度，还要注意实施以人为本的管理，做到管理的张弛有度。
第一，促进团队的协同与沟通。
协同效应原来指的是通过横向关联取得协同效应。协同效应原本为一种物理化学现象，又称增效作用，是指两种或两种以上的组分相加或调配在一起，所产生的作用大于各种组分单独应用时作用的总和。1971年，德国物理学家赫尔曼·哈肯提出了协同的概念，后来经过几十年的发展，至今形成了协同效应理论。它实际上讲的是团队如何协同运作提高效率。同时，团队的协同运作仍然需要以人才的经验和能力为基础。
“建造金字塔时，监工根本不会关心那些毫无技能的、只会搬运石头的工人们的士气，也不会想到要建立激励机制。但现代管理却不同，它的目的就是要使人们进行有效的合作，充分发挥积极性。”彼得·德鲁克曾这样说过。
俗话说：“智者千虑必有一失，愚者千虑必有一得。”所以，沟通才让人增长智慧。同时，要疏导和协调团队内部的分歧和隔阂，必须进行沟通，才形成共同的认识而增强凝聚力和行动的方向。沟通是一切工作得以顺利展开的必要方式。为拓开眼界和视野，为增强企业发展战略的判断力，创业者需要经常进行与别的企业家、专家学者、媒体、政府等进行横向沟通，同时更需要公司进行内部团队沟通。通过沟通，可以获取信息，进而作出分析，找出解决方案。枟一百度枠29条军规中的“你不是孤军”、“主动分享”、“打破部门樊篱”等指的就是沟通与协同。
第二，结果导向。
量化是指以“量”来作为考量工作效率的管理方法。具体指的是提出“量”的目标，执行要达到“量”的结果。量化主要包括三个方面的要素，即时量、数量和质量。“时量”主要是指完成工作的时间量；“数量”是指完成工作的数量。“质量”是指完成工作的标准。三者相互依存，如果其中一个指标脱节，势必影响到工作的结果。目前，它已经成为大多数企业管理系统的一种基本管理方法。
“兵贵神速”。速度是制胜的法宝，效率是一切工作的灵魂。创业型公司组织架构相对精简，各项反应机制相对灵活敏捷，同时员工也是干练迅捷的。一个决策的执行，对于创业型公司来说，需要快速简约，水到渠成，不宜在很多部门和会议等环节中相互消耗，拖沓冗长。赚钱是企业运作的根本目的，只有改进技术，增强企业自主创新能力，缩减成本，提升资本的运作效率，才能提高企业的经济效益。同时，效益提高了，企业将拥有更为雄厚的资金，以应对各种各样的危机。所以，效益是创业者考虑的首要因素。
只有提高效率，强化执行力，才能有效地推进业务的开展，从而得到好的结果。
§§第五篇 一将难求
在人力资源管理领域有一个赫赫有名的段子：比尔·盖茨和博尔默一直致力于发现和吸引业界精英人才，而且亲自参与招聘工作。他对属下说，微软现在公司股价在市场上值上千亿，投资人下这些钱，相信我们值这么多。但你看，如果把我们的公司大楼、计算机、办公设备等不动产全部卖了，也得不了几个钱。剩下值上个几千亿的就是我们这些人了。如果我们请不到最好的员工队伍，公司的价值将会不断下降。投资人可不想看这个！无论你在干什么，招聘工作一到，把其他事都推掉。可见，在一个公司里，最有价值的就是人，而不是那些电脑等机器设备。在企业五大核心竞争力（资金+技术+市场+品牌+人才团队）之中，人才应该排在第一位。很简单，因为有人才，还怕什么做不到？
百度是一个技术型的公司。李彦宏非常重视技术人才队伍的建设。他表示，公司中最有价值的就是人，如百度创业之初将地址设立在北大附近也是从引进人才方面来考虑。在步入正轨后，百度每年会从各知名高校中招聘应届毕业生来充实自己的队伍。自从2005年起，百度每年5月份都会举行一次“程序设计大赛”，一方面提高百度的知名度和对技术人员的吸引力，另一方面也是为百度发现和吸收人才创造条件。而对于高端人才，李彦宏甚至可以用“求贤若渴、虚位以待”来形容。
人才尤其是稀有的高端人才对公司的发展价值是不可估量的。物以稀为贵，技术含量越高的领域，人才就越少，这方面的人才也相对短缺而可贵。有些人才，可遇而不可求。在人才观上，李彦宏可谓是“不拘一格降人才”。无论是通过校园招聘途径还是通过猎头公司或者自己物色，只要是符合自己的人才观的，李彦宏都会乐于吸收，而对于那些高端的少有的人才，李彦宏更是求之不得，有时甚至望眼欲穿，三顾茅庐。2006年10月，刘建国从百度离职，百度首席技术官这个位置空闲了两年，李彦宏多方物色，没有找到合适人选，最后才选定原华为副总裁李一男先生，后者在2008年10月就任百度首席技术官，直接对李彦宏负责。对于李一男加盟对百度的意义，李彦宏在2008年12月接受枟重庆商报枠采访的时候是这样说的，“经营管理人才容易找到，但是技术创新天才永远无法复制。就像微软有了新总裁史迪夫·博尔默，但是比尔·盖茨只有一个。”现任百度市场和品牌总监朱光原来在联想上班，至于朱光原本在联想干得好好的，为什么后来却加盟百度？原来这里面有个“三顾茅庐”的故事，所谓“精诚所至，金石为开”，朱光那磐石之心最后被李彦宏爱才如命的诚意所融化而被百度俘虏了。
百度为什么能够在创办的早期招到比如刘建国、雷鸣等技术高手？又怎样使一个谭姓技术员放弃读博士的机会而将青春留在百度？李彦宏又是如何说动了自己在I nf oseek的老板威廉·张来到百度出任首席科学家，再后来又吸引了李一男这样的技术天才加盟？那是因为百度的股权激励设置和宽松的企业文化，他们有的认为在百度可以锻炼自己，提升自己，有的认为百度可以成为自己的一个发展平台。同时，他们也看中百度在中文领域里有些优势，因为在当时的市场环境下，百度的竞争对手不多。百度创办10年来，一共有了7000多人先后加盟百度，他们看到的是在百度的成长空间。而他们当中的大多数也已经获得了自己满意的回报。
所谓“千军易得，一将难求”。百度之所以能够在市场上呼风唤雨，除了李彦宏的个人领导之外，与其人才团队的兵强马壮息息相关。
