1937年，斯坦福大学的两个研究生，惠利特和普卡德，在帕拉托市爱迪生大街的一间狭窄车库里，成立了一家后来成为享誉世界的电子仪器公司———惠普。1987年，这间车库被官方正式评定为加利福尼亚州发展史上里程碑式的建筑物：“硅谷诞生地”。
在20世纪70年代以“硅”为主题的半导体革命兴起之前，硅谷的正式名字叫做圣克拉拉谷。虽然圣克拉拉谷长期以来一直被誉为美国的水果之乡，但由于这里的气候是典型的地中海式气候，冬季温和多雨，夏季炎热干燥，再加上加州绝大部分水源分布在东北部山区，这里并不适合进行传统的农业生产，直到德国移民亨利·米勒来到加州并通过创新方法修建大规模的灌溉工程和水利工程，才使谷地以及整个加州具有大规模农业的特点。因此可以说，从圣克拉拉谷到硅谷，这种创新精神是一脉相承的。
硅谷从20世纪50年代崛起到现在只有半个世纪的时间，可它却在人类发展史上占有非常重要的地位。今天，硅谷已经成为了美国信息社会“最完美的案例”和“世界微电子的心脏”，它使美国社会从工业时代过渡到了信息时代，开创了人类社会知识经济时代的先河。知识经济的力量之所以会首先通过硅谷显现出来，除了高科技为主导的现代信息技术对生产力的推动外，更重要的是硅谷发展历程中积累下来的自由、平等、创新等新企业文化的胜利，它标志着一种新经济时期的开始，更是成为伟大的社会变革和企业家精神素来所向披靡的公认标志。
在枟硅谷成功秘诀枠一书中，作者杰弗里·詹姆斯认为，硅谷独一无二的企业文化是该地众多高科技公司获得成功的主要原因。硅谷那种合作与竞争的不寻常组合连同其他要素共同构成的制度文化环境，正是使硅谷企业迅猛发展的重要因素。与以福特汽车为代表的大工业时代强调的服从、统一和敬畏不同，硅谷的新兴企业代表强调自由、进取和乐趣，他们不会婆婆妈妈地告诉雇员应该做些什么，而只是提供一种环境。这种环境可以鼓励雇员实现自己的愿望，同时又能满足公司的需要。同时他们对待雇员像同僚而不是下属，从而承认雇员的价值。毫无疑问，在更突出智慧与灵感的价值、更强调个人差异化的新经济时代，这种新的企业文化能更好地促进高科技与生产力的融合，让企业在日益激烈的竞争环境中取得成功。
在硅谷工作过的李彦宏也同样将硅谷的基因融入百度中。据说李彦宏在百度成立之时只给百度定了两条规矩，而这两条规矩看上去与企业管理毫不相关。在百度成长的过程中，这种深受硅谷文化影响的自由的企业文化和弹性工作制度也渐渐地显现了雏形：员工不需要考勤，可以自由安排调度上班时间，可以玩游戏，可以在网上聊私事；上班时间可以跑到休息室去睡一觉；可以穿着拖鞋裤衩来上班，可以穿着一双拖鞋出席任何级别的会议等。在百度各级员工之间，没有森严的等级制度，即使级别再高的领导，都用英文来称呼，努力消除职位高低而形成的隔阂与歧视。最近几年，百度多次被评为大学生和员工心目中的“最佳雇主”，既得益于百度为其员工所提供的广阔的工作平台，更得益于其内部宽松的环境、自由的文化和完善的创新鼓励机制等种种“内因”。
对于像百度这样需要创造性人才的公司来说，公司的管理也应该是以人为本的：由于大部分员工都是高智商高能力的群体，这决定了不可能用管理一般员工的方式对他们进行管理，正确的方法是让他们觉得有归属感。对此有人曾经说过：“中国的企业文化不大可能会有Google的工程师文化，这归根结底是由人的因素决定的。”这当中指的是中国人骨子里的耍小聪明和钻空子的思维，但是百度的实践，毫无疑问为高素质人才的管理提供了可借鉴的经验。
案例1·工程师文化
什么是工程师文化？
如果我们用百度搜索这五个字，我们会发现，在百度的搜索结果中（包括百度百科、百度知道）并没有对这五个字给出一个明确的定义，尽管，我们可能会说，百度是国内互联网行业中比较有“工程师文化”的一家公司。
对于“工程师文化”，我们可以理解为严谨的作风和追求真理的态度———有人曾这么说，中国制造与德国制造之间的距离，就是“差不多主义”与“工程师文化”之间的距离。前者来源于90多年前胡适在枟新生活枠上一篇名为枟差不多先生传枠的文章，讽刺了中国人“不肯认真，不肯算账，不肯计较”的态度，而这种态度正是科学研究和高科技发展的大敌。
对于工程师文化，我们也可以理解为工程师至上———在一家技术公司中则往往体现为工程师拥有最好的办公室、最好的薪水，工程师而不是销售人员的意见会受到企业的重视。虽然这对于许多销售导向的公司来说不可思议，但是在像Google看来，工程师的出色工作，可以让销售人员变得没价值。
对这五个字，百度有着自己独特的理解。
“我在做世界上最酷的互联网技术。”“处处感受到轻松，由我自己来安排自己的工作时间，我们这里是弹性工作制。”“处处感受到信任，当我想玩游戏、听音乐或上BBS时，不必小心翼翼地躲开老板。”“并不总是这么轻松快活，我的工作内容非常有挑战性，我会绞尽脑汁，连上厕所都低头沉思。”“但同时，我也体会到了巨大而实在的成就感，我发现了两点：第一，我可以用自己的技术改变这个世界、改变亿万人的生活；第二，我正在这么做！”？ ？这是百度“七剑客”之一的崔姗姗对百度管理模式的感性提炼，被百度人称为“百度29条军规”，这“29条军规”给出了百度内部对“工程师文化”的视角，形象地展示出了百度的管理个性。
国内网络信息安全的领导者、安天实验室创始人江海客也向笔者讲过这样一个故事。2000年，他到刚刚成立不久的百度去见一个朋友，当时已近中午，他在楼下打了这个朋友的电话，结果不一会儿朋友从旁边北大资源宾馆那边打着哈欠下来了，不好意思地解释道，昨天加班太晚，所以刚才在旁边宾馆补觉。上到百度，江海客看到的是一群人在玩当时最流行的游戏暗黑破坏神，乍一看仿佛是进了一个网吧。于是他问朋友，你们白天玩游戏，晚上睡觉，那你们什么时候干活啊。朋友回答：“我们也不知道，反正就这么不知不觉地把活给干完了。”
这并不是说明百度的工作轻松———要知道在“闪电计划”中，参与了这一计划的工程师夜以继日地工作，李彦宏亲自带头，吃、住都在公司，李彦宏甚至说出了“今天你们会恨我，但是明天你们会爱上我”这样的话———而是说明，百度的“工程师文化”，其实更是一种在全力以赴的基础上自由支配自己时间、张扬自己个性的生活方式。在百度，一个工程师什么时候做什么任务，什么时候完成，从来都不是他的经理告诉他的。经理通常只是问他，你最近在做什么，什么时候能够完成，他说什么时候完成就是什么时候完成，这都是他自己说的，每个人的工作时间都可以自己安排，上司也不会整天追在后面。
有不少人说百度是一家销售公司更甚于技术公司，这或许是由于百度的销售人员超过了技术人员，在竞价排名销售上的一些做法也引起了颇多争议，又或许是因为百度并没有像Google那样不断推出很多又新又酷的产品来体现自己在技术上的实力？ ？但从骨子里，百度还是一家技术公司，这不仅是因为百度的核心竞争力来自于技术，而且，诸如“百度29条军规”中许多让人羡慕的条件也只对技术人员有效。
“业内顶尖高手尽是身边同事，每个新人有一位导师，言传身教耳濡目染，绝对高水准的专业学习机会！”在百度内部还有一条被称为“无敌红线”的技术工程师职业发展规划，即使是一个刚刚走出校门的大学毕业生，在百度提供的这样良好氛围中言传身教耳濡目染，只要员工能力突出且善于学习，很快就能实现从普通工程师到高级工程师再到技术经理的跨越式发展。今天的百度已经拥有一个2000多名工程师的世界级技术研发团队，其中不乏100多名从斯坦福、哈佛等世界名校毕业的优秀技术人才，相比之下，销售人员则难以享受这样的待遇。
对于一家高科技企业来说，是否有学术自由，是否能容忍有才华员工的“怪癖”，员工的思想是否受到约束，个人才能的发挥空间是否足够大，这对企业的发展非常重要。百度文化中个性、自由、张扬的部分可能是百度成功的秘诀之一，因为百度对工程师的信任和在制度上的宽松，为个人的自由创造提供了必要的环境，如果缺少了这些，或许百度只是一家普通的互联网公司，而非现在的这个样子。
百度的“工程师文化”有着不少与其他强调技术创新的公司类似的地方，例如百度有一种“CC（抄送）文化”，即每一个人都可以把他的观点直接和他的上司或是组员说，也可以把自己的观点发送到所有你认为应该知道的人的信箱里去，有必要的话你可以把对你观点感兴趣的人组织起来开一个讨论会，这些人可能包括公司高层、同部门或是不同部门的人。但是百度也有着一些不同的做法，试举两点。
与传统型企业不同，百度工程师们的工作是灵活性极大的劳动，因此从成立百度起就没有打卡制，也不强制规定上班时间，除前台接待人员和必须坐班的部门外，其他全部实行弹性工时制，前提是保证工作质量，百度对员工和团队的审评主要是将效率作为标准，产品做得快且不出问题就可以得到好的评价。直到后来李彦宏的前老板、后来担任百度首席科学家的威廉·张定下了一个规矩，在考核员工和团队的指标上加了两条：一个是技术价值，即产品做得好不好，架构搭得好不好，质量与扩展性好不好，对公司整体价值的贡献高不高；二是人力资源价值，即自己有没有成长、个人能力有没有发挥，如果没有，个人的人力资源价值就不能上升。这是个很小的改变，但却是很大的转变———一个团队不能只看员工现在做得快慢、效率高低，更得看员工的技术价值高低、人力资源价值高低。这种将工程师的“弹性工作制度”和技术价值、人力资源价值的联系，可谓百度“工程师文化”中的首创。
威廉·张的第二项改革是建立技术委员会。威廉·张认为应该在每个分部门都建立技术委员会，负责审评工程师们的技术价值、人才价值。在这样的架构下，不再是经理给自己的团队打分，而是工程师们自己给自己打分，判断自己有没有成长，自己产品的架构、程序质量达到了什么标准。这就需要技术委员会的委员们学习、了解很多东西，才能作出正确判断。在这种模式下，团队所有成员的成长都会比较快。这种强调成员成长的气氛，同样也是百度“工程师文化”中的核心内容。
在人性化管理方面，百度下了很大工夫。例如百度加强了对员工日常的关怀，在人力资源部的组织下，百度公司内部成立了足球、篮球、羽毛球等数十个锻炼团队，甚至还聘请了一个内部的健康辅导师，为员工提供健康咨询和服务。但百度的“工程师文化”并不只是强调人性化管理和个性化的随心所欲，在百度内部员工自己总结的“29条军规”中，我们也能看到诸如“富有竞争力的薪金，还能拥有公司的股票期权”、“优越的福利待遇、完善的休假制度、免费的体育活动，这些我都拥有”等条款，可见，百度的工程师文化已经成为百度管理的一部分，并与工程师的利益直接挂钩。在百度成立之初，李彦宏就引入了硅谷盛行的期权激励计划，为了给当时的员工打气，李彦宏甚至命令“要让前台员工都持有公司股票”，而在百度上市后，据说连前台员工都成了百万富翁，而为百度作出了更大贡献的工程师们，自然也获得了更丰厚的收益。
“我们在百度工作，其实更是一种生活方式，来这里你可以感受到我们的文化，一种浓郁的工程师文化。”一名百度的工程师如是说。当企业文化和生活方式密不可分，员工也会对企业产生“家”一般的归属感，这或许才是百度“工程师文化”中最重要的内容。
案例2·背后的支持
在古希腊神话里，英雄安泰是大地母亲的儿子。只要身体不离开大地，他就拥有无穷的力量，就能够所向无敌。对于李彦宏来说，他的家人和良师益友就好比他的“大地母亲”，让李彦宏得以不断从他们身上吸取力量，壮大自己。
李彦宏是一个异常敏锐又争强好胜的人。他善于观察和思考，周围的人和事的丝毫变化都会勾起他敏感的神经。在他成功道路上，第一个对他产生重要影响的人就是他的三姐。从阳泉一中到北大，再从北大到美国，他都在追随他三姐走过的路径。李彦宏也说过：“初中考高中，我一定要考上省重点阳泉一中，否则考大学就没太大希望；高考，我一定上北大；进了北大，我一心想出国。”可见，从高中到上北大，从北大到留学美国，李彦宏这几步道路的动因和影响者都是他的三姐，尤其是三姐到美国读书后，从美国那边给他传递了新鲜的信息，鼓励他毕业后也到美国留学。“我也要去美国读博士！”争强好胜的李彦宏又一次在心里和三姐暗暗较劲。榜样又一次激发了李彦宏的潜能。
1991年圣诞节，23岁的李彦宏到美国布法罗纽约州立大学计算机系留学。第一个学期总会有些不适应，加上之前在北大他学的是图书情报专业，虽然还选修了一门计算机课，但是相比于美国计算机系的学生水平，李彦宏觉得还有很大差距。他的导师始终在关怀着他，在选择研究方向的时候，导师建议他来学习、研究和跟踪当时信息检索方面最先进的技术，以便将来可能会在这一领域有一些建树，因为李彦宏有着北大图书信息检索的基础。由于听导师的话，李彦宏美国留学期间，一直将精力用来研究和学习、跟踪最先进的信息检索技术（其实就是搜索引擎技术），这为他后来在搜索引擎技术方面的深厚造诣和突破奠定了关键的基础。
后来在接受媒体采访的时候，李彦宏把自己比作郭靖，他能获得重大的成就，是因为得到高人指点，而水牛城大学的读研导师，则是他的第一位高人。在这里，李彦宏如何从高人那里吸收智慧的呢？那是首先在方法论上吸收了导师的对事物分析方法———选择具有优势和一定基础的研究方向才有获得成功的可能，或者说这种方法论就是实践论，强调条件、基础、现实的可能性。这是李彦宏在人生道路上一次较成功地吸收他人智慧的经历。
1993年5月，李彦宏进入位于普林斯顿的松下信息技术研究所实习。实习期间，李彦宏提出一种提高识别效率的算法，这一成果让他获得松下研究所破例给予兼职的资格，后来由于得到一位OCR学术领域一位“泰山北斗”的赏识而被顺利发表在国际权威学术期刊枟模式识别与机器智能枠上。松下研究所的实习经历，改变了李彦宏的人生观。虽然当时他回到学校苦熬一阵就可以轻松地通过博士入学考试，又加上他的那篇具有国际水平的论文，导师认定他拿到博士学位已经只是时间问题，但这时李彦宏已经产生了放弃学术之路而闯荡工业界的想法。他的导师又给李彦宏很大的支持，他说，“如果你感兴趣的是工业界的事，你也没有必要读博士学位了。”虽然很多教授都希望得意门生加入自己的圈子和流派而提升威望。
1994年暑假之前，李彦宏几乎同时接到两家公司的聘用通知书。一家公司是华尔街的道琼斯下属的一个子公司，另一家公司在硅谷。经过良久考虑，李彦宏最终选择前者。华尔街的这家公司老板是对李彦宏产生重要影响的第三个人，他是耶鲁大学的博士，人很聪明，当年曾进了美国西屋奖的决赛圈。他尊重知识，又很关注实际的成果应用，在贝尔实验室做了很多年的研究后，自己创业办了一家公司。他与李彦宏一见面就感觉到高山流水志趣相投，大有相见恨晚之意。于是李彦宏决定弃学就业，投身工业，进入了道琼斯属下的这家IDD公司当“高级顾问”，李彦宏也正是在这家公司服务期间发明了超链分析技术。在这家公司，老板让李彦宏感受到了技术的力量和功用，可以成为提升企业竞争力的一项重要指标之一。这么多年来，李彦宏在管理百度过程中，始终都非常重视技术的作用———这种智慧在很大程度上与他的这个老板有关。
Infoseek公司的前技术总监、后来成为百度首席科学家的威廉·张则是影响李彦宏的又一个人。1996年，身在IDD的李彦宏到硅谷去参加一次计算机学术会议，会上他亲自去证明和讲解超链分析的应用与前景，也就是在这个会议上，遇到了Infoseek公司那时的技术总监威廉·张。威廉·张对李彦宏非常赏识，并表达了希望李彦宏加盟Infoseek的愿望。据说，那时候的微软也曾向李彦宏伸来橄榄枝。1997年夏天，当李彦宏觉得时机成熟，并在充分的考虑下，最终选择了Infoseek。后来在谈到自己的成长历程的时候，李彦宏说他还记得第一天去Infoseek的情景，威廉·张站在Infoseek大楼的门前迎接他。这是对李彦宏成功产生重要影响的第四个人，也是被记者描述成李彦宏身后的第三个高人。
在招入李彦宏之后，威廉·张对他精心栽培，悉心调教。他欣赏李彦宏的技术背景和技术功底，能够找到李彦宏这样的人才可谓是如鱼得水。所以，威廉·张诚恳地向李彦宏传授他的武功秘籍。虽然李彦宏当时发明了超链分析技术，但是工业界的搜索引擎如何操作———即如何动手实践的问题对他来说还是陌生的。因此，他来到后的头两个星期没干活，威廉·张把他关在办公室里在为他一一讲解搜索引擎的实用操作基础，哪些地方度很关键，哪些地方用了小的技巧可以避开一些难解决的问题。同时威廉·张也把实现各个模块的很优秀的工程师叫过来给李彦宏讲细节。在他看来，李彦宏是唯一一个能够听懂所有模块的人。这个过程在李彦宏后来百度的成功运营和技术提升方面起着非常关键的作用，因为它从根本上解决了李彦宏从技术理论实质性地走向技术应用和技术实践过程，或者可以说，如果没有威廉·张，李彦宏对超链分析技术如何走向运用还是一头雾水。
在李彦宏成功的背后推手里，还有一位重量级人物，她就是李彦宏的妻子马东敏。
马东敏在留学生圈子里是首屈一指的公主。她聪慧有才气。19岁就从中科大少年班毕业。1995年4月，李彦宏与马东敏一见钟情。5个月后，有了如胶似漆的感情基础，10月10日李彦宏和马东敏正式结婚。成家后，李彦宏事业上也飞黄腾达，声名显赫。1996年发明了超链分析技术；1997年，加入Infoseek公司后在1998年完成了第二代搜索引擎的研制，在信息搜索领域里成为杰出专家，同时拥有华尔街道琼斯子公司 70余万股期权，在硅谷买下豪宅名车。此时，虽然在Infoseek公司看不到太远的前景，可是拥有娇妻相伴的幸福生活让李彦宏闲适起来，别墅门前出现的一块菜地成为李彦宏怀念陶潜的乐园，可是这不是马东敏对丈夫的要求和期盼，她期盼丈夫顶天立地，做一番轰轰烈烈的事业。于是她趁李彦宏上班的时候铲掉了这块菜地里的果实，面对李彦宏的恼怒和质问，马东敏却回答：“我不毁掉菜地，菜地就会毁掉我的丈夫。你是世界顶尖的IT专家，我不能让你成为一个加利福尼亚的农夫！”
如今，关于李彦宏立志回国创业的说法有很多版本，其中有的认为他在几次回国和国庆观礼之后下定决心以及在Infoseek感到窒息等因素，但是李彦宏下定决心创业的最初动因还是因为受到妻子马东敏的激励和刺激。对于创业一事，马东敏是这样安排这个家的：让丈夫回国去，自己留在美国继续发展。后来她这样说：“这样，即使他创业真失败了，我的收入还能保证，还支持得起这个家。”
在第一次融资的合作人的选择和寻找上面，马东敏第一次当了李彦宏的参谋。她觉得，对于内向、腼腆、甚至有点木讷的李彦宏需要一个能言善辩，具有销售和推销丰富经验的合伙人，她把目标瞄准了曾经与自己同在一家医药公司共事、知根知底的同事徐勇。
2001年中国互联网泡沫四溢，百度也在经历了寒冬时期，当时准备实现商业模式的转型。由于这时李彦宏心里还没有底，于是他有了各种想法和做了各种准备，也做过了最坏的打算———同时也体现了李彦宏考虑问题的全面和周到。他哑着嗓子给大洋彼岸的妻子打电话，忍不住要去试探妻子的承受底线：“如果真的过上没有房子、没有车子的生活，你能承受得了吗？”马东敏挂断电话，第二天二话不说马上飞到北京，劈头盖脸地给了自己的爱人一番教育和培训。“你别忘了，Google那两个小家伙，还是你的学生呢，他们现在每个人都已经拥有30亿美元的身价了。”李彦宏又一次接受了妻子的洗礼，从妻子的智慧中吸收营养，同时，他心里很甜蜜。后来，在百度成长的漫长道路上，马东敏一直在背后给予李彦宏默默的支持。
在李彦宏成功的道路上，马东敏是妻子，也是参谋，很多事情在李彦宏犹豫不决和信心不足的时候，必须征求一下妻子的意见，只有得到妻子的支持，李彦宏在做的时候才有力量。俗话说，“在成功男人后面必有一个默默支持他的女人”这话用来描述马东敏非常合适。所以，枟家人枠杂志在文章枟李彦宏背后的女人枠一文中这样调侃道：“对于‘有问题？百度一下！’百度掌门人李彦宏却在心里把这句广告词修改了：有问题？找老婆参考一下！”
案例3·简单可依赖
有人说，要判断一家技术型公司的未来走向，可以从技术和文化两方面入手。如果用拟人化的比喻，技术好比公司的智商，而文化则好比公司的情商。智商很高，情商很低，也不能成大事。只有在一个好的文化的引导下，才能最大限度地发挥出技术型公司“高智商”的优势，由此也可见企业文化对技术型公司的重要性。
众所周知，Google的员工之间常用的一个形容词是“Googlely”，这当中反映的是Google与其他科技公司不同的性格。百度也是一样，走进百度大厦，很多人都有走进校园的感觉，因为那里有淳朴、自由的氛围，有年轻、有朝气和充满活力的员工。对此，百度将这种特殊气质以“很百度”来形容，而这个“很百度”，后来被用来概括百度文化的五个字代替，即“简单可依赖”。
“一是不准吸烟；二是不准带宠物来上班。”百度这两条军规至今依然在业界耳熟能详，这也是百度“简单可依赖”文化的雏形。据说那是因为李彦宏对猫有点过敏，所以不让带宠物来上班。百度上班的第一天，由于办公室还在装修，大家集中在李彦宏住的酒店房间讨论公司的未来制度，李彦宏就不假思索地做出了这两条规定，当其他人问他还有什么规定没有，李彦宏稍微迟疑了一下，就坚定地说：“就这两条儿，我觉得已经够了。”
相比起许多企业需要时刻注意的条条框框，百度的企业制度简单得出奇。这与李彦宏之前在硅谷的工作经历相关，百度很像硅谷的创业型公司，比如上下班不用打卡，着装也很方便，有免费的早餐、咖啡等。后来经过几年的实践和总结，最后把它提炼成了两个词：一个叫做简单，一个叫做可依赖。所谓简单，就是指这个文化没有很多复杂的人事关系在里面，人和人之间的关系非常简单，无论是想说什么、想做什么就直接去说、去做好了，不需要顾及很多的东西；可依赖则意味着可信任和可托付，这更多的则是体现在百度团队人和人之间的合作中。李彦宏是这样举例子的：“把一件事交给这个人，这个人说‘好，我来做’，那我们就放心地交给他去做，做出来的东西就是好的、有需求的。有这样一个团队，效率就会很高，大家也会很喜欢。”
由于没有公司政治，一切凭成绩说话，在百度，每个人都可以放心地把100%的时间和精力花在自己的工作上，而不必担心有人在暗地里拖你的后腿。李彦宏曾经这么说过这种“简单可信赖”的文化对自己和百度的意义：“我虽然是一个技术人员，但到现在还能坐在CEO这个位置上。这并非是我个人管理能力有多强，而是因为公司内部关系简单。”百度内部的人际关系非常简单，这不仅降低了内耗，降低了管理难度，更是提高了公司运作的效率。
百度的管理外松内紧。李彦宏时常向百度员工重申：“我们做事必须有领导者的心态，要bestofthebest，把每件事做到极致，做得比别人都更好———不是好一点儿，而是好很多。”在百度创业的早期，李彦宏提出旨在赶超Google的“闪电计划”就反映了这样的思想，这种“领导者的心态”和使命感会让百度员工主动地去提高自己和工作的质量。虽说百度有完备而健全的考核体系，这种“内紧”更多的是通过自我约束来达到，只要认可百度文化、一心想着把自己的工作做好、愿意实现自我的价值，为百度奉献自己聪明才智的员工，自然可以得到不错的回报，而那些只想着舒舒服服混日子的人，即使进了百度，也会感觉这样那样的不习惯。李彦宏就说过，那些复杂的人，不用我们请，他自己就会走人。可见，在百度这套外松内紧的管理体系中，强调的是文化相符、能力胜任、学习成长、事业心、感染力，做到了这五点，也就满足了“简单可依赖”的要求。
从百度的座位设置上也可看出百度“简单可依赖”的风格。在百度，只有副总裁才会有独立的办公室，而所有办公室的门，包括李彦宏的总裁办公室，除非有重要的交谈，一般来说都是打开的。这样的环境实际上反映了百度没有森严的等级制度，员工之间可以随时方便地进行交流；员工之间的称呼也是直呼其名而不是称呼职位，例如李彦宏，所有人都是叫他“Robin”而非“李总”。
这种“平等”在百度开会的时候尤其明显。百度开会通常很热闹，甚至在李彦宏讲话的过程中，也经常会被其他员工打断他的话，发表自己的观点，或对他提出的观点进行质疑。有的时候李彦宏参加会议来晚了，也会悄悄地找一个角落坐下而不会打断会议。在很多时候，有李彦宏参加的会议会让人感觉不到他的存在，因为他只是静静地听每个人发言，即使当中偶尔会插上几句自己的意见，但这并不会影响会议的走向———对百度员工来说，李彦宏的意见只是“个人意见”。也就是说，是站在平等的角度来探讨问题，而不是命令和最终的决议，这也和其他公司的领导拥有绝对权威，往往在会议最后“一锤定音”的常态有所不同。
新浪网的执行副总裁、主编辑陈彤在一次会议上曾这么评价百度：“我们原来跟百度在一个楼办公，感觉硅谷文化、工程师文化和导师文化在百度体现得很充分？ ？另外我知道百度是最早设置首席科学家的岗位的企业，所以应该说百度应该是比较多地体现硅谷文化的这么一个互联网企业。”百度的文化不仅影响到了自己的员工，而且还影响到了与百度合作的代理商们，像百度的前核心代理商移动时代，在装修风格、配色、座位布置等方面都极力模仿百度，以至于有很多客户进到移动时代，都会认为这是百度的一家分公司（百度后来2007年在深圳成立分公司并收回了移动时代的代理权）。
有意思的是，这种“简单可依赖”的企业文化，在很长一段时间内却没有被百度刻意提起，而是通过百度自己的努力让用户产生了这种感觉。如在2006年举办的“2005年度商业标杆颁奖典礼暨2006商业灵感论坛”上，当时现场进行了一个调查，在座听众被问到是否有谁在报纸或电视上看到百度简单可依赖的广告，观众无一举手；而当问到有多少人使用百度时，则有90%的听众举起了手。百度从没有花钱打广告强调产品简单好用，可以依赖，百度专注领先的搜索技术，而百度所提供简单的搜索方式，确实值得用户依赖。
有人评价说，对于百度来说“简单可依赖”的核心价值观的重要性，并不亚于那些技术创新。一家公司如果不能明确地向外界表达自己的价值观，也不可能成为一家真正伟大的企业。百度的核心价值观作为百度软实力的重要组成部分，对其成长发挥了推动作用。
本章启示
确立特色的管理模式
管理模式是指管理者在一定管理思想的指导下，对组织的管理目标、管理对象和管理手段进行整合以推动组织有效运转，在长期的管理实践中形成的独具特色且相对稳定的管理状态。好的管理模式应具有极强的适应性，才能真正成为企业持续发展的保障。如以上定义所示，一定的管理思想，指的就是企业的文化理念，任何企业的管理思想都是其企业的核心理念。
德鲁克认为，企业必须通过五个方面的实践，才能确保正确的精神贯穿于整个管理组织中：一是必须建立很高的绩效标准，不能宽容差的或平庸的表现，而且必须根据绩效，给予奖励；二是每个管理职位本身必须有价值，而不是升迁的踏板；三是必须建立合理而公平的升迁制度；四是管理章程中必须清楚说明谁有权制定事关管理者命运的重要决定，管理者必须有向高层申诉的途径；五是在任命管理者时，必须很清楚诚实正直的品格是对管理者的绝对要求，是管理者原本就需要具备的特质，不能期待他升上管理职位后才开始培养这种特质。德鲁克并没有告诉管理者一成不变的管理模式，而是在管理的现实实践中不断摸索与创新，才可以探求出一种适合本企业的具有自身特色的管理模式，也才成为好的管理模式。
在李彦宏的管理实践中，他以“简单可依赖”为核心理念，给予人才最自由最宽松的富有创造力的空间，然而最核心的内容是以结果导向、快速学习适应能力和理念认同以及职业精神为基础，最终摸索出一条基于中国的温情文化土壤之上的具有硅谷基因的特色的管理模式。在这种模式中，吻合了德鲁克管理实践里面的“绩效标准、升迁制度、职权在谁手中、品格”等几大要素。也正因为在百度的这种管理文化之下，才足以为其多年垄断中国搜索引擎市场份额提供保障。为此，企业管理者应该得到以下几点启示：
第一，关注员工的需求。
对于一个企业来说，顾客是利润的来源；而员工却是生产的原动力，如何处理好两者的关系，将对企业发展影响深远。除了“顾客是上帝”的以顾客为中心的理念外，企业还需要以员工为中心，通过员工满意度的提高达到顾客满意的效果。
李彦宏对员工需求的关注，除了“工程师文化”的种种体现外，更是从薪酬、培训和发展机会、工作环境、工作内容、升迁机会、人际关系等因素来进行。值得注意的是，不同层次、不同年龄、不同背景的员工的需求又有着很大差异。但是不管哪一类型的需求，良好的企业文化氛围都是他们最认同的。建立一种独到的企业文化，创造一个良好的发展空间，对提升员工对企业的满意度，进而达到顾客满意的效果相当重要。
第二，善于借鉴，敏锐发现。
俗话说：“寸有所长，尺有所短”。李彦宏领导百度的运营中，眼光长远，目光敏锐，触觉灵敏，而思考深刻。他善于从硅谷商战中吸取经验教训，善于听取家人、朋友和下属的意见，善于从2000年的互联网泡沫中总结经验。同时也善于吸收别的企业、别的企业家在管理经营过程中的智慧，他对乔布斯、柳传志等人的研究非常透彻。同时，他也善于从竞争对手的优点中获取灵感，用于提升自己产品的用户体验。所以，任何想成为杰出的企业家的管理者，就应该经常保持学习心态，借鉴他人经验，同时要结合现实情况，敏锐发现问题，从而提升竞争力。
第三，要懂得充分放权。
“授权”与“监管”是一对互补关系。将一个项目交给下级去完成，“用结果说话”，以结果来考核下级的完成情况和执行能力。同时，又要对下级进行有效监管，从执行的进度和质量上进行把控。虽然说这是一对互补关系，但同时也是辩证关系。如果监管太多，就会影响到创造力的发挥；如果没有适当监管，就会陷入偏离目标任务的危险。所以，处理好授权与监管的辩证关系，就需要把握好一个“度”。
在枟一百度枠的29条军规中，“给予最大的空间”其实就是包含了放权。企业领导者也是人，精力毕竟有限，不可能面面俱到，事事插手，因而要放权。工作氛围对工作效率的影响是显而易见的。在自由、平等、宽松的工作氛围下，员工创造力、灵感、激情和积极性将得到空前的激发和释放，从而形成一些创新点子、思路和方法。如果等级森严，员工会在领导面前感到胆怯和拘谨，内心受到压抑和窒息，许多好的想法会因此消亡。
