小传
出生：1957年7月
籍贯：广东惠州
毕业院校：华南理工大学无线电系
职务：TCL电子集团公司董事长、总裁
1982年，李东生大学毕业，被分配到惠州科委当机关干部，但他毅然辞去被许多人艳羡不已的官职，自己联系了一家合资企业“TTK家庭电器有限公司”。这是一家只有40人的企业，但那时已算是惠州跟电子沾边的“大厂”了，也是以后李东生执掌的TCL集团的第一家企业。但是9个月后，李东生毅然选择了离职，他选择了在广东惠州工业发展总公司做引进部主任。1989年，惠州市希望振兴电子工业，作为电子行业的骨干，李东生被调回TCL。当时，他手上没什么资源，只负责TCL的香港业务，并打点他从工业发展总公司那边带回来的通力公司。
时隔不久，李东生便凭借自己对电子行业的敏锐直觉，发现了陕西彩虹的彩电生产许可证和一条停产的生产线中蕴含的巨大商机。由于囊中羞涩，李东生又拉着另外一家公司三方合资，成立惠州彩虹电子有限公司，各占三分之一股份。这成为李东生探索合资之路的初步尝试，也为他以后大刀阔斧地开辟国际化之路奠定了坚实的基础。
1993年，凭借出色的经营头脑和较强的管理能力，李东生被任命为TCL电子集团公司总经理。他的第一招是“消费革命”：拿三四千元就可以抱回一台TCL王牌71厘米大彩电，质量跟那上万元才买得到的画王、火箭炮相差无几，讲求实惠的国人纷纷抱回家里。伴随着TCL的成长，李东生也成为TCL人精神和实质上的领袖：1996年底李东生出任TCL集团公司董事长兼总裁。
从1998年开始，在他的带领下，TCL开始了国际化经营的探索。TCL的国际化经历了三个阶段，从最早的为国外企业代工生产制造，到培养自有品牌和销售网络，最后通过兼并重组进入欧美市场。
1999年TCL在新兴市场——越南设立第一家工厂，2000年进驻东南亚和俄罗斯，通过OEM方式进入中东、非、澳、拉美、远东等国家和地区。2001～2004年TCL海外业务平均增长速度达到106%。目前TCL在越南、印尼、菲律宾、新加坡、俄罗斯等国家设立了分公司，到2003年上述市场总体份额为12%。
2003年7月，TCL正式发布“龙虎计划”：目标是创建具备国际竞争力的世界级企业。
TCL与汤姆逊和阿尔卡特的项目，TCL拓展东南亚市场的经验，不仅提升了企业自身的研发技术能力、品牌影响力、国际市场营销能力和国际市场经营管理能力，也积极带动了国内零配件等相关产品的出口。其中大部分零部件和部分产品将在国内完成采购，大大带动了国内出口和创汇。另一方面，这两个项目，也让TCL更灵活地应付欧盟贸易壁垒和美国对中国彩电的反倾销制裁，为TCL进入并赢得这些市场提供了保障和前提。
当许多人还在把“走出去”的模式当作新鲜事物的时候，他已经成了它的开拓者。他将一个国家没有投入一分钱资本金的地方小企业，运作成为电子工业五强。他对自己的评价是“一个永远不知道疲倦的追赶者”。如今，这个追赶者已经把目光和跑道伸向世界，在把TCL创建成世界级企业的跑道上一路狂奔。
论战略
从TCl18年的历程来看，不同时期，有不同的经营战略和经营方式以及适应市场变化的策略。早年TCL的成功，是靠市场拉动，在市场网络上下工夫。市场网络和品牌战略的成功，是TCL冲上第一台阶的重要因素。TCL上升到1996年到1997年，企业的发展遇到瓶颈，单靠国内市场和品牌的拉动，难以支撑企业的发展。1997年底，我提出“经营变革，管理创新”的观念，提出加强技术研究能力、拓展国际市场的能力，靠市场和研发两个轮子来推动企业的发展，为TCL二次创业重上轨道起到重要的作用。
从TCL增长曲线上看，1997年增长为26%；1998年增长回升到42%；1999年上升到53%。在大的基数上，TCL持续增长，焕发了二次青春，避免了成长后的回落，观念的更新起了很大的作用。1990年至1999年，TCL年平均增长速度维持在50%以上，销售收入（含税）从1.5亿上升到150亿，增长100倍。这是在过去10年，中国家电市场重新分割、洗牌，形成了TCL这样一批有规模、有实力的电子企业集团。TCL能抓住机遇，靠市场拉动，结合资本运营和品牌推广策略，为TCL打造了一个全新的舞台，使企业持续高速成长。它的成长实践和企业战略发展经验表明：中国企业已进入战略竞争时代，那些在战略思路和实践超前于一般企业的中国企业，将在未来的竞争中立于不败之地，而那些在战略管理方面滞后的企业将被淘汰出局。从TCL成长的实践看，我感触最深的是，一个企业在发展的过程中，要不断地适应市场竞争环境的变化，根据企业的实际情况提出最适合自己的发展战略和规划，不断创新，这是企业唯一不变的真理。
大家都比较关心TCL的发展方向，不知道我们会变成什么样的企业。其实这种担心是完全不必要的，我们一直是以市场和消费者为导向的企业。从家电、通讯战略性扩展到IT行业，一方面可以巩固我们在家电市场的地位，另一方面也促使我们向全系列的互联网接入设备拓展。我们看到未来发展的趋势，互联网的应用会越来越广泛，互联网接入设备的市场前景会很好，我们进入的行业实际上都是与此相关的行业。
我们不想跨行业进入我们不太熟悉且没有竞争优势的领域，白色家电的技术形态和产品与我们现有的产品都存在很大差异。关于是否上白色家电，我们内部也有过很激烈的争论。但我们发现白电和黑电有一个很强的链接点，即在市场的终端都是面对普通消费者。面对的客户群相同，服务所需的资源就一样，而在这方面又是我们的强项，我们的品牌优势比较容易融合到白色家电领域。另外，白色家电的市场拥有量远远低于黑色家电，而且短期内也很难发现有什么替代产品出现，若干年后，电视机可能就不叫电视机了，但电冰箱不大可能不叫电冰箱，而且又是人们生活中的必备品，成长到饱和还有相当长的时间，从这个意义上讲，白色家电的市场空间还很可观。
论核心技术
核心技术并没有什么神秘的，大多数家电产品都是很标准化的产品，只要掌握了基本领先的技术就可以了。而在这方面我相信我们是比较强的，比如上白色家电，我们就有一批非常精干的技术队伍。
我们国内在谈到这个问题时，往往会钻牛角尖，认为非要发明一个美国人都不曾有的东西才算是掌握了核心技术。我们常常也会看到一些报道，说某地又发明了一项什么技术，但发明的那个东西是否有商业价值，关心的人却很少。
目前IT技术没有一家能超越国外，互联网使世界的经济圈变得很小，做终端产品的企业，综合实力和资源整合的能力可能比发明几十项技术更重要。在IT时代，你想从研发开始从头到尾开发一个产品，不可能也没必要。联想的资源整合能力就很值得我们学习，芯片资源大家可以共享，只要你的产品赢得了消费者的满意就是最大的成功，企业资源整合的能力对提升企业的竞争力至关重要。在资源整合的过程中，我们实际上也在逐步地掌握核心技术，在国内的家电企业中，我们是第一家成立芯片公司的，从事核心技术的研究和开发。
论国际化
改革开放以来，逐步发展起来的中国企业目前正面临两大挑战和机遇：在尚未完全走完工业化道路的同时，又迎来信息时代的挑战；在探索市场经济运作规则的同时，又面临全球经济一体化的挑战。而“入世”更加剧了两大挑战与机遇的紧迫和压力。我认为机遇大于挑战，TCL的对策是，要成为具有国际竞争力的企业，必须在国际市场为自己争得更大的生存和发展空间。
这两年，TCL在加强企业的国际化方面，也在全力以赴。1998年我们设立了国际事业部全力开拓国际市场，并在俄罗斯、新加坡设立商务代表处，在越南设立了制造工厂，今年准备在印度建工厂，在美国设立了我们的研发中心和销售中心。最近正在探索和其他一些国家开办企业式销售机构。现在TCL已经在香港、新加坡、印尼、菲律宾、中东、台湾、南非等国家和地区销售TCL品牌的产品，1999年出口创汇2.4亿美元。
目前，TCL已制定了一个10年规划和一个三年计划。三年计划，是准备在几个国际目标市场初步建立我们自己的营销网络，10年规划是准备在全世界主要市场能够逐步把我们的品牌产品推广开来。去年11月，TCL国际控股公司在香港成功上市，加快了公司国际化进程，并为公司下一步发展募集了10多亿元的资金。信息化、数字化革命是一种潮流，信息产品家电化、家电产品信息化将是传统家电企业发展的方向，TCL作为一个终端制造商，注重面向未来的应用，技术创新，拓展成一个中国网络接入终端设备的主流厂商。
论目标
任何企业都要有目标和愿望，激励员工朝着这个目标去努力，把TCL建成世界级企业是我们的目标和方向，也是我们的理想和追求，不是凭空说出来的。一个国家要强大，经济首先要强大，而经济强大的标志就是要有一批世界级的大企业。中国是一个经济大国，但不是一个经济强国，其中一个主要原因，就在于中国缺少一个具有国际竞争力的世界级企业。进入500强，就意味着是世界级的企业。
为在未来10年把TCL建成世界级的企业我们要做的工作：一是充分利用TCL品牌和市场销售力的优势，通过产品和技术的延伸，进一步增强企业的综合实力。二是建立信息网络电子商务平台，在未来竞争中提高经营效率，降低经营成本。三是善于整合和利用资源，恰当地选择战略合作伙伴，抓住一些新产品和市场机会。要善于利用资本市场，加快企业发展。四是建立一个多元化网络，即建立一个营销网络和一个电子信息商务网络，建立企业持续的竞争力。在未来10年，平均每年保持25%～30%利润增长。
增长速度，过去10年我们做到了。未来，在比较大的基数上，如此高速度增长难度较大，但1500亿的目标是有可能实现的。从外部环境看，首先国内经济的高速增长，给我们提供了一个很好的市场发展空间，为我们快速增长提供了条件。二是国家建立起较为完善的工业体系。三是国家很多政策对大企业的发展是比较有利的，特别是给予高科技电子信息产业很大的关注。第四信息化和数字化的发展，给我们带来了新的契机，TCL在传统的家电产业、通信产业和信息产业都有投入，未来的3C整合和网络技术的发展，比传统企业机会要更多些，这是我们建立世界级企业的条件和机会。
论创新
1997年TCL整体的增长速度，已大大低于我们在1990～1996年平均50%以上的增长速度，降到了26%，这当中除了规模基数增大的因素外，不可否认的是企业竞争力正在减弱。我们在发展的同时，我们的对手也在提高，而且在许多方面已经走在我们的前面，业内竞争对手都是同行里的佼佼者，如果企业不能做大、做强，就很容易在竞争中被淘汰。TCL如何扬长避短，提升企业的竞争力，如何持续保持比大多数竞争对手更快速的发展，我们经过反复思考和酝酿，系统地提出了“经营变革，管理创新”的观念。
开展这项活动以后，在企业销售力、制造力、技术开发能力和员工素质方面，起了很好的作用，效果是明显的。在销售力方面，加快了物流速度，市场反应速度，加强了企业内部信息传递速度。彩电销售的资金周转速度1997年是72天，1998年就降到不足60天。电工产品1997年是35天，1998年压缩到20天。
1998年初，我们投资数千万元，建立一个销售系统的管理信息网。制造系统的变革创新，使生产效率明显提高，我们自行设计制造的全国第一条快速彩电生产线，每14秒可生产1台彩电，单班生产能力达2000台，在人员没有增加的情况下，使生产效率提高60%～80%。1998年，我们成立了广东TCL数据信息技术研究开发中心，分设通讯、视听、信息3个研究所，追赶世界技术发展潮流，重点进行新技术、新产品研发。1998年TCL共开发新技术、新产品44项，其中2项达到国际领先水平，国内首创新技术、新产品3项，国内领先3项。1999年还推出数字高清晰电视（HDTV）钛金系列彩电、PDP等离子体电视、数字无绳电话、可视电话、网视通信家电、手机、锂电池、无线接入网络调和等一批具有较高技术含量附加值高的产品，成为TCL大家族中新兴的生力军。整个经营战略的更新，使我们果断进入新的有发展前景的领域。
1998年进入IT产业投资TCL电脑，1999年成立TCL信息产业（集团）有限公司和爱思科微电子公司，先后投资金科集团翰林汇软件产业公司和天时网络公司，为企业今后的高速发展奠定了基础。1998年整个集团的增长率为40%，1999年为50%以上。
1999年TCL变革创新的主题是“职业化行为教育”，着力提高员工的整体职业素质和职业技能。企业的变革与创新是永无止境的，创新意味着进取，意味着动力，意味着希望。因循守旧不创新就等于死亡，这是不以人的意志为转移的经济发展规律。一个企业几十亿的规模与几百亿相比，它的管理要求是不一样的，管理结构、管理方式、管理观念是不尽相同的，通过变革创新我们正探索和寻求适应TCL成长为几百亿管理的模式。
论多元化
纵观国际大公司成长与发展的历史，多元化经营已成为企业成长的普遍方式之一。无论是日本的松下、东芝、索尼还是韩国的LG、三星，欧洲的飞利浦、西门子，它们都是相关产品多元化的，这是大趋势。中国企业要参与国际竞争，首要的问题是取得竞争资格，即达到国外大企业的规模，要多出几个中国的“松下”、“索尼”、“三星”，而电子企业相关多元化经营，是实现这个目标最有效的方式。而从公司发展角度看，TCL无疑已将相关多元化经营作为企业发展战略的重要内容，是扩大企业规模，提高企业竞争力，企业持续成长的正确选择。
成功的法则，一是根据行业相关程度进入新行业。相关就是在现有产品、现有技术、现有的销售网络和品牌及市场要有链接点，并在此基础上延伸，这是成功的关键因素。黑家电与白家电产品差异性较大，但市场、品牌、销售网络等资源完全可以共享，经营风险小，成功率高。
二是针对不同情况，采取不同的进入方式。我们采取了内部发展，主要依靠企业自身的经营资源进入新行业；通过外部并购、兼并其他企业进入新行业；通过建立合资、合作等形式的战略联盟进入。TCL进入彩电领域，先期没有走建厂的老路，而是利用香港长城电子集团在内地的彩电厂进行合作生产。随着市场占有率的扩大、销量的增加，1996年我们兼并香港陆氏彩电项目，开创国企兼并外资企业的先河。1997年与河南新乡美乐集团强强联合，1999年以无偿划转方式重组内蒙彩虹电视机厂，与此同时还建立惠州王牌电器生产基地。电脑的进入先期与台湾GVC合资成立电脑公司。
三是进入新行业后，要有一个明确的发展目标，在某一阶段适当集中资源，短时间形成规模优势，要进入同行业的前三名，这样才有竞争力。TCL彩电，1999年产销达500多万台。电话机、电工产品已居国内同行的前二位，刚进入的白家电——洗衣机、冰箱、空调等销售额9亿多元，呈稳步增长的态势。电脑从1998年进入市场后，提出三年进入前5名，五年进入前3名的目标，去年已进入国内同行前5位，今年会有更大的上升。
论营销
我认为最关键的因素是，TCL认识到市场的力量、品牌的价值、技术创新的作用，实施符合企业现实和市场环境的企业战略，能够抓住市场机会。TCL在彩电上的成功，是进入市场的时机和市场的定位把握得比较好。
当时，国内彩电市场总量供过于求，我们经过调查分析，大屏幕彩电刚刚兴起，未来的增长高于中小屏幕，而国内市场大多数为56cm以下，64cm大屏幕彩电基本被国外品牌所垄断。这样，我们选择大屏幕彩电这个市场，进入彩电行业，并向整个彩电系列延伸。在大屏幕彩电的研发上，针对消费者喜欢实用、价廉的需求，减少不需要较高的装置和功能降低成本，以实用的电路设计、外壳款式、多制式和全功能遥控为主攻方向。对此，我们被攻击为大屏幕彩电的机芯是“小马拉大车”。可我认为“小马”能把“大车”拉起来，何以用“大马”？这不是可以节省很多“能源”吗？事实上，我们的判断是正确的。后来，国内的彩电厂大屏幕彩电的研发基本上都采用“小马拉大车”的方案。
在过去的10年中，TCL不断探索有效的营销方式，在如何贴近市场，如何贴近消费者，在用户中建立良好的信誉上下了很大工夫。TCL是彩电行业中，最早在全国建立营销网络，为经销商和用户提供直接服务的企业。目前，TCL已在全国建立了200多家销售分公司、经营部，并拥有一支8000人的销售队伍。1998年10月，TCL组建了拥有200辆“TCL王牌幸福快车”的车队，巡回下乡，以喜闻乐见的形式，把TCL的产品和科技文化、服务一起送到农村。
过去10年中，TCL刻意避免通过大的家电批发商，扩大市场炒作，增加彩电销售量，而是在大中小城市及城乡结合部，扎扎实实地建自己的网络。目前，TCL已在全国建有2万多家专营经销商。过去10年中，TCL坚持以品牌为中心的推广策略，是国内较早导入CI系统的企业，在1999年中国最有价值品牌的评估中，TCL品牌价值75.56亿元，名列中国最有价值品牌的第八位。一个企业和品牌，要想在市场上站稳脚跟，必须对经销商和消费者能够提供直接服务；同时，企业必须自己培育市场和树立品牌形象。这些单靠经销商很难做起来，靠大量的广告投入也是不足以树立一个品牌的。
