小传
出生：1958年
籍贯：内蒙古
职位：蒙牛乳业（集团）股份有限公司董事长兼总裁
毕业院校：中国社会科学院研究生院
牛根生，中共党员，中国社会科学院研究生院工商管理硕士，曾到北京大学深造。从事乳业27年。
牛根生是个孤儿。小时候挨过饿受过冻，曾是救济对象。1983年牛根生进入伊利做洗瓶工人，6年之后，成为伊利副总裁。在伊利，牛根生把伊利雪糕打造成中国冰激凌第一品牌。1998年，牛根生被伊利免职。
1999年41岁的牛根生创办蒙牛乳业，在“一无工厂，二无奶源，三无市场”的困境下白手起家，带领团队先做市场，再建工厂，蒙牛5年增长200倍，6年销售额突破200亿，投资回报5000%，创造了震惊全国的蒙牛速度，成为中国成长企业百强之冠。现在的蒙牛“一有全球样板工厂，二有国际示范牧场，三有液态奶销量全国第一”。目前，蒙牛已在全国14个省级行政区建起20多座生产基地。产品覆盖全国除台湾省外的所有地区。开发的产品有液态奶、冰淇淋、奶品等三大系列100多个品种。
“蒙牛速度”在中国企业界引人注目。CCTV2003“中国经济年度人物”对牛根生的颁奖词写道：“他是一头牛，却跑出了火箭的速度！”
蒙牛创造了多项全国纪录，例如：荣获中国成长企业“百强之冠”，位列“中国乳品行业竞争力第一名”，拥有中国规模最大的“国际示范牧场”，并首次引入挤奶机器人，是中国乳界收奶量最大的农业产业化“第一龙头”；蒙牛枕单品销量居全球第一，液态奶销量居全国第一，“消费者综合满意度”列同类产品第一名，同时也是2003年香港超市唯一获奖的大陆品牌；蒙牛还是中国首家在海外上市的乳制品企业，并一举摘得“2004年最佳IPO”桂冠。
牛根生信奉“小胜凭智，大胜靠德”、“财聚人散，财散人聚”的经营哲学，其领导的蒙牛与亿万消费者、千万股民、百万奶农及数十万产销大军结成命运共同体，被人们称为西部大开发以来“中国最大的造饭碗企业”，由此诞生了一段流传甚广的民谣：“一家一户一头牛，老婆孩子热炕头；一家一户两头牛，生活吃穿不用愁；一家一户三头牛，三年五年盖洋楼；一家一户一群牛，比蒙牛的老牛还要牛。”
2004年底，牛根生将自己将近10%的个人股份全部捐出，设立“老牛专项基金”，成为“中国捐股第一人”、“全球华人捐股第一人”。
2005年7月，牛根生宣布：顺应全球化潮流，蒙牛将分设董事长和总裁，并向全球招聘蒙牛新总裁。
论管理
管理实实在在地讲，应该是从管人开始。你不理解人，不清楚人不行。因为你所有的事情，管理环节的任何事情都是由人来完成的，管理至少得先理解人、认识人，能够驾驭、引导人，我估计是管理的几点。一个组织者，首先应该是一个好的管理者，才能是一个好的组织者，如果不是一个好的组织者，那你人就带不好，因此管理企业可能就麻烦事多一些。最基点是怎么样能明白人、认识人、理解人，怎么样能把人与人之间的沟通做得好，我看这是管理者最基础的，如果说我这个事情没有做好，我觉得其他事情做得再好，可能也等于零。
我看来，建构在制度与规章之上的管辖与治理就是管理。我始终认为，管理工作做得最好的是军队，所以军队的战斗力强。把蒙牛管成像军队那样，恐怕多数人受不了，但一定要学习军队的硬朗作风，任务的贯彻与执行不打任何折扣。国内外那么多的企业都在模仿美国的西点军校，蒙牛也在学，希望不只学皮毛，能真正学到真谛。你已经参观过我们的“全球样板工厂”了，偌大的厂房，你随便摸，能摸到一点儿灰尘吗？摸不到。在我们企业里，人人要管事，事事有人管，每个物件，就连卫生间里的干手器，都写明了责任人。企业禁烟禁酒，饮酒后不能进工厂。就餐不准剩饭，否则向公益事业捐款50元。开会时绝对静音，谁的手机响铃了，也要向公益事业捐款50元。与产品有关的管理更是严格。出现不合格产品，员工与领导一起赔偿。
方向性的东西我一定要坚持的，这个事情是董事长的神圣职责。很多事情做法我不一定都清楚，但是方向性的事情如果不清楚，可以说是不务正业，极度的不负责任。在其他具体事情上，这样做也行，那样做也可的情况下，我一般情况下不做过多的，能够说我非得这样做，一般不这样，建议能不能这样，或者商量我们可不可以这样，这样是最好的一种方式。把领导变成一种指导不行，要把领导变成一种输导，我们过去都是领导，领导是一种行政职务，作为企业负责人本来是个总的协调人，你协调人力方面、物力方面、财力方面怎么样协调？领导不如引导，引导愿意可以就可以，不愿意也行，领导是必须这样做，我觉得这样可能是不是更好点？
论文化
企业有一个文化发展和建设的过程，有一个影响和引导的过程，每个企业的文化，因为文化的基因、老板的文化底蕴不一样，所以每个企业就发生了不一样的文化发展方向。从蒙牛第一天成立开始，我们就想把企业发展后未来怎么样做事，尤其是怎么样做人，也事先在企业招人之前，或者招聘之前就把我们这些要求放到墙上，让大家来了以后就能够知道，这家企业进来之前，看到这家企业提倡什么，反对什么，什么事情是它喜欢的，什么事情是它不喜欢的，做什么样的人是这个企业要求的、希望的，不能做什么样的人，这是这个企业反对的。所以我想这个过程，我们事后告诉他们就不如事前告诉他们。告诉他们又不能每天告诉他，或者每个人来了怎么介绍，只有挂到墙上，挂到比较显眼的地方，让大家潜移默化，今天你感觉可能浅一点，明天就能深一点，今年感觉弱一点，明年、后年感觉就会深一点。这样的话，我们这个口号，我们企业内部非常清楚，他们都知道企业这种口号有个几百条，但是至少没有老牛的。老牛会做雪糕、冰淇淋，会做牛奶、酸牛奶，会做奶粉，但是他不会做文化，不会做文字游戏，我自己自身的文化程度也不是很深，所以我就是抄，我们团队出去就抄，有的可能是到中国传统文化里抄，有的去国外企业里抄，有的是在孔子的书里抄，有的在是孟子、或者是老子的书里抄。逐渐地丰富、完善我们的企业。而且在我们企业里世界十大企业，500强老板的重要名言，中国最传统的做人文化都有。
“小胜凭智，大胜好德”也是抄来的，它作为我自己的座右铭比较合适，作为企业的座右铭也比较合适。一个企业要想取得小的胜利，或者有小的一些成绩不难，有点智慧和智商就足够。但是这个企业最终想走到头，想大获全胜，想让中国民族所有的华人身体健康，在食品企业、国人的企业中首屈一指，如果没有德肯定走不到头。一个人快乐不是拥有的多，而是他计较的少，一个人快乐与不快乐关键是计较多少，这是我们中国传统文化。包括我们给员工搞精神文明建设，太阳光大是真理，父母恩大是真理，君子量大是真理，小人气大也是真理。实际上最后的落脚点，前三个是真理，大家不会怀疑世界上还有什么样的光能超过太阳的光，最后一条是小人气大，所以我们企业里员工之间说话声音都不高，声音一高就成生气了，就成小人了，人人不愿意做小人。在员工走到重要通道的地方，贴着四句话，互相之间说话的声音不高，本来应该生气的地方不生气，应该吵架不吵架，因为害怕被别人误认为是小人，百年蒙牛，强乳兴农，农业强，国家兴，市民健康一杯奶，农民致富一家人。市民喝一杯奶就会很健康，农民就会致富一家人。产品质量好坏就是人格品行好坏，我们做这个企业做不好产品，我们追求人品，人品好为什么产品做不好？这是这样一个过程。文化的理念，文化要求大家潜移默化来吸收和消化。
论品牌
首先我们得解释品牌是什么，品牌是企业的产品和企业的行为，企业产品的品质，以及我们每个员工包括我们企业在社会上给观众、大众留下印象的一种总和，我们个人认为由三点组成，首先你的产品品质怎么样，同时你的产品品位让人们感觉到是怎么回事，还有企业的所有跟社会活动的品行，我觉得品行、品位和品质，决定企业品牌的含金量。在决定品牌含金量的同时，要考虑品牌的知名度、美誉度怎么样？
至于在传播的过程中，我想蒙牛在宣传、广告，在跟消费者沟通，跟社会形成共振方面，应该说一直采取这样的方式，怎么样把蒙牛所关心的和消费者沟通的落脚点，放在广大消费者和社会也关心的事件上，把广大消费者关心的事情和我们的事情尽量联在一起，这是我们蒙牛六年来一直所把握的。
比如说很多的体育设施，在北京申奥后，蒙牛第一个说，假设北京申奥成功，蒙牛从自己的产品中间提一笔钱作为对奥运的支持，我们算了一下，至少千万元以上。还有关注日韩世界杯，祝贺日韩足球世界杯，祝贺亚洲黄种人能够举办这样的赛事。也包括最近宋楚瑜、连战来大陆访问的时候，我们都及时在电视中跟社会进行沟通。
以至于“非典”期间，我们是第一个捐款者。当然第一次捐款，经过股东的商量，至少我的权限范围是100万，我就拿出100万送到卫生部，后来经过董事研究之后我们拿出1200多万，包括900多万现金，300多万产品，我们在那个时候电视投放量是最大的，那个时候，很多企业都以为天要塌下来了，大家该撤摊撤摊，该撤广告撤广告，我那个时候想到所有人跟社会沟通的唯一工具就是电视，大家要想了解社会上外面的信息，唯一的通路就是广告，我那个时候加大了产品的广告投入，包括大家对非典疑似病人关注的程度更高了。去年雅典奥运会，所有雅典奥运会拿的产品，吃的产品，包括现场带的东西全是蒙牛的。
但凡社会关注的事情，无一例外，蒙牛都关心，而且想方设法参与其中。蒙牛关心社会大事，社会关心蒙牛，就这么简单，“事件营销”和品牌塑造既有关系也没关系。做企业我认为实际上包含三层含义：做事、做势、做市。产品做好了，是“做事”；营销做好了，是“做势”；品牌做好了，是“做市”。在我看来，“事件营销”是品牌塑造的直接载体，关键是两者间要形成共鸣与共振。首先是知名度，其次是美誉度，最后才是忠诚度，“事件营销”可以在消费者头脑中实现这样的升级。品牌问题上，企业界人士自我感觉良好的占大多数。如你所说，酸酸乳为蒙牛贡献了10亿元的销售收入，没有“超级女声”，蒙牛的酸酸乳不大可能卖出这个天文数字。这说明什么？蒙牛在风味奶领域的知名度还不够，需要“事件营销”来推动。蒙牛的“事件营销”都是正面事件，从不靠任何行业里的负面新闻去攻击别人，我有个观点：一个品牌的成长，是满足消费者的结果，而不是消灭竞争对手的结果。
说到“以产品为中心”，还是“以品牌为中心”的问题。营销界好多专家认为这是两个阶段，实际上这种观念是有害的。我认为与其说这是“两个阶段”，不如说这是“同一事物的两个不同侧面”。为什么这样讲？试想，一个不坚持“以产品为中心”的企业，还谈得上“以品牌为中心”吗？就乳制品行业而言，品牌实际上由三部分构成：品质、品位、品行。品牌这个无形资产的建立，第一个前提，或者说“最大的支点”，就是品质，这是所有品牌的出发点和立足点，没有品质，一切都是负数！所以，“以品牌为中心”，其第一个构件就是“以产品为中心”，没有好的产品，品牌是空中楼阁，第一盖不起来，第二即使勉强盖起来，也是空架子，风一吹就倒。
论资本
国际资本给了蒙牛巨大的压力，这种说法是不了解情况的人说出来的。香港上市前，蒙牛是和摩根士丹利、鼎晖投资、英联投资签署过“对赌协议”，很多人据此认为在业绩增长的问题上资本给蒙牛施加了强大的压力，不对。“对赌协议”定的目标并不高，在我看来还低呢。摩根士丹利进入之前，蒙牛的增速是400%，他们进来后要求我们不低于40%，这高吗？摩根士丹利们进来对蒙牛有什么压力？最先他们投了5亿元，加上上市融来的10多亿元，再加上奖励兑现的钱，一共20亿元。摩根士丹利们拿走的红利还不到20亿元的1%，比银行的正常短期利率低5倍。外界说摩根士丹利们获利500%，这是建立在蒙牛获益5000%的基础上，各得其所不是挺好吗？蒙牛和摩根挣的是10多个国家国际股民的钱，这有什么错？需要明确的一点是，这是一次双赢合作。
火箭点火上升时必须是高速推进，否则不可能入轨，而一旦进入预定轨道，对接时则要求平缓运行。
“傍大牌”是蒙牛坚持到底的战略选择，虽然蒙牛还很弱小，但我们选择国际合作伙伴要求对方必须是全球前三名。摩根士丹利们长期不退出对蒙牛倒是巨大的潜在危险，跟定时炸弹一样，不定什么时候出其不意地炸你一下，我需要把定时炸弹改成控时炸弹。
世界上没有永久的友谊，只有永恒的利益。每一个上市公司在遵守规则的前提下，都有自己的特点，蒙牛是内地第一家在香港红筹股上市的民营企业，很多问题，诸如股权结构都很复杂，要想合法在香港上市，只能请别人，既然是请别人，怎么能不让我得利呢？再说，这些外资有多年历史，之前也同很多国家很多行业的很多公司有很多合作，我们只是其中一个而已，难道股民都是傻子？
首先，蒙牛的中方股东处于控股地位。第二，蒙牛与摩根等金融机构的合作是互利互惠的。所有股东都得到了很好的回报。其实，我国大部分境外上市绩优企业都有外资持股的情况，而且绝大部分是国有企业，这是一个普遍的现代资本结构。
摩根在全球投资的国家、行业、企业不计其数，操作规范，它们作为金融投资者而非行业的策略投资者，追求的是通过企业发展带来的资本增值，而并非控制某个行业或者企业。具体到蒙牛来说，蒙牛上市之后，外资股东已经出售了部分股权，目前的比例已经降到了金牛、银牛之下。
蒙牛引进外资并在海外上市的目的，是为了“用国际股民的钱，办中国农民的事情（养牛致富），办中国市民的事情（喝奶健康）”。6年来，蒙牛融进的20多亿外资，为内蒙古增加了80多万头奶牛，给农业链条上创造了200多万个就业机会，给运输环节、销售环节创造了几十万个就业岗位。用全球的资源，做全球的市场，这是一个国际化企业的必由之路。
论财富
从蒙牛创立那天起，我们就立志为子孙后代建立一个“百年老店”，为国家民族打造一个世界品牌。可是，我和我的团队成员都活不了一百年。让蒙牛活到一百岁就需要建立一种推进机制。于是，就想到成立一个“老牛专项基金”。主要用于褒奖对蒙牛集团作出突出贡献的人士或机构，在员工个人遭遇不幸或生活窘困时，也可向基金申请帮助。金钱能使人生而复死，精神能使人死而复生。我们家庭成员四个人商量过，富贵不过三代，给后代留下有形资产不如留下无形资产……从无到有，再从有到无——任何人都少不了走这一步。在有生之年就看到自己从有到无，我看我比许多人都幸运。因为我的父亲什么也没有，所以，我靠自己的才智和能力才有了今天。如果我的父亲给我留下太多的东西，我可能就不这样奋斗、进取了。同样道理，我要给我的儿女留下怎样从无到有的本事，而不是留下钱财。我想留下的东西，是永久的、永续的。那才是真正的东西。社会上虚假的东西不少。生不带来，死不带去，大家都背会了，但不少人没有体会到。我们国家的创新有可能超过西方发达国家。只有我们创新了，才有可能走到发达国家的前面。我总是想到社会的事，因为受社会主义国家的教育，总是从社会角度想。局部做好了，全局就是好的。从无到有，不容易；从有到无，特别是有组织、有准备地从有到无，更难，但这是最大的快乐。
财聚人散，财散人聚，小的时候，我就明白了这个道理，我的钱给大家花，小伙伴就听我的话，办点“坏事”也听我的话。企业能否生存，决定我的收入。如果企业没有了，我的不到10%的股份还有什么用？
多年前我是一个穷光蛋，也就是偶然赶上了党的好政策。当这么多人的切身利益，家庭生活的好坏，与你关联：数亿消费者的奶食品安全问题与身体健康问题，数千万股民的风险收益问题，数百万奶农的脱贫致富问题，数十万产销大军的收入和吃饭问题……当把这些事情想明白的时候，个人利益就太微不足道了。
上市以后据福布斯的排行是七八个亿。当时我的孩子们就说，原来的同学朋友，关系都挺好，最近一段时间呀不太正常了。因为爸爸是个亿万富翁了。实际上我们家半分钱也没进来过。很多场合，大家远离他们。而另一些场合，比如有公益事业呀，有请客吃饭呀，大家眼睛都看着他们。
捐了以后，我感觉到原来从来没有的快乐。不仅是我一个人快乐，家人都快乐。姑娘回来高兴地说，爸爸这样真好，因此同学关系也好了，那种眼光，那种场合都没有了。
老板有两种境界：为自己赚钱，然后关起门来自己吃肉，这是金本位；以他所经营的生态圈里千军万马的幸福为幸福，这就是人本位。共产主义是我的理想，跟大家分享成绩、结果和收益的时候是最快乐的。这样可以让企业活得更长，100年后，大家还能想起我老牛——蒙牛的创始人。
