水能载舟，亦能覆舟。一个公司，如果你的部下非常支持你，工作非常勤奋积极，愿意与你共进退，那么公司的前途将是不可限量的。相反，如果你部下不信任你，或者是不够自信，工作不卖力，没有激情，难以委以重任，那么可想而知，你的公司将会面临着危机。
服从是员工的第一要务
在今天的公司里面，服从应成为职员的第一要务。我们可以看到，无数的公司因为员工的不服从、执行能力差而导致公司衰败。
服从是职员的第一美德，也是你日后取得成就的必备条件。现在很多公司要求职员一进公司就要接受种种培训，学习并且认同企业的文化，并要遵守企业的各种规章制度。很多年轻人认为这是多此一举，并且极不用心地参加这样的培训。这种观念是错误的。不要以为自己有多大的能耐，到一个新的公司，员工就必须从零开始。服从于你的上司，服从于你的领导。
真正的服从应该是无条件地服从，应该是没有任何借口的服从。在有的人的观念里，他们这样认为：“对的就服从，错的就不服从”。持这种观念的人是错误的，服从应该是绝对的。如果上级的指示要经过你的判断才能执行下去，这样一来，不是你的判断显得还要比上司更具权威？所以，服从者应该放弃个人的主见，而应该服从于上司和组织的，一心一意地去执行所属企业的价值理念和指令。如果你有什么意见或者建议，应该在上司发出指令前提出，如果你的意见没有得到上司的采纳，你也必须立刻去执行上司的指令，哪怕你认为是错误的。
作为职员，应该时刻了解自己的权限有多大，通过服从，你将对企业的价值理念、运营模式都会有一个更深刻的认识。
有一位叫普尔顿的年轻人，上司让他去一个新的地方开辟市场，那是一块十分偏僻的地方，公司生产的产品在很多人看来要取得销路是十分困难的。因此，在把这个任务分派给普尔顿之前，上司曾经三次把这个任务交给过公司里别的人，但是都被他们推脱掉了，因为这些人一致认为那个地方没有市场，接受这个任务最终结果将是一场徒劳。普尔顿在得到上司的指示后什么也没有问，只带着一些公司产品的样品出发了。
三个月后，普尔顿回到了公司，他带回的消息是那里有着巨大的市场。其实在普尔顿出发之前，他也认定公司的产品在那里没有销路。但是，由于他的服从意识，他依然选择前往，并用尽全力去开拓市场，结果最终取得了成功。
普尔顿的这种精神我认为应该是所有员工都必须具备的。
如果你为一个公司工作，你应该对自己发誓，你必须服从于这个公司。无论什么时候，你都应该主动、积极地去努力完成上司交给你的任务。
不要给自己任何的借口和推卸责任的理由，上司要的是结果，而不是你再三地解释原因。你应该对领导这么说：“报告上司，没有借口。”
也许你会说“不是所有的上司的指令都是正确的，上司也会犯错误。”但是，一个高效的企业一定要有良好的服从观念，一个优秀的职员也应该有服从意识。因为上司的地位、责任使他有权发号施令；同时，上司的权威、公司的整体利益也不允许哪个员工抗令而行。
如果一个下属不能无条件地服从上司的命令，这样的团队必将走向失败；反之，则能产生强大的执行能力，取得巨大的成功。
让你的下属自信地去工作
公司管理者就好像是统率全军的元帅，元帅不可能没有士兵，没有士兵的元帅，就不是元帅，在经济战争中，公司管理者更不可能孤军奋战，做光杆司令。下面几条就教你怎样统领部下。
（1）要有敏锐的洞察力，适时的注意集团的气氛。
经常会发生这种现象：公司明确规定上班的时间是上午8点，可是准时到的只有20%，全部到的至少要到8点20分。还有一些公司，就是员工对领导的话都会打折听。比如，领导要他们完成的目标是十，而员工会付出七成的努力来代替十。久而久之，习惯就成自然了。这是领导的悲哀，也是这个公司的悲哀。
面对这种不良的集团气氛，有些不负责任的企业家会毫不知觉。那么造成这种气氛的原因在哪呢？总的来说，有两个方面，一是上司本来作风就不好，至使下属产生抗拒心理；二是部下对公司或上司共同不满，从而也产生了排斥心理。面对这种问题，首先要做的就是要求企业家们自我检讨，要他们设身处地地为下属想一想，认真解决下属的困难并加以解决。由此可见，有敏锐的洞察力是企业家最基本的能力之一。
（2）灵活运用“2·6·2原理”。
一个集团中有强烈工作意愿的人（即工作疯狂）占全部员工的二成（A型）；没有工作意愿的（即叛逆的人）占二成（C型）；介乎两者之间的则占全部员工的六成（B型），即得过且过，随波逐流之型。这是心理学家通过调查得到的。B型人有时会跟随A型人，有时会跟C型人。最主要就是看一个公司里到底是哪种类型（A型与C型）的人受欢迎。如果是与A型结合，那么就会产生好现象；反之，跟C型结合，那么你这个公司需要进行调整了。
作为一个公司的领导者，总会希望公司能欣欣向荣，所以你务必千方百计的激励A型人，让他们占主导地位。
（3）树立有吸引力的目标。
提高下属的士气，激励员工的创造精神，采纳下属提出的好方案，想尽办法提高员工的能力和部门效益，这是一般上司都应有的职责。但是仅仅在这个范围内打转，那只能会让你成为一个机械的调整家。作为企业家，就肯定会比普通的上司更有能耐、具有魄力，甚至是更具魅力。他往往是下属崇拜的偶像。所以面对着这个竞争激烈的社会，企业家要让自己的公司能在这个社会上占一席之地，就需树立一个具有吸引力的目标。
（4）卡耐基的说服法则。
来一个不是很恰当的，但道理却相当深刻的比喻：“我喜欢草莓、鱼儿喜欢蚯蚓，所以我垂钓时用蚯蚓作诱饵而不用草莓。”这是说服学大师卡耐基说的。
卡耐基曾说过“带动别人唯一的办法是找出对方最喜欢什么，而后教对方如何得到它。”还有美国的前总统罗斯福，他深知抓住人心的捷径——总以对方最为关心的问题作为话题，因而，他不论面对的是牛仔、骑兵队还是政治家、外交家，都是说得头头是道，甚至是滔滔不绝，口若悬河，并且总会赢得对方的尊敬。所以作为企业家，也应该懂得从下属的内心需求出发，从其最感兴趣的地方入手，调动起他们的积极性，并与他们一起协作，达到你所定下的目标。
（5）运用伸展能力。
要一个人在一颗米粒上写下一百首古诗，这是比登天还难。但是有人做到了，他解释说，他刚开始也和我们一样，觉得这是不可能实现的事，但是他经过坚持不懈的努力，数年后，终于把这个原以为不可能实现的奇迹放在了我们的面前。可以想想，一个人的毅力和潜能只要能挖掘出来，真是不可估量的。
水能载舟，亦能覆舟。一个公司，如果你的部下非常支持，愿意与你共进退，那么公司的前途将是不可限量、繁荣昌盛的。相反，如果你部下不信任你，或者是不够自信，难以委以重任，那么可想而知，你的公司将面临着危机，所以要防止这种现象的出现，最好尽量使你的部下产生自信，积极的鼓励他们，并尽可能地挖掘他们的潜能。
领导有专长，管理不用忙
与传统式的经理和主管不同，新时代的经理和主管需要有自己的一技之长，否则很难在管理上有所建术。
据研究结果表明，凡是能成为出色的领导者都具有专长，而这种专长是最能吸引别人自动追随他们的重要力量源泉。
那么什么叫专长？所谓专长就是在对待或处理某件事上有独特的或巧妙的技巧。这涉及方面比较广，例如：行销、企管、股票交易、档案管理、投资、买卖车辆、贷款、玩保龄球或棒球等。甚至还涉及如何吃、如何穿，或者是如何慢跑，如何修剪花草、养苗等。所以人类的一切活动只要适当加以修饰都可以形成专长。
其次，专长具有使你成为领导人物的重要性。任何专长只要你运用的恰到好处，把握的非常有分寸，那么找你当他们的经理和主管的人会纷至沓来，门庭若市。打个比方，有个公司有很多喜欢玩保龄球的人，而你的专长恰好也是这个，那么你就是肯定被锁定在他们寻求的对象的范围之内了。反之，你的专长不是这项运动，那么你和这个公司一般来说是无缘了。
你要学会用自己的专长来判断自己当经理和主管的机会有多大。你要利用专长投其所好，当然这个对象就是公司的团体了。这样一来，你不仅增加当领导者的机会，而且在领导过程中，你同样也增加了不少自信心。
下面有一个例子就能很好地证明以上我所说的正确与否了。在第一次世界大战中有一位叫巴顿的，29岁就已升到上校，并领导着第一支在战场上作战的坦克部队，原因很简单，他的专长就是能运用坦克。但由于某种原因，他曾被调回到他以前的部队去了。但是机遇又一次向他招手了，在1940年，他又因他的专长而升回上校，并很快地当上了将军。原因也是因为他的专长。
许多优秀的经理和管理者就是因为他们的专长，而在公司里平步青云，这包括创立苹果电脑的史提芬·杰伯，克莱斯勒汽车的李·艾科卡，MCL董事长威廉·麦高文，联邦快递创办人兼董事长佛瑞德瑞克·史密斯等。他们之所以这么幸运就是因为他们的专长。
很多人认为雷依·克洛克会成为一位大富豪，是因为他进行汉堡这一行。其实，在他创立麦当劳以前，已有太多制作汉堡的公司，让他成为富翁的真正的秘诀是他在发明汉堡之前就已经拥有这方面的特殊专长了。他利用这方面的专长，并将它运用到需要他的这个社会大团体中，不但如此，他还把自己的专长传授给他人，使得一个高中学生也可以制作出与他一模一样的好品质汉堡来。现在世界各地的麦当劳汉堡质量都是一样的。而且口味是绝对的纯正。
在你还没有得到人们的肯定，还没有做他们正式经理和主管时，你首先要做的就是要培养他们所需的专长。
对于一些人来说，求取专长是一件趣事，就好像是在探索奥秘，其乐无穷。对于这些人来说，只要他们再加点努力，那么不到五年的时间，他们就可以成为任何方面的专家了。
例如：杰伯和伍兹尼克，他们在高中时间由于对如何设计电脑这方面非常感兴趣，在上了大学不到两年时间，就自动退学成立苹果电脑公司，在此期间大约只花了五年时间。当然他们的努力是不可缺少的。
又如在发明防止心脏病突发的这项贡献的肯尼斯·古柏博士。当他还是一名空军飞行外科医师时，他就对有氧训练这观念非常感兴趣。关于这方面，他写了不少书，做了不少演讲，还在达拉斯设立了有氧训练中心。他使数以万计的人从死亡的边缘跑了回来，并使他们走向健康。他的努力也推动了全球人的关注，也做起了有氧运动，如：慢跑、散步、骑自行车、游泳等。
古柏博士能在这短短的时间内，培养如此多专长，而且根据古柏博士首次发表他的学说——有氧训练对心脏运动的关系，到他成为这方面的专家，正好只用了五年。这是一个令人惊叹的数字，要知道当年他首次提出的研究报告，并未被那些资深、经验丰富的飞行医师看好。然而当他们有目共睹之时，他们会想到一些什么呢？
假如你还是不相信，那么你可以做一点研究来证明，比如你可以去翻阅一些报纸、杂志、书籍，研究那些年轻有为的青年人士。在研究那些年轻的成功男女时，要将这些人的全部经历都算进去，而不是只算他们获得某项专长的时日。
例如，年龄已超过62岁的桑德斯上校，还刚刚开始以他的家传秘方出售炸鸡，建立起全球性的肯德基炸鸡连锁店。
其实他在62岁之前根本就还没学习过炸鸡。
年龄大小并不会影响你研究所得出的结果，建议你们去研究那些年轻有为人的事迹，只不过是更能让你信服，你就不会再怀疑他们到底花了多少时间获得使他们成功的专长。
这里需要提醒大家的是，我们要你找例子，你并不一定要专找只用五年就得到成功的例子，我们在这里所讨论的是有关获得专长的时间，也不是成功所需的时间。打个比方，你如果想成为飞行员、空手道、舞蹈家、行销商等，你绝对可以只用五年甚至五年以下就让你获得这项专长。
但是话又说回来，努力也是必不可少的，假如你有兴趣，并且付出了努力，那么你也会像那些成功人士一样。人们就会主动找你做他们的经理和主管了。
管理之本在于如何用人
美国著名经营专家卡特说过：“管理之本在于用人。”那些有才干的人就好像是一匹千里马，只有伯乐才能识别，所以不言而喻公司的管理者就是伯乐。
所谓伯乐，就是能善于发现千里马的优点，并加以利用。同样的，既然经理和主管被称之为伯乐，他们在用人方面也是善于发现并挖掘他们的长处，而且，这些管理者在选择和提拔人员时，也是以他们的长处为标准来进行筛选的。
依中国评价人才的观点来看，比尔·盖茨至多是个大学毕业生，曾宪梓只是个裁缝店里的学徒。但是他们都成功了。我们总是希望职员是政治素质高、谦逊、有能力……其实，尺有所短，具有所有这些要求的其实是最平庸的人，真正的人才其实是如同戏剧，大欢乐与大痛苦共存。你所要作的，如同导演一样，去指挥那些天才演员成就伟大的戏剧。
卡耐基的碑文是：“一位知道先用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在此。”卡耐基不愧为最伟大的管理者。临死都不忘“拍马屁”，但却又道出了管理者的真谛。好的管理者如同指挥家，他不会弹钢琴，不会拉小提琴，不会吹小号……但只要他一挥指挥棒，每个天才乐手在他的指挥下合奏出最美的乐章。管理者就要同指挥家一样，懂得组织里的成员的长处并要欣赏它们。把成员的这些优点发挥到极致，但是有优秀、最有创造力的团体。
不要犯上可怕的官僚主义的毛病，不要端出上级的样子。你的部下只会为他们的工作服务，而不是为你服务，马尔蒂尼一直认为他是主教练，所以他没有重用巴乔，所以94世界杯上意大利铩羽而归。
世界上没有一块没有瑕疵的玉，因而也没有没有缺点的人。选人的原则是他是否能做事而不是他的性格如何。
其实没有一个人能做到学贯中西，能做到无所不知，可笑的是这样的同常常出现在对某人个的形容词当中。这是虚伪，更是对人性的侮辱。世界上最大的人就是那些在一个领域或几个领域有着深刻研究和创造性发展的人，甚至这样的人都只是少数。
鲁迅称得上博学多才了，可他对品德一无所知，把周作人、梁实秋骂得狗血喷头。钱钟书学识丰富，可他考清华时数学是不及格的。作为一个管理者，你应明白，完人是不存在的，缺点和无知是必然存在的。不要因为太阳有黑子就拒绝使用太阳能，知道你部下的长处，便让他们做他们最擅长的事，这样资源得到了最好的配置，才会产生最大的效益。
埋怨部下无能的主管其实是最无能的因为没有才能的部下，只有不会使用部下才能的主管。这样的主管，常常忘了他的本职是什么，在你还没认真了解一个部下前，先不要妄加断定，最成功的主管就是让部下做他们能做的事，要做到最好。
组织是合作的形势，一般要加调料，料酒却能调味，姜辣却能去腥……如同组织里的人一样，优点与缺点共存，发挥每个成员优点的组织最完美。煮虾不用配料，因为没有其他的东西能比其他的鲜美，而你恰是能力极强，就像煮虾一样吧，做一只独狼，合作是为阻碍你的发展的。
一个人才华横溢，具有奇思妙想，但却是尖酸刻薄，让他去做最好的军师而不要希望他成为外联部的干将，我之所以举这个例子，是想说人各有所长，就各有其位，如何把他们放在适合自己的位置上，在这个位置上，他们的优点会得到尽情发挥，而缺点的发挥却受到了限制，这是一个优秀的管理者要做到了，只有做到这样的管理者，才是优秀的管理者。
如何管理好关键员工
如何管理关键员工是一个成功领导者必须重视和学习的另一个技巧。
关键员工即人才，他们是企业创造财富的动力源泉，企业之间的竞争很大程度亦反映在对人才资源的竞争上。人才的流失，特别是高素质人才的流失，是企业不可估量的损失。在效率就是金钱的今天，企业很难快速招聘到急需的人才，而且新招来的员工也需要有一定的时间来熟悉公司的环境和工作，而人才流动到竞争对手公司更是对自己构成一个直接的威胁。为了避免人才流失带来的损失，国际著名企业都十分重视对员工的管理和激励，想方设法留住人才。现代企业的核心竞争力往往是由企业所拥有的人力资源决定。而根据二八原则，企业80%的效益又是由最关键的20%的员工所创造。关键员工的去留对企业，尤其是高新技术企业具有举足轻重的影响，如何有效管理关键员工是许多领导者和企业迫切需要解决的问题。我觉得对关键员工的管理既需要系统全面地进行规划、培养、保留和开发，更需要有针对性、有创意的个性化管理。
◎盘点规划
业务战略决定了组织所需的人力资源。领导者配合企业的业务规划和经营策略，分析、明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心人员，是进行规划的第一步。接下来就要对员工队伍的现实任职素质进行大“盘点”，比如企业现有人员是否已满足业务战略对关键员工的需求，缺口有哪些、有多大等。同时要分析外部人力市场的变化趋势及内部员工流失情况，预测关键员工队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况。综合上述所有因素，你就可以对关键员工进行整体、系统的战略性规划，从而为有效管理关键员工奠定良好基础。
◎培养
关键员工的培养重点在于后备队伍的培养。关键员工的梯队建设是保证关键员工队伍健康稳定发展的重要手段。你要认真选拔认同企业价值取向、素质高、有潜力的后备人员，有计划地给予重点培养，逐步形成关键员工队伍的阶梯式结构，从而持续有效地支持组织战略目标的实现。
◎保留
关键员工的保留有两点：人的保留与人所拥有的资源的保留。留人主要是留“心”。创造良好和谐的企业文化氛围，追求组织与个人的共赢，是留“心”的根本。另外，领导者要鼓励“好马要吃回头草”，这也是变相留人的积极方法。摩托罗拉就非常重视好马回头，还为此制订了一套非常完备的回聘制度。首先，回聘的目的是为了给拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工提供工作机会，它的适用范围是所有那些主动提出辞职的前任公司常规雇员。摩托罗拉的回聘制度鼓励主动辞职的员工“好马要吃回头草”，尤其是欢迎属于核心人才的前雇员回公司工作。因为前雇员已经熟悉企业文化、公司业务，较之新进员工降低了不少招聘和培养成本。很多重返摩托罗拉的员工往往还会受到公司的重用，原因之一是摩托罗拉认为他们在离开摩托罗拉期间转换了公司与工作岗位，会带给摩托罗拉带来更多的新经验和新做法，摩托罗拉公司多元化的企业文化欢迎不同的经验分享与贡献。
如何把个人优势转化为企业优势则是保留关键员工的重点工作，比如骨干人员所拥有的核心技术、经验积累、个人声誉、客户关系等，这些资源常因人才流失带给组织很大的损失。所以你必须加强制度化的规范管理，比如技术知识的管理制度、客户关系的管理制度等，通过制度把个人所拥有的资源记录，整理，分享并保存，从而变成企业的资源和优势。
要想留住员工，你还要善于用才。首先需要了解人，了解员工的性格、能力和喜好，帮助员工认识自己的优劣势，从而安排员工做真正适合自己的工作。还要及时肯定他们的表现，提供发展与参与的机会。领导者和企业能否给员工的发展创造良好的条件，是员工保持持续激情与创造力的关键。要发展他们，就要帮助他们提升他们的知识、经验、能力以及精神境界。
◎激励
关键员工是企业价值的主要创造者，如何有效激发关键员工的斗志，激励他们保持最佳绩效，是关系到企业能否实现战略目标的关键所在。这里你可以从两个方面入手：即关键员工的绩效管理和薪酬管理。
关键员工的绩效管理是一种战略性的绩效管理。通过分析实现战略的关键成功因素，确定企业的关键绩效指标，并由此确定关键员工的牵引性绩效指标，从而把关键员工的主要活动和企业战略紧密结合，保证关键员工的绩效贡献直接支持企业战略以及战略目标的实现。
对关键员工的薪酬管理重点是考虑中长期薪酬方案。员工付出劳动得到的回报包括经济与非经济性两种，从时间上又有短期、中期和长期之分。关键员工是企业不可或缺的重要资源和核心能力，有时甚至决定企业生死存亡，这种“唇亡齿寒”的依存关系，决定了对关键员工的薪酬管理要重点考虑中长期薪酬方案。现在很多公司实施员工持股计划和期权计划正是基于这种考虑。
企业要用制度来约束人
国有国法，家有家规。作为一个企业，必须要有各种成文的规章制度作为保障。作为领导者，你应当以有效的手段保证其得以贯彻落实。一旦发现有人违规，便严加惩治，绝不手软。
我发现在国有企业中经常会有这样的情况：将企业的公有财产挪为私有，或是将自己权力管辖内的公有财产转赠他人。但是，大多数人并不会因此受到惩罚。因为在许多国有企业员工甚至领导者心目中，企业就是大家的，是每一个员工的，将少量的企业公有财产挪为私用，常常被视为是一种变相的福利。因此当员工领走少量的水泥、油漆、木料等类似的物品作为私用时，很多领导者都抱着默许的态度。在许多大型企业员工的观念里，只要不是将企业的现金装入自己的口袋，就不能算是行窃。基于这种思想，许多公有财产的管理者对自己管理的企业财产会非常大方。这种大方的“馈赠”常常成为获取对方权力或是财物的一种交换，这种“馈赠”实际就已经具备了腐败的性质。管理者的这种大方也会表现在他们核实员工的差旅费、医药费、书报费、燃油费及许多较灵活的费用上。有时明知道这些费用中有“水分”，但还是会痛快的签字，为违规费用开绿灯，而在管理者大笔一挥的时候，管理者和受益者心中都会形成一个默契：受益者又受了管理者一个人情。
将自己权力管辖内的公有财产转赠他人，同将财产纳入自己的腰包对企业带来的伤害其实是一样的，这种行为表面上的合理化掩盖了企业财产管理者利己的动机。由于这些人的大方，造成另一些想要堵住企业漏洞的人很难坚持原则，于是大家都情愿做好人。在这种不良的企业文化中，肆意窃取和分配企业的财产被看成合理的，甚至是有能力的高尚的行为，许多尝到甜头的人便会采取各种隐蔽的手段来达到个人获利的目的。在这样的风气下，企业的道德和价值观就被一点一滴的侵蚀掉了。
针对这一问题，领导者应当在企业建立财产保障制度。这其中最容易出现漏洞的是直接掌管公司财务的财务部门。在与财务相关的事务上，假如你本人对财务一窍不通，假如你真的没有时间去关注公司财务上的问题，你至少可以将财务问题安排二名以上的员工共同负责，防止一人独揽大权。此外，对于异常的财务状况要抱合理的怀疑，发现进出账情形等突然改变，一定要确实追查了解背后的原因。建立良好的公司文化会直接影响员工的道德观，使员工不会将注意力放在合理化侵吞公司财物的行为上，而且当员工发现有同事这样做时就会产生正义感而去阻止。公司的HR部门在对员工的评价中，要将诚实视为重要的评估项目，对有上述经历的人要设立防范措施。
如果领导者和公司在发现员工侵吞公司财物后，却因为各种人情关系，或害怕影响公司的形象，而保持低调，甚至是默不作声，那么这就会让那些心存侥幸的员工产生了去尝试的勇气。最后，还是希望企业要建立财产保障制度，要用好最值得信赖的员工，不要养痈遗患，让企业财产流入个人手中。
所以，领导者必须严格贯彻纪律，并促成遵守纪律自觉性的好气候。以下几种方法可供你参照：
（1）广泛宣传。
许多领导人都想当然地认为：“这些规定谁都知道。”但是，新来的雇员，甚至有时有些老一些的雇员，直到他们违反了某条规定时才听说有这么个规定。在国外，有些领导人则是按惯例给每人雇员发一份公司规定，并让他们签署一份声明，表示他们已经收到、阅读并理解了公司的规章。这种做法很值得效仿。
（2）保持镇定。
无论违规行为多么严重，作为领导者的你都应该保持镇定，不能失控。如果你觉得自己不能正大光明失去“冷静”，那就等一等，直到恢复了镇定再去采取行动。怎样才能恢复镇定呢？闭上嘴巴，待会儿再开口。做些拖延时间的事情，比如告诉员工半个小时之后再到办公室来见你，或者请这位员工与你一起去你的办公室或休息场所。切记千万、千万不要对雇员大发雷霆。
（3）调查了解。
绝不能无视违反公司规定的行为。如果这样做，那就是在向其他员工表明你不打算执行公司的规章条例。也不应该走向另一个极端，草率地惩罚或处分员工。在行动之前，在做任何事情之前，你必须搞清楚发生了什么问题，以及员工为什么这样做。
（4）私下处分。
如果公开进行惩治，受处分的员工会因当众受到批评而产生怨恨，形势就可能恶化而起破坏作用。关于私下处理的规则仅有一个例外，那就是员工在其他人面前公开与你作对。在这种情况下，你必须当众迅速果断地行动，否则你会失去雇员对你的尊重，失去控制，大大损伤士气。
（5）一视同仁。
制定出规章是让大家遵守的。当然，并非每个违规行为都受到同样的处罚。一视同仁不是说对待所有的人都完全一个样。一视同仁的原则是指在同样条件和同样情形下，应该采用同样的处罚。
（6）坚决公正。
坚绝不是指粗暴或仗势欺人，不是指滥施压力以保住自己的地位。对员工和公司都要公道。对员工要公道是指有充分的根据，它包括解释清楚公司为什么要制订这条规章，为什么要采取这样的一个纪律处分，以及你希望这个处分产生什么效果等。
（7）消除怨恨。
记住，处分的目的在于教育，而不是惩罚。因此，作为领导者的你应该向你的员工表示你相信他或她会改正错误。在执行纪律处分后以这种积极的语调跟员工谈话，将有助于消除员工苦恼和怨恨的情感。
巧妙处理员工的投诉和越权
作为一个成功的领导者，除了要处理好上述宏观的问题外，还必须注意一些微观的细节问题。通过多年的工作经验中，我发现有两个问题需要特别注意，就是员工的投诉和越权。
（1）处理员工投诉的方法。
许多领导者认为，投诉就是“告状”、“整人”。那么，投诉到底是正常的，还是不正常的呢？应如何看待投诉呢？
实际上，投诉是正常的，没有投诉才是不正常的。投诉的背后往往是不公平，往往隐藏着许多你想了解，却难以了解到的真实的东西或背景。当然，公平与否取决于组织或组织的风格，甚至是文化价值观，包括组织的规章制度，以及执行的力度如何。公平是人为的、主观的、相对的，不是客观的、绝对的。因此，投诉有很大的主观因素，以及很强的个性因素。领导者对投诉工作处理得好，会赢得更多人的支持和信赖，群众的基础会更好；处理得不好，会招致更多的投诉，失去群众的信任。尤其可怕的是，有些投诉者借此机会，有意或者无意地扩散影响。这会对领导者和组织造成一些不利影响，是一种潜在的组织危机。
面对投诉人，我曾经见过人力资源工作人员通常的做法是：
1）我也没有办法，组织有规定。或者这是公司决定的，会议决定的等等。目的是推脱责任，逃避投诉人的追问。
2）轻易许诺，画饼充饥。目的是先软后硬，先稳住投诉者，以免事态无法控制。然后，伺机行动，寻找借口，对投诉者进行报复。
3）你闹什么闹？你是不是要找事？你找谁都没有用，你随便告去吧，我们什么都不怕。目的是恐吓别人，表面上看似乎是理直气壮，但实际上是不理智，情绪化。
不难看出，这种处理投诉的方法过于简单，也是最粗暴的方式，当然不会让人信服，后果可想而知。那么作为一个领导者，你应怎样处理或是教导你的人力资源部门怎样正确处理投诉呢？主要有以下几点：
1）通过与投诉人沟通，使之情绪逐渐淡化、平静。这是非常关键的一个原则。如果投诉人正在气头上，你还继续火上浇油，将使事态越发难以收拾。一般情况下，员工投诉只是为了寻求一个“说法”。许多时候，投诉的内容或事项不公平，我们也没有必要去刻意改变，一个人一个政策，一个问题一个政策，进取会导致新的不公平。对不满意的，我们只能降低不满意的程度，永远不可能消除不满意。需要特别强调的是，组织不要与员工打官司。许多事情如果能够“私了”，最好双方私下了结。要尽可能与员工好合好散，友好地处理投诉事项。因为任何时候，社会永远是同情弱者，并站在弱者的角度去为弱者说话。
2）形成正确处理投诉的两个理念：
a。投诉是一种正常现象，它真实地存在着、发生着。作为领导者你应该早就意识到这一点。投诉总在认为不可能发生的时候偏偏发生了；投诉总是被认为是不可能发生的事件，偏偏这件事还是发生了。这往往给人以不可思议的感觉，但一旦你把它当做一种正常现象，就不会有这种感觉了。
b。让理性战胜感性。领导者处理投诉时，应该是理智的，不允许夹杂情绪。因为投诉者一般都是有情绪的，我们很难要求他理智。作为领导者，或者是投诉的受理者，千万不能因为投诉者的不理智，也使自己也不理智起来。这样事态往往会迅速恶化，以至于难以收拾。
3）倾听是处理投诉的关键。针对投诉人的投诉，作为领导者兼受理者，要主动从对方的角度去倾听，体现出不卑不亢、认真的态度。一位在倾听方面做得很好的领导曾经说：他来找我投诉，有时候明知不能解决什么问题，可是难道让我听他讲都不能吗？但领导者一定要注意：不要随便说“Yes”或“No”。因为在没有对事实进行确认的时候，随便承诺，会导致后续的处理工作很被动。
4）注意书面记录。在下属面前，把下属反映的内容认真地记录下来，下属会感到很欣慰。
5）共同商量解决的对策。当下属讲述完毕后，你可以征求他的意见：你认为应该如何解决？你有什么意见？你想怎么办？等等。
6）一定要说声“谢谢”。员工找你投诉，是为了提高你的领导水平，完善你的服务，这是很重要的一种观念。当员工述说完毕，双方对处理结果和方式达成基本一致后，你应该对员工的投诉表示感谢：反映了一些情况，使我们认识到不足，给你增添了不少的麻烦等等。旨在给员工一种感觉：我们尊重所有员工的意见，尊重大家的投诉，并一定给出明确的处理结果。
正确处理员工的投诉，一个领导者才能在员工中树立威信，才能一步步走向成功。
（2）处理“越权”的方法。
在企业中，下属“越权”或领导“越权”的现象时有发生。面对这种情况，需积极慎重地根据不同情况，采取不同方法加以纠正。
1）先表扬后批评。
对下属的“越权”行为要作具体分析，领导者不能简单地批评和指责。有的下级“越权”，是做了应由上级主管领导决定的事。这是和他有较强的事业心、责任感，工作有积极性、主动性，想工作之所想、急工作之所急，不推不靠、敢作敢为、敢于承担责任等优点相联系的。和工作不负责任，推一推、动一动，工作稍有难度就推给主管领导相比，这种“越权”的精神反倒显得诚为可贵。尤其是很多下属，抱着“多一事不如少一事”的处世哲学，能推则推，能靠则靠，能拖则拖，能等则等，能舍则舍，得过且过，分内的事都不去干，更别谈“越权”了。对于那种出自正当动机而“越权”的下级，我们作为领导应该既表扬又批评，先表扬后批评。首先肯定其积极性，然后再指出“越权”的危害，以“越权”的具体事实帮助其分析研究，指出不“越权”而又把事情办得更好的方法。这样，下属才为领导的公正、体贴、实事求是所感动，才能领悟到应该发扬什么，克服什么。
2）维持现状，下不为例。
领导对下属“越权”产生的影响也要作具体分析。有时，下属“越权”决定或处理的问题，可能是与主管领导的思路、决策相吻合的，是正确的，甚至有的地方干得更漂亮，成绩更出色。这样自然要维持下去。但即使是这样，也要下不为例。有时下属的“越权”行为与领导的正确决策有一定差距，在成果的取得上要受一定影响，存在某些损失，但仍是正效应，无损大局。这样的情况也要维持现状，继续下去。在进行过程中，尽量使其向更好的方向转化，取得更大的成绩。
3）因势利导，纠正错误。
有时下级“越权”，对问题的决定或处理本身就是错误的，已经或正在产生负效应。这时，领导就要及时根据情况予以补救，“亡羊补牢”，力争把损失降低到最低限度。并教育下属吸取教训，认清“越权”的危害。
4）尊重他人。
领导对下或对上“越权”，还有一个认识问题，就是把自己看得过高，把别人看得过低，总觉得自己行、别人不行，总看自己的长处、别人的短处。作为一个领导，必须正确对待自己，正确对待别人。要以宽容的心理待人，不要每时每地都以自己的习惯模式去衡量别人的行为，略有不符，就在心理上产生反感，对别人的弱点过于指责和苛求。没有缺点弱点的人是没有的。领导者也要尊重别人的缺点和弱点。如果人的每个弱点都受到别人的指责和苛求，尤其受到领导的嫌弃，那么，在这个单位工作就会是令人难以忍受的。一个好的领导，能见人之长，更能容人之短。对下属那些相当明显但无关宏旨的缺点不要计较。基于这种认识，就不会因下属的缺点弱点而采取不信任态度，越权干预事务。其实，自恃高明，并不一定高明，“越权”本身就是一种不高明的做法。
5）照章理政。
有的领导者对上或对下“越权”，是自以为和下属或上级领导的关切密切，甚至友谊深厚。关系密切，友谊深厚，是处理好上下级关系的感情基础。相互之间深知对方的长处和短处，办起事来深一点浅一点，容易理解和谅解。这个事实是客观存在的。但是，绝不能因此发生角色变异，相互“越权”，上级当下级的家，下级主上级的事。这样既无上级的威严，也无下级的效应，工作不会有高效率。再说，你也只能与个别领导关系密切，因此而“越权”，更会引起其他领导人和群众的逆反心理，把事情办糟。因此，关系密切，也要各负专责，照章理政。
6）提高权力的自控能力。
领导要防止和克服自己“越权”，唯一的实际方法是靠自尊、自爱、自重、自慎、自控。领导权力本身就是有效的控制。行使权力的人要提高权力的自控能力，增强自我角色意识。每个人在生活中都要扮演不同的角色，在孩子面前是家长，在老人面前是晚辈；上讲台是先生，坐台下是学生；看电视是观众，买东西是顾客；在上级面前是下级，在下级面前是领导。任何领导“上朝理政”是领导，权限以外是普通工作人员，在社会上是普通公民。这样按客观实际认识自己，才有自知之明，才能把自己放到适当的位置，在不同场合，对不同事情扮演不同的角色。除此之外，领导还要安排好自己的工作日程，按部就班地工作。这可以克服工作的随意性，防止“越权。”
就如普福说：“对于想建设什么样的企业加盟，大多数公司只是画出一张草图，而最受赞赏的公司所画的则近似详细的建筑蓝图，并时时参照。”要成为一个成功的领导者，道理也是相同的。
赏罚分明，让员工心服口服
赏罚分明是一个组织健康成长的基础，也是成为一位成功领导者的必备技巧。
趋利避害、感恩惧威是人的天性。受到奖赏和恩宠时高兴和感激，受到惩罚和威慑时则沮丧和疑惧。所以，如果领导者善用赏罚大权，赏罚适时、适度，就会使属下对他既拥戴又敬畏。赏罚有据的摩托罗拉，一直在品尝他们拥有的这种素质的甜头。
赏罚是有讲究的。作为领导者，你要切记：“赏不可不平，罚不可不均”，“赏不可虚施，罚不可妄加”。赏不当或罚不当，往往不仅收不到预期的效果，甚至还可能与你的初衷相去甚远。作为领导者，你应该学习种种关于赏罚奖惩的技巧。如果你能将这些方法应用起来，那么你将得到属下的敬畏和拥戴。
表扬与惩戒是对考核结果的两种截然不同的反应，但其目的都是一致的。不论表扬还是惩戒，领导者都必须注重效果，为表扬而表扬（如讨好下级、赢得私利），为惩戒而惩戒都是不可取的。如果一个领导者的表扬使下属趾高气扬、得意忘形，惩戒使下属灰心丧气，产生对立不满情绪，那么可以基本肯定这个领导者是不称职的，至少他的考核是不公正的。或许他的下属更应该受到适当的惩戒而不是表扬，尽管可能他是出于好意。因此对领导者对下属的考核必须严格公正，然后再对考核者做出某种表示——表扬还是惩戒。
表扬是以调动积极性为目的的。因此领导者对表扬的理解万不可过于狭窄。如果一个公司只把那些各方面工作都很出色，做出了突出贡献的人作为表扬对象，那么这个公司本身必然不会做出突出成绩。相反的是，领导者应对每一个下属施行表扬。因为任何一个人都会在某一方面把工作做好，这就应该予以表扬，至于他在工作其他方面的表现好坏，应该另行奖惩。
表扬必须及时，使下属感到你这个领导在注意他，把他的每一点成绩都看在眼里，而不是对他的努力熟视无睹。表扬必须具体，让受表扬者知道他什么地方做得好，今后应该怎样做得更好。切忌笼统的、泛泛的表扬，它会使人思想麻痹，而且今后无所适从，失去责任感。表扬必须建立在感情基础上，即让被领导者看到由于自己这件工作做得好使你多么愉快，说明自己并不是什么事也做不好的庸才。这会激励起员工更好地工作的积极性。
与表扬相对的就是惩戒。工作做得不好、没有达到预期成效的人领导者应给予惩戒。但惩戒一词是习惯用语，它并不能确切地表达我们的思想内容。“戒”是为了避免重新出现错误，因此非常必要，而惩罚则毫无意义。也就是说，我们所讲的“惩戒”只包括“戒”的内容。
惩戒与表扬在内容上正好相反，目的、方式却大同小异。惩戒的目的也是更好地调动人的积极性，其方式也必须及时、具体；惩戒也必须以感情为基础，让受惩戒者懂得，由于自己的错失，使上级多么难过；同样，惩戒也必须就事论事，在这一点上受到惩戒并不影响在其他工作中受奖。尤其应当强调的是，惩戒只能针对具体的事，绝对不允许进行人身攻击，因为没有任何事情比伤害人格更为有害了。当然，与表扬不同的是，惩戒一定要与抚慰相联系。领导者必须帮助这个失职的下属找出失败的原因并努力说明这只是偶然的过错，他完全可以在下一步的工作中做出成就，一次失败是不足挂齿的。
卡耐基告诫领导者，必须时刻记住惩戒的目的，任何形式的惩戒都是为了调动积极性。换句话说，只要能调动人的积极性领导者也可以采取任何形式的惩戒。
春秋时期，楚庄王平越椒之乱得胜，大宴群臣，命爱姬姜氏敬酒。忽然风过烛灭，对面不辨容貌。座中一人乘机无礼于姜氏，姜氏遂拔其冠缨，耳语庄王，请庄王速速掌灯，察无缨者治罪。庄王急命群臣皆去其缨，尽兴而饮，竟不知无礼者为谁。在日后的讨郑战争中，健将唐狡率百人勇为先锋，一路血战，锐不可当。庄王问其故，唐狡答道：“报君主‘绝缨会’不杀之恩。”
在这个故事里，庄王采用的便是不加惩戒的惩戒方法，因为唐狡自知失礼，无须加以具体指责；而不予惩戒则使他感激自己，心存报恩的决心。庄王这样做是带有明确的目的性的，他对姜氏说过：“酒后狂态，人情之常，若察而罪之，显妇人之节，而伤国士之心，使群臣俱不欢。”可见庄王是很懂得用人的，也是善用惩戒的人。作为一个领导者，在这方面向庄王学习一下还是有必要的。
