有压力就有动力，这是物理学上的一条公理，也是人生的一条公理。一个人饭后散步，往往有闲情逸致，如果挑着重担，他立马小步跑起来。这就是压力产生动力。
惩罚只教人们不做什么，而没有教人们去做什么。因此，你必须给员工指明替代性行为，当员工做出了所希望的替代行为时，最重要的是你给予及时的反馈，并进行正面强化，使其把压力变为动力。
某公司在短短几年发展到300多人，总经理很感激这批努力而勤奋的员工。所以他决定以后每一个员工生日时，公司都要为员工过生日，体现公司对员工的关心与回报。总经理把这个任务交给了办公室主任办理。就这么一个简单的事情，办公室主任都没有办好，受到总经理的严厉批评。办公室主任从总经理的批评中，不仅感到有压力，但同时也悟出了其中的动力。
任务交给办公室主任后，总经理得到的实际执行的结果却是：办公室主任把一份所有分公司员工的生日列表放在他的桌子上，说：“张总，您要的东西我准备好了。”
这是张总想要的结果吗？不是！张总需要的是一个方案：不同的员工分别过什么样的生日，来公司一年的员工该是什么样的级别，来公司两年的员工该是什么样的级别。张总经理需要为这些员工过生日的一个预算和实施计划方案。看了生日列表，他发火了，说：“现在你给我这样一个名单，难道是让我来替你分析这些？那你们又做了什么？”
办公室主任诚惶诚恐，洗耳恭听。张总经理又说：“我希望执行的员工懂得，我们的目的是要通过给员工过生日，让每一名员工感受到公司的文化，感受到公司的温暖。”
结果，总经理对办公室每人惩罚了50元，让办公室主任把名单拿回去重新做详细方案。
办公室主任以为把公司员工生日列表交给总经理就算完成了任务，他没有明白这样一个道理：老板是下级的客户，我们如何对待客户，我们就应当如何对待老板。
办公室主任连同工作人员都被罚了50元，对他们而言，确实是个压力，但他们从中也感受到办好一件事的工作方法和动力。像张总经理提议给员工过生日这一事件一样，如果我们每件事都要老板这样布置，讲清楚给员工过生日需要分员工级别，需要多少钱，需要如何布置环境，需要给这位员工些什么纪念品，预算下来大概需要花多少钱，那做老板的还不累死？正如张总经理批评办公室主任时所说的“让我来替你分析这些？那你们又做了什么？”
也许有人会说，张总经理在布置工作时没有讲清楚给员工过生日的定义和目标，但是“没有任何借口”，这也不能成为下属推卸责任的理由。当上级在布置工作时，如果出现不清楚的地方，责任在下级。因为，执行任务的是下级，不是上级，如果执行方不清楚，应当主动去请示，问清楚再执行。
张总经理要求把给员工过生日的目标的量化，是没有错的，但是，这个量化应当是下级提出一个大致的“量化结果”与上级讨论，而不是上级完全给下级一个“量化目标”，下属照做即可。诚然，作为公司老板，张总经理也有可以改进的地方，他可以要求下级在执行的时候，给他一个“结果定义”的汇报，保证自己对过程结果的控制。下属在接受任务的同时，思维也应该马上跟进，飞快地产生一个执行的方案，当时就征求上级领导的意见。
工作中受到批评、惩罚，感到有压力并不可怕，可怕的是不能把压力变为前进的动力。
有压力就有动力，这是物理学上的一条公理，也是人生的一条公理。一个人饭后散步，往往会有闲情逸致，如果挑着重担，他立马小步跑起来。这就是压力产生动力。
惩罚只教人们不做什么，而没有教人们去做什么。因此，要把惩罚的压力变为前进的动力，还必须给员工指明替代性行为，当员工做出了所希望的替代行为时，最重要的是要给予及时的反馈，并进行正面强化，这样，才能使其把压力变为动力。
动力是“压”出来的
1920年，美国一位年仅11岁的男孩在踢足球时不小心将邻居的玻璃窗户给踢破了，邻居索要赔款12美元。小男孩哪里有钱来赔？他只好回家向父亲如实说了不小心踢坏邻居玻璃窗户的事，并承认了自己的错误。他父亲说：“钱可以先借给你，你一年后归还给我。”父子俩还签订了借款还款协议。
从此，这个男孩就开始了艰苦的打工生涯。半年后，他将12美元如数还给了父亲。
许多年过去了，这个长大成人的男孩当上了美国总统，他就是大名鼎鼎的美国第40届总统里根。
有压力就有动力，当初如果没有父亲“借”给他12美元的压力，就不会有日后奋发的动力，就不可能成才而最终成为总统。
动力，来自于压力，某企业下属工厂“评比最差员工，最差员工将被淘汰出局”的做法，实际上就是一台性能优良的发动机。如果没有这台“发动机”的不断“发动”，就不可能有该企业如今的辉煌。
提起评比，人们往往认为都是“评先选优”之类的，然而，该企业下属某厂评比文明岗位员工不但评最佳也评最差。
文明岗位员工每月一评，被评为最佳文明岗位的授以红旗岗位，并给予该岗位员工人均100元的奖励；被评为最差文明岗位的挂黄牌岗位，并给予该岗位员工人均50元的处罚，凡是连续两个月挂“黄牌岗位”的岗位员工，工厂给予下岗一至两个月的处罚。因此，无论是最佳还是最差，员工都感到了空前的压力。获得最佳者没有人敢确信自己能永远都是优秀的，他们必须通过更加努力保持荣誉，最差者由于怕连续两个月获得最差会受到待岗一至两个月的处罚，只能不断增强文明从业的职业道德改变自己的位置，处于中间位置的大多数员工在前后的激励、鞭策下，也不甘居人后。该厂的工作作风因此带来了极大的改观。
进行最差员工评比是非常慎重的，工厂专门制定了《评选实施细则》，评选由企业管理部牵头，每周按照《评选实施细则》对生产车间各岗位进行一到两次以上全面检查，车间领导每天对本车间各岗位进行检查，班长对当班环境卫生、规范操作情况进行检查，员工有对任何不符合文明岗位要求的情况进行反映和汇报的权利。月末由企业管理部综合各方面检查和反映的情况，提出红旗岗位和黄牌岗位候选名单，然后由员工集体评选，并进行公示。
但此举在全公司引起了强烈反响。
“历来都只听说评最佳，很少听说评最差，文明岗位员工评比最佳，被评上的工作得到了肯定，在激励下肯定会更加努力，获奖者让人仰慕，对其他员工也是一种激励；评比最差，则令人畏惧，谁也不愿意入选，这样，岂不是违背了评比文明岗位来激励大家的初衷？”一位员工这样抱怨，他的话代表了一部分员工的观点。大家过去趋同的思维和做法就是一概评好评优评奖，评上了有成就感，评不上也没有啥损失，不赞成评比最差员工。其实，反对者的心里，说到底是个人“利益”二字在作祟。
该厂洗煤车间女工小孙，当她从告示栏得知评比结果，自己是文明岗位评比出的第一个最差员工时，她伤心地哭了。她扪心自问：我真的是最差的吗？
评比出的最差员工，名誉一落千丈，经济也要受损，这样涉及到员工利益的评比到底能不能起到激励作用？该厂工会负责人在接受员工咨询时坦言：每次评先进，因为受到名额限制，往往只有少部分人能够被评上，大多数人即使再优秀也无法评上，这样只评比最佳，结果会造成大家的荣誉感越来越淡薄，觉得反正名额有限，自己评不评得上都无所谓。
“只有永远落后的管理、没有永远落后的员工”。通过最差和最佳进行认真比较，就能够非常直观地知道差在哪些地方，在最佳文明岗位员工的帮助下，如果自己端正态度查缺补漏改正缺点，最差也能变成最佳。工会给小孙这样耐心地做思想工作，使被评为最差的员工小孙重新树立了信心。
工厂在广大职工中开展了“是不是咱们都是优秀分子，咱们的言行都文明得光彩照人”的主题思考，并让员工对照文明单位条件自我“挑刺”，最终使大家明白了，评比最佳也评最差的目的，是为了激励全厂员工都能坚持按照煤炭行业质量标准做标准活、干标准事，提高整个企业的文明行风。
任何事物都不是一成不变的，就如同逆水行舟，不进则退。今天的最佳员工，如果躺在成绩簿上睡大觉，就有可能沦为最差；而今天的最差员工，如果奋发向上，也可以摘掉“最差”的帽子，甚至戴上“最佳”的桂冠。这就要看是否善于从惩罚的压力中吸取前进的动力。所以，即使被评为最差的，也没有灰心丧气的理由，只是你找到了“最差”的原因，你的潜力和原动力就可以挖掘出来。
压力“压”出“排号接单”的新举措
为了加强劳动纪律，某房地产公司对员工出勤进行考核，但情况令人担忧，尤其是公司的售楼部，考勤情况十分不理想，晚来早走已成家常便饭。于是该房地产公司对原《员工考勤管理制度》加大执行力度。三个月下来，员工的考勤情况虽有很大改观，行政人员已经杜绝了迟到现象，但售楼部的情况却不是很尽如人意。尤其是一到雨雪天，迟到现象依然如故。即使加大惩罚力度，除了加大经济上的处罚外，视情节还加上了行政上的处罚。没想到售楼部反应冷淡——你罚你的，我晚我的。压力没有变成动力。
几经思索，多方求证，人力资源部终于做出了决定：售楼部的接单为排号接单，而排号的顺序将遵循到岗的前后顺序。新规定一经落实，顿收奇效，不但日常的考勤有了保障，而且越是天气恶劣员工的考勤时间反而越准时。因为接单的多少直接与经济利益挂钩。压力终于变成了动力。
其实，管理是由“管”和“理”两部分组成的。其中“管”从本质上讲就是一种约束、控制、支配；而“理”从本质上讲则应该是疏通、理顺、引导。在管理中，“管”的核心为“事”，正所谓管其所违；“理”的核心为“人”，正所谓顺其心而理其行。“管”的压力，也就变成了“理”的动力。
我们一般是通过“管”来约束、控制、支配员工的行为，以确保员工与组织之间的同向和同步，也就是我们常说的“硬功夫”。在“管”之前，应该先通过“理”来疏通、理顺、引导员工的心，就是我们常说的“软功夫”，使我们的“管”，明理、有理、合理，使员工接受、认同、支持。
售楼部前期两次强调的都是“管”，后期侧重的则是“理”。而最终解决售楼部考勤问题的关键，并非“管”的如何！即惩罚的有多重。恰恰是“理”清员工心里最在乎的是什么。
我们经常提到企业要进行“人本管理”。那么，什么是“人本管理”呢？可以理解为是以人为本的管理，也就是说一切工作要以人为中心，围绕着人来开展，充分体现出管理的“人性化”。
“以人为本”的管理就是要在日常管理中体现其“人性化”的一面。要以关注、关怀员工的角度出发，牢牢抓住员工的“心”，顺其自然的来疏通、理顺、引导员工向正确的方向前进。这样做，就可以在无形中改变员工错误的行为，培养员工对企业的责任感，使之最终转化为其工作绩效来回报企业。
至于“罚金”，对于那些从事行政工作的员工行之有效。而“罚薪”最终解决了售楼部的问题。销售部门为公司直接产生利润的部分，平日里公司会或多或少的开些“绿灯”，他们在某种程度上只认“业绩”不认“态度”；售楼部薪资不固定，其多少取决于客户的订单量，压力不仅来自于各业界，还有同事之间的竞争。
其实，无论是“罚金”还是“罚薪”要想坐收其效，最后“罚”到的必是员工的“心”。而这“罚心”则要有赖于日常管理中的“软功夫”；而无论罚什么，都是要有效的执行下去才可以收到效果，这些规章制度的执行则是需要日常管理中的“硬功夫”。
压力变成了动力。在企业管理中“惩罚”是手段而不是目的。人心如水，管理如器。管理并不是断江截流，而是开江引流。这个“流”也就是员工的“心”。通过“动力”，把流水引到“器”里去。这个器就是企业的“规矩”。
由惩罚到压力再到动力
对员工而言，惩罚确实是压力，不管受到什么样的处分，心里都有一种压抑感；倘若是经济制裁，收入凭空减少许多，甚至于无米下锅，不要说老婆的责怪，生活的压力也不得不让他反省自己：我到底是哪些地方做错了，今后我该怎么办？
某百货公司有一天来了一位60多岁的老年顾客吴某，声称自己在百货大楼买了一条皮带，当时他觉得这条皮带挺洋气的，扎在腰上像年轻人一样潇洒，有风度。可是，回到家后老伴说“你这把年纪了，还风骚啊，赶快去退了！”吴某想想也是，都七老八十了，又不是年轻小伙。
第二天，吴某就到百货大楼退货，营业员高某热情地接待了他：“大爷，您需要点儿什么？”
“我是来退货的”，吴某把皮带放到柜台上。
高某看了看皮带说：“没什么问题呀，为什么要退呢？”
吴某沉着脸回答：“是没什么问题，我就是想退。”
高某犹豫了一下又说：“好吧，把您的发票给我看看。”
吴某说：“商店没给我开发票啊！”高某说：“不可能，我们商场1元以上的商品都给开发票。”吴某不高兴地大声说道：“我这么大岁数了还能骗你吗？”高某说：“我不是那个意思。按照规定没有发票不能退货，所以我不能给您退。”吴某说话声更大了，“不给退？是商店没给我开发票，又不是我的错。”
高某考虑到吴某年纪大了，也可能是记性差了，但既然来了就给他退吧。于是按出售价格给他退了19.5元。
可是吴某不依，说：“我买这条皮带花了21.9元，你怎么只退19.5元。”高某说：“这种皮带售价就是19.5元，柜台里都没有21.9元的价格。”接着，两人吵了起来，引起了更多人的围观，严重影响了正常的销售活动。
高某无可奈何只好按21.9的价格给他退了。但在吴某走出不远时低声说了一句“真无赖！”
吴某听见骂声又折回来，“你骂谁了？谁是无赖？你给我说清楚！”。于是，两人又吵了起来，而且吵得更凶了。后来经人耐心劝说，吴某这才悻悻离去。
事后，商店领导经过研究，本着严格要求的原则，给予营业员高某通报批评的处分，并处以相应的罚款。
高某觉得对他的惩罚很冤枉，但认真分析，并不冤枉。他在遇到老年顾客的无理刁难时，从公司的影响出发，勉为其难的为顾客退掉了没有发货票、价格也不符的皮带。出发点虽好，但也明显违反了公司“没有发票不能退货”的明文规定。在老年顾客不依不饶的情况下，他应该将此事交由部门经理处理。而不应该擅自主张。长此以往，如果人人效仿，就会造成人人随意退货，那么商场的秩序必定混乱不堪。
受到惩罚，是压力，但吃一堑长一智，惩罚后获得继续前进的动力也是好的。从心理上讲，没有人喜欢被人家批评；而且对批评有一种本能的抵触。被批评后心里总有一种沉重、失落的感觉。
如何才能让受到惩罚的员工把压力变成动力呢？管理者在惩罚员工之前，一定要做好思想工作，不要让压力成为被惩罚员工沉重的思想负担，同时还要给他指出应该吸取的教训，不能再被同一块石头绊倒两次。
对犯有错误受到惩罚的员工，如果管理者做到了毛泽东同志所说的让他们“放下包袱，开动机器”，那就达到压力变为动力的目的了。
