一个优秀的主管应该明白，自己手中的权力不是用来把玩、不是用来珍藏、不是用来满足虚荣心的，权力意味着一种至高无上的责任，你要把企业带向一个新的高度，创造一个美好的未来。企业的命运握在你的手里，无论集权还是放权，结果是“杀敌一万”还是“自伤八千”，就在你的一念之间。放权方可释放权力的效力盛田昭夫说：管理不是独裁，一家公司的最高管理阶层必须有能力领导和管理员工。这应该是对权力的最佳注脚。从表面形式上看，管理是上级对下级的一种权力运用，但是如果简单地这样理解那就错了，因为现代管理不是权力专制的表现，而是权力调控的表现。
权力是一种管理力量，权力的运用则是有法度的，而不能是公司管理者个人欲望的自我膨胀。因此一个高明的管理者，首先要明白这一点：自己的工作是管理，而不是专制。也就是说，管理者不是监工，因为监工即是专权的化身。把自己当作监工，往往大权独揽，把所有的员工都看成是为自己服务的。这样的管理者，永远成不了好领导，或者说，监工式的管理已经与现代公司“以人为本”的思想相去甚远。也许监工式的管理一时有用，但不可能时时有用。牢记这一点，“以人为本”的管理会对公司领导的用人方式带来益处，至少不会遭致员工的心理抗拒，容易使双方形成平等、融洽的人际关系，从而创造一种良好的工作气氛。
从另一方面讲，手中有了权力才有工作的能力，这是一条颠扑不破的真理。士兵有了开枪的权力，才能奋勇杀敌；推销员有了选择客户的权力，才能卖出货物。如果管理者把这些权力死死地握在手中，而不将其授予员工，那么这些权力的效力也就无法得到释放。
放些权力下去，才能收些人心上来，这是一个很简单的道理，也是一种等价交换。
对一个管理者而言，彻底改变监工身份，有时候并不是简单说说而已。这种观念的转变，要靠自己的实际工作来体现，真正做到由专权到放权的角色转换。切忌误以为专权就是手握大权，放权就是失权。相反，放权能够有效释放权力的应有效力，赢得员工的诚信，使员工更加尊重你的权力，而使你的权力从本质上更有效力。而专权只能迫使员工表面服从，却不能赢得人心。
通过分权和授权能够充分发挥员工的主观能动性，调动员工的积极性和创造性，提高工作效率。例如，计划、开会及至进行一项工作，管理者当然有责任和权力去参与。但管理者给予员工过多的辅导，使员工无法独立处理整件工作，对员工本身及管理者均会造成长远的损害。当然，管理者指派员工去做某项工作之后也不能不管不问，在适当的时候询问员工一些问题，可以防止他偏离目标。例如，问他是否需要协助、工作进度如何、是否遇到困难等。管理者应站在客观的立场上评价员工的工作，并鼓励他们大胆去做。
现代公司“把监工赶出权力层”的说法，就是对专权与放权关系的精辟概括。每一位有志于公司管理革命的管理者，都应当切记这种说法的意义。
接受的工作越重要，员工越有干劲
重要的工作能促使员工出成就，为企业的发展作出重要贡献。它能激起员工的自信、勇敢和热情，继之以勤奋的工作，包括体力工作和脑力工作。一旦员工尝到了在重要的工作中获得成就的甘果之后，就能够调动自身内在潜力和干劲，迸发出更强的进取欲望。
所以，管理者要让所有的员工，包括刚刚加入这一群体的新员工都明白，你希望他们能完成艰巨的工作任务，充分发挥他们的水平，你就能够轻而易举地把各项工作安排给合适的员工来完成。
人的精力虽然不是无穷的，但是有时也会发挥出超越自身极限的力量来。员工在困难中的紧张感，对自己的信心，对困难工作的坚决果断，坚持到底的热情，不怕困难必须成功的毅力，这一切融合在一起的时候，就会爆发出巨大的威力，做出原先想不到的成就。
如果员工觉得自己的工作不重要，会在很大程度上影响其积极性。曾听员工说：“现在的工作分工愈来愈细，也愈来愈单调，若长期如此，越干越没兴趣。”也有的员工说：“我们不知道这项工作的意义，做起事来也缺乏干劲。”可见，员工如果认为自己的工作不重要，或者对工作的重要性认识不足，就看不到工作的价值，也激发不起他们工作的热情，更无从激发其潜力。
工作的重要性有两重含义：一是在企业内被全体员工公认是一项重要工作；二是从整个社会来看是一项重要的工作。
在企业内部，将工作细分后，个人所承担工作的重要性也就削弱了。管理者要善于授权，并赋予工作以重要意义，从而增强员工的荣誉感和使命感。
有人说：“我从事工作一段时间后，了解到工作的重要性，就下决心将工作做好，并深切体会到认识工作的重要性与工作意念有着密切关系。”
可见，管理者要激发员工的工作热情，激励员工干好工作，做出成绩，除了交给员工真正重要的任务外，还要让员工认识到普通工作的重要性。
一位饭店经理叫一位男服务生到一个房间关窗户，在这位男服务生可能埋怨不应该叫他去做只要女服务员就可做的事之前，经理已经以非常慎重的态度告诉他：
“那个房间里的窗帘价格非常昂贵，你现在必须赶快去把窗户关好，否则待会儿台风刮来，窗帘如果损坏，那将是我们相当严重的损失。”
这位男服务生听完之后便飞奔而去。
经理的高明之处在于，他让那位男服务生认为自己负担的责任不仅仅是关窗户而已，还需要他去保护价值昂贵的窗帘。
请各位务必铭记下面的规则——让对方知道他必须如此做的理由，让对方认识到他所担负的某项任务有多么重要。
有一家盲人工厂生产的螺帽，远销世界各地，通用性很强，飞机、轮船以及各种机械都可以装配，该厂的管理者将这一信息传达给大家，大大提高了员工对自己劳动价值的认识，增强了工作兴趣和积极性。
有了成就，会产生一定的满足感，为了获得更大的满足感，就会做出更大的成就，这是一种良性循环。
管理实践证明：授权不一定要给员工一个实在的职位或某种权力。正如上文说的那样，地位不一定是实实在在的，同样，任务的重要性也不一定真的那么重要，你只需让员工觉得重要就可以了。
领导的任务不是替下属做事
一个企业的主管人员，他的主要任务是做好决策，把握好做什么、目标、哪里做、何时做、谁来做，想办法找正确的人做正确的事，激励下属去做，而不是代替下属去做。
正如上文所言，管理者就是一个坐在帐篷里运筹谋划的元帅或将军，而下属则好比是上阵冲杀的士兵，管理者替下属做事好比统帅跑出军营跨上战马披起盔甲代替士兵去上阵冲杀。
在很多组织里面，常常有这种管理者：他们事必躬亲，大包大揽，属于“将军”的事他干了，属于“士兵”的事他也干了，吃苦受累，任劳任怨，但结果居然听不到下属的一句好话，而净是不绝于耳的指责与埋怨。
对这种管理者，可以用一句话概括：吃力不讨好！
吃力不讨好也就罢了，更严重的是，这种事必躬亲的管理者的所作所为，对组织却是有害无利。因为他的大包大揽，下属索性站在旁边什么也不干，助长了懒惰之风，使生产和工作效率大大降低；并且，一个人包打天下，顾此则失彼，一个不小心就会使组织陷入漩涡，无法自拔！
这种类型的管理者十分可悲，因为他什么也没有得到，相反竭心尽力，日理万机，但万没想到却害了自己的单位！同时也十分可怜，因为谁也不会同情他的处境。
一个高效率的管理者应该把精力集中到少数最重要的工作上去，次要的工作甚至可以完全不做。人的精力有限，只有集中精力，才可能真正有所作为，才可能出有价值的成果，所以不应被次要问题分散精力。他必须尽量放权，以腾出时间去做真正应做的工作，即组织工作和设想未来。
什么叫管理者？通俗的说法是：“管理者就是自己不干事，让别人拼命干事的人。”管理者要通过别人来进行工作，即使管理者自己可以更好、更快地完成工作，但问题在于你不可能亲自去做每一件事情。如果你想使工作更富有成效，就必须向下属授权。
管理者最主要的任务是去展望未来——而这种事情往往是不能授权给别人的。他的任务不是去忙于监督那些日常工作，更不是亲自去做那些琐事。放权的重要性或许就在于，必须集中精力去思考那些只能由自己去做的事情！就像总统只考虑重大的宏观问题一样，管理者只思考企业的大问题和未来的方向，并提出必须优先考虑的事项，制定并坚持标准。
一名管理者，不可能控制一切；你协助寻找答案，但本身并不提供一切答案；你参与解决问题，但不要求以自己为中心；你运用权力，但不掌握一切；你负起责任，但并不以盯人方式来管理下属。你必须使下属觉得跟你一样有责任关注事情的进展。把管理当作责任而不是地位和特权才是管理者能够进行真正的、有效授权的基本保证。
那些事必躬亲的管理者往往会有这样的想法：他们应该主动深入到工作当中去，而不应该坐等问题的发生；或者他们应当向下属们表示出自己不是一个爱摆架子或者高高在上的主管。这些想法确实值得肯定，而且我们也主张管理者适当干些有益赢得人心的杂活，但这毕竟是提升自身形象的一种手段，而不是让你什么事都亲力亲为，因为走向了这一极端不仅没有任何好处，还会让管理者付出很大的代价。
如果你有着事必躬亲的倾向，那么下面几点建议应该会对你有所帮助。
（1）学会置身事外
实际上，有些事务并不需要你的参与。比如，下属们完全有能力找出有效的办法来完成任务，用不着管理者来指手画脚。也许你确实是出于好意，但是下属们可能不会领情。更有甚者，他们会觉得你对他们不信任，至少他们会觉得你的管理方法存在很大问题。当出现这种情况时，你应当学会如何置身事外。这里有一个小小的窍门：在你决定对某项事务作出行动之前，你可以先问自己两个问题：“如果我再等等情况会怎么样”以及“我是否掌握了采取行动所需要的全部情况”。如果你觉得插手这项事务的时机还不成熟，或者目前还没有必要由自己来亲自做出决定，那么你应当选择沉默。在大多数情况下，事情也许根本不用你费心，你的下属们就会主动地弥补缺漏。通过这样缜密的考虑，你会发现也许有时你的行动是不必要的，甚至会使情况变得更糟。
（2）恰当地授权
当组织发展到一定阶段，随着事务的日益增多，管理者已经无法亲自处理所有的问题，这就需要授权。从某种意义上说，授权是管理最核心的问题，也是简单管理的要义，因为管理的实质就是通过其他人去完成任务。授权意味着管理者可以从繁杂的事务中解脱出来，将精力集中在管理决策、经营发展等重大问题上。通过授权，你可以把下属管理得更好，让下属独立去完成某些任务，也有助于他们成长。
（3）弄清楚究竟哪些事务你不必亲自去做
既然明白了事必躬亲的弊端，那么下一步你必须明确授权的范围，也就是说究竟哪些事务你不必亲自去做。根据组织的实际情况，授权的范围肯定会有所不同。但这其中还是有一些规律性的东西。在授权时，下面几个因素值得考虑：
第一，责任或决策的重要性。一般说来，一项责任或者决策越重要，其利害得失对于团队或整个企业的影响越大，就越不可能被授权给下属。
第二，任务的复杂性。任务越复杂，管理者本人就越难以获得充分的信息并做出有效的决策。如果复杂的任务对专业知识的要求很高，那么与此项工作有关的决策应该授权给掌握必要技术知识的人来做。
第三，组织文化。如果组织里有这样的传统或者说背景，即管理层对下属十分信任，那么就可能会出现较高程度的授权。如果上级不相信下属的能力，则授权就会变得十分勉强。
第四，下属的能力或才干。这可以说是最重要的一个因素。授权要求下属具备一定的技术和能力。如果下属缺乏某项工作的必要能力，则管理者在授权时就要慎重。
克林将军告诉我们，作为一名伟大的将军，他的成功有很大一部分来自有效的分工带来的“简单管理”。“我对很多方面都放任不管。”这就给了他的部下很大的自由空间去决策。
每一个管理者都应该深刻地领悟到此言的含义：授权予下，不仅可以使你从繁忙的工作当中解脱出来，更可以增强下属的工作积极性。这一箭双雕的事，是每名管理者都应学会去做的。
有效授权必须经过充分准备
有效授权是贯彻分层管理原则的需要，也是管理者抓大事管全局的需要，同时也是调动起部属积极性的需要，它能让员工感受到启动自己智慧的快乐，而不是限死在一个固定的圈子里做枯燥的重复的事情。
但授权并不是一件简单的事，要想让授权达到理想的效果，必须经过充分的准备。凡事预则立，不预则废。即使你已经下定了授权的决心，也不要轻举妄动。兵法云：“大军未动，粮草先行。”就是指在行动之前，要先做好准备工作。授权予下绝不是简单地把工作和权力交给员工，而是必须要经过周密考虑、精心准备，以免出现差错。那么，具体该怎么准备呢？
总的来说，管理者在实施授权之前，至少应做好下面四种准备：
（1）培育授权气氛
不单是个过程，它还包括了人与人之间关系的变化。这种新的气氛基于合作与广泛的沟通，员工在一种被信任的心理环境和组织气氛中充分发挥其才华。要让员工充分地意识到，组织在经历一次变革，这次变革将要带来的，不仅是一些细微的变化，而且是组织的全面改变：人际关系、决策方式、工作方式的深刻变化。所以，管理者需要在待授权的组织内创造一种适于授权的气氛。
管理者此时的角色是实施各项授权前奏活动，倡导组织内部的改变。授权也许会遇到一些障碍，但作为管理者，必须积极地倡导授权，不能因受到组织现行机制的围困而气馁不振。作为管理者，你的远见与魅力正是对于弱小而有生命力的事物抱着坚定而乐观的信念，并以热烈的情绪去感召下属，促成管理的变革。
（2）选取授权任务
在正式开始授权之前，管理者要做的一个重要工作是对必须完成的任务按照责任的大小，进行分类排队，不同类的工作对应不同的授权要求，你得到的结果应当是一张“授权工作清单”。
①必须授权的工作。这类工作你本不该亲自去做，它们之所以至今留在你的手中，只是因为你久而久之习惯去做；或是你特别喜欢，不愿交给别人去做。这类工作授权的风险最低，即使出现某些失误，也不会影响大局。
②应该授权的工作。这类工作总体上是一些部属完全能够胜任的例行的日常公务，员工们对此有兴趣，觉得有意思或有挑战性，而你却一直由于疏忽或其他原因而没有交给他们去做。
③可以授权的工作。这类工作往往具有一定难度和挑战性，要求员工具有相当的知识和技能才能胜任，你由于不放心而长期亲力亲为。事实上，只要你在授权之外，特别注意为受权的部属提供完成工作所需的训练和指导，把这类工作交给下属，可以有机会让他们提高自己的才能。
④不能授权的工作。每个组织的工作之中，总有一些工作关系到组织的前途、命运、声誉，直接影响你的业务拓展，这类工作一旦失误将要付出沉重的代价；或者这类工作除非你本人，无法完成。这类工作是不可授权的，必经你亲手为之。
（3）任务标准化
我们经常能听到授权受挫的管理者这样抱怨他的下属：“当我把工作交给他们去做时，他们总是频繁地回来请示这该怎么做，那该怎么做。”
“我告诉他事情是这样的，他却似乎难以理解。”
“他们的工作报告总是不能令我满意，我总是不能得到期望的结果。”
出现这样的结果是因为，这些管理者没有很好地理解，把一件工作留给自己做与交给下属做对这件工作本身的要求是不同的，你交给下属的任务必须是标准化了的任务，这种标准化的涵义包括下面几点：
①任务是明确表述的，有清晰的目标与方向。
②任务完成的程序具有相对稳定的模式，完全没有思路的任务不适于授权。
③完成任务所需条件是相对明确的，任务完成者知道如何寻求配合和帮助。
④任务的完成有相对明确的评估标准，以确定任务完成的质量。
管理者将工作任务标准化，其意义远不止在于授权的需要，它对于公司的科学的管理提升具有非凡的意义，是公司走向正规化、走向成熟、走向制度化管理而非管理者主观化管理的必经之途。
（4）准备承担责任
你已经下定决心实施授权，大量细碎的前期铺垫也已经完成，你即将跨越授权之门，但是，有一个问题你必须真正意识到，这就是：责任。
在实施授权之后，管理者的工作量减少了，但肩上的担子却不会因此而减轻，相反，它只会加重。在实行授权之后，管理者不仅对尚未授权移出的职权负有全部责任，而且对于已经授权移出的职权也负有一定的责任。
作为管理者，你应懂得对下属人员授权和仍要对下属人员的最终行为承担责任是两回事。就如饭店经理必须依赖厨师搞好饮食供应，但经理仍要对饭店的饮食供应承担最终责任一样。如果接受职权的下属在工作中出现失误，这个失误必须同时记在管理者的账上。尤其是当涉及本公司、本部门之外的公司或部门时。这一点，对于管理者来说是十分重要的，而也只有做好了承担最终责任的准备，授权的大幕才能真正拉开。
信任是授权的精髓和支柱
信任具有巨大的激励作用。信任产生的心态是认可，管理者只有认可下属才能信任他，才可能给他权力。从授权的角度上来说，信任是授权的精髓和支柱，只有充分信任，才能有效授权。
一般的管理者不放心把权力委托给员工，这是出于“别人谁也不会像我自己做得那么好”的思想，或者是惧怕员工滥用权力，实质就是不信任自己的员工。
某杂志曾经以《你最不喜欢什么样的老板》为题向50位白领征询看法，结果收集上来一箩筐意见，历数老板的种种致命缺点。其中，骄傲自大、刚愎自用、不懂得充分授权和信任员工被提到的次数最多，超过了对老板个人能力、公司管理各个方面，甚至员工个人利益。是的，没有信任，又何谈授权？一些管理者表面上是把权授出去了，可是仍事事监控，或者关键的地方不肯放手，这都是不信任的表现，如此的授权又有什么实质的意义呢？
要知道，不被信任，会让员工感到不自信，不自信就会使他们感觉自己不会成功，进而感到自己被轻视或抛弃，从而产生愤怒、厌烦等不良的抵触情绪，甚至把自己的本职工作也“晾在一旁”。相反，在信任中授权对员工来说，是一件非常快乐而富有吸引力的事，它极大地满足了员工内心的成功欲望，因受到信任而自信无比，灵感迸发，工作积极性骤增。
本田第二任社长河岛决定进入美国办厂时，企业内预先设立了筹备委员会，聚集了来自人事、生产、资本三个专门委员会中最有才干的人员。做出决策的是河岛，而制定具体方案的是员工，河岛不参加，他认为员工会做得比自己更好。比如，位于俄亥俄州的厂房基地，河岛一次也没有去看过，这足以证明他充分授权给员工。当有人问河岛为何不赴美实地考察时，他说：“我对美国不很熟悉。既然熟悉它的人觉得这块地最好，难道不该相信他的眼光吗？我又不是房地产商，也不是账房先生。”
本田的第三任社长久米在“城市”车开发中也充分显现了对员工的授权原则。“城市”开发小组的成员大多是二十多岁的年轻人，有些董事担心地说：“都交给这帮年轻人，没问题吧？”“会不会弄出稀奇古怪的车来呢？”但久米对此根本不予理会，他大胆放手让这些年轻人去干。就这样，这些年轻技术员开发出的新车“城市”，车型高挑，打破了汽车必须呈流线型的“常规”。那些故步自封的董事又说：“这车型太丑了，这样的汽车能卖得出去吗？”但久米坚信：如今年轻的技术员就是想要这样的车。果然，“城市”一上市，很快就在年轻人中风靡一时。
经营之神松下幸之助说：“用他，就要信任他；不信任他，就不要用他。”所以，当企业管理者给下级授权时应当充分信任下级员工能担当此任。
郑先生在一家中型计算机公司就职，一天，他将自己拟好的销售计划在下班时塞在了经理办公室的门把手上，不久，他便被邀去说明情况。在他进门后，经理开门见山地说：“计划写得不错，就是字体太潦草了。”郑先生紧张的心放松了下来，随即问道：“这项计划是不是预算开支较大啊？要不我再与两个同事一起来修改修改，然后再向您汇报一下。”经理不等他说完便打断了他：“费用问题对于我们公司来说是不大的，我看计划确实不错，你要有信心干好，那就去干吧，别让时机错过了！”
郑先生先是吃了一惊，然后信心十足地拿起计划离开了。大约两个月以后，他的计划取得了很大的成功，经理专门在会议上表扬了他，公司也给了他一定的奖励。不久之后，郑先生又将销售业绩摆在了经理桌上，又说起了扩大营销的策略。
这位经理事后说道：“如果当时我们再去审核、考证，那不但贻误战机，而且肯定对员工造成心理上的负担，要知道，牵扯这么大数目的费用，他再有胆量，也还是要犹豫的，看看，现在不是干成了吗？相信他们，给他们留出充分的发挥空间，对我与公司都没坏处！”
由此可见，信任基础上的授权可以激发最强烈的动机，使人全力以赴。
当然，有些管理者之所以不信任员工，除了怕他们的能力不够之外，还怕他们在操作过程中出现失误，造成损失。但是如果没有失误又哪里会进步呢？再说，人非圣贤，孰能无过，既然你决定授权给他，就要充分信任他，允许他犯错误。
一手缔造了宏基集团的施振荣，2004年退休了，不过作为第一代创业者，他的接班人并不是两位聪明能干的儿子，而是跟随自己多年的老部下王振堂，宏基的总经理还是一个意大利人。
施振荣的管理心得很重要的一点就是信任员工、充分授权。他常说：“企业要想做到代代相传，必定要建立在授权的基础上。再强势的领导人，总有照顾不到的角落，也会有离开的一天，但是在一个授权的企业，各主管已经充分了解公司文化，能够随时随地自主诠释企业文化，这样的企业才有生命力。”
对于公司员工，施正荣的原则是给予信任、充分授权，即使他们工作做得慢，与自己方式不同，也绝不插手。他说：“要忍受过错，把它看作成长必须要付出的代价。只要他犯的是无心之过，只要最终他赚的钱多于学费，你就没有理由吝于为他缴学费，你一插手，他失去机会和舞台，怎么成长呢？”在这一氛围中，宏基涌现了不少独当一面的人才，形成强大的接班人队伍。
只有充分信任员工，才能进行有效授权。著名管理专家柯维曾精辟地说：授权并信任才是有效的授权之道。在实际工作中，一方面，员工希望获得主管的信任，被授予更多权力；另一方面，获得授权的员工，在被完全信任的情况下，才能拥有自主决策的权力，并能有效行使被授予的职权。反之，缺乏信任的授权，必然导致员工失去积极性，缺乏主动性的结果。当然，值得信任是信任的前提。找到那些值得你信任的员工，然后放手让他们干吧。
授权需把握时机注意细节
古语有“不到火候不揭锅”之言，现代又有“细节决定成败”之语，授权同样需要这两点。
一位决心授权的管理者，在解决了以上这些授权的观念性问题之后，就要进入授权实战了。也许此时在你的脑海中已经形成一个授权的操作方案，现在要做的，是选择一个适当的时机，实施授权，这个时机的选择对于授权的效果可能会有显著的影响。
这种时机既可能是一些特殊的事件，也可能是一些司空见惯的现象再次出现时。把握这种时机，恰当地授予权力，能让部属切实感到授权之必要，或避免授权实施过程的生硬。
善于授权的管理者常在下列情形出现时授权：
（1）管理者需要进行计划和研究而总觉时间不够；
（2）管理者办公时间几乎全部在处理例行公事；
（3）管理者正在工作，频繁被员工的请示所打扰；
（4）员工因工作闲散而绩效低下；
（5）员工因不敢决策，而使自己的部门或企业错过赚钱或提高公众形象的良机；
（6）管理者因独揽大权而引起上下级关系不和睦；
（7）单位发生紧急情况而管理者不能分身处理另一件事情；
（8）部门的业务扩展，需要成立新的管理层面。
授权的时机成熟后，就是你运用授权手段的时候了。这时你应该注意到的便是授权的细节问题了。
在授权的过程中，存在许多细节，如果能对这些细节给予充分的注意，授权就会取得良好的效果。我们把这些细节归纳为以下7个要点：
（1）管理者心态的自我调适
许多管理者不敢把权力授予员工，这主要源于他内心对个人权威和职位缺乏安全感，源于对授权缺乏领悟。决心实施授权的管理者首先必须进行心态的自我调适，勇敢地面对自己内心潜在的对授权的恐惧，建立起自信心。
（2）自上而下协调一致地授权
管理者应使自己控制的范围内自上而下，对于授权有深刻理解，由你自己开始做起，一直推行到最基层。每一阶层的人员都应了解：为了企业、部门和全体员工的共同成长，你必须容许员工做决定。如有错误，亦应妥善处理。为了授权能够获得成功，你必须做好付出犯错误的代价的准备，并以此作为全体职员追求进步的成本支付。管理学家统计，假如允许新进的管理人员在低层次的管理工作中犯错误，则他们往往会在错误中学习，反而可以避免以后犯更大的错误，在数量上，后者的收益远大于前者的支出，对企业和员工来说，这是“双赢”的行为。
（3）训导受权者
授权不是一种单向的管理手段，而是管理者与员工之间的互助合作。授权行动只有同时得到受权者的认同，才能真正顺利推行，获得成功。事实上，授权正是训练员工的一个好方法，应该引导受权者认识到，接受授权是个人追求进步的一个过程，让他们了解到，这新得的权力和附带的责任，会使他们日后成为好的主管。受权不仅意味着接受了一份任务，更意味着得到了一个舞台，在这个舞台上，他的全部才华将得到充分展现，他得到了一个脱颖而出、受人瞩目的机会。
（4）让受权者明白要达到的效果
授权的管理者应该在员工前方树立一个具有诱惑力而又清晰可见的目标，让受权者明白管理者期望的结果是怎样的。管理者应要求受权员工把行动计划写出来，让他们认清自己该如何达到预期效果，并需要哪些协助。通过这种形式，管理者可以确切地了解受权员工对期望绩效的认知程度。
（5）管理者应了解员工的能力
优秀的管理者不是依据员工的技术和现在表现出的能力来分派职务，而是以他们的工作动机和潜在能力来决定。许多管理者无法充分利用员工的潜能完成任务，这是很失败的管理，更是人才的浪费。管理者应时刻记住：员工是你最宝贵的财富，你没有理由不深入地了解你的员工。
（6）事先确立绩效评估的标准
管理者在授权的同时必须把绩效评估的标准定立出来并公之于众，这有利于协助员工和管理者双方适时地衡量工作的成果。在“以人为导向”的企业里，考核标准不是由管理者单方面制定的，而是由参与其事的所有工作成员共同协助制定出来的。
（7）管理者给予适时的帮助
授权的管理者对受权的员工负有的责任包括两个部分，其一是监督员工达到预期目标；其二便是在员工需要帮助的时候，及时提供协助。管理者在对企业政策的理解、信息的拥有量上占据优势。有效的授权者会向员工提供咨询、讨论及实行时的各种协助，当然，你不应去干涉员工的具体行动方式。
英明的管理者做事无不恰到好处地把握住时机与细微之处。管理者也应该在时机与细节上提高自己，让自己不断提高。
选好对象是成功授权的关键
授权的时候，最让管理者发愁的当是授权给谁的问题了。授权者当然都想授给一匹“千里马”，而不想授给一匹“病马”。
那么管理者应该把权力交到什么人手里呢？
（1）主管不在时能负起留守职责的人
有些部属在主管不在的时候，总是精神松懈，忘了应尽的责任。例如，下班铃一响就赶着回家；或是办公时间内借故外出，长时间不回。
按理，主管不在，部属就该负起留守的责任。当主管回来，向他报告他不在时发生的事以及处理的经过。如果有代主管行使职权的事，就应该将它记录下来，事后提出详尽的报告。这样的下属是可以授权给他的。
（2）准备随时回答主管提问的人
当主管问及工作的方式、进行状况或是今后的预测，或有关的数字时，他必须当场回答。
好多部属被问到这些问题的时候，还得向其他员工探问才能回答。这样的部属不但无法管理他的下级，也难以成为管理者的辅佐人。可以授权的部属必须掌握职责范围内的全盘工作，在主管提到有关问题的时候，都能立刻回答才行。
（3）致力于消除主管误解的人
管理者并非圣贤，也会犯错误或是发生误解。事关工作方针或是工作方法，管理者有时也会判断错误。
管理者的误解往往涉及部属晋升、加薪等问题。碰到这种情况，有能力的部属不会以一句“没办法”就放弃了事。他会竭力化除主管的这种误解。
（4）代表他负责的团队
对部属而言，他是所在团队的代表人，是夹在主管与员工之间的角色。从这个立场而言，部属必须做到：把主管的方针与命令彻底灌输给员工，尽其全力实现主管的方针与命令。随时关心员工的愿望，洞悉员工的不满，以员工利益代表人的身份，将他们的愿望和不满正确反映给管理者，为实现员工的合理利益而努力。
夹在主管与员工之间，往往使部属觉得左右为难。但是，他务必冷静判断双方的立场，设法取得调和。
（5）向主管提出问题的人
管理者由于事务繁忙，平时很难直接掌握各种细节问题。因此，部属必须向主管提出所辖部门目前的问题，同时一并提出对策，供主管参考。
（6）忠实执行主管命令的人
一般说来，管理者下达的命令无论如何也得全力以赴，忠实执行。这是部属必须严守的一大原则。如果部属的意见与管理者的意见相左，当然可以先陈述他的意见。陈述之后管理者仍然不接受，就要服从管理者的意见。
有些部属在自己的意见不被采纳时，抱着自暴自弃的态度去做事，这样的人没有资格成为管理者的辅佐人。
（7）适时请求管理者指示的人
部属不可以坐等管理者的命令，他必须自觉做到请管理者向自己发出命令，请管理者对自己的工作提出指示。适时积极求教，才算是聪明能干的下属。
（8）做管理者的代办人
接受权力的部属必须是管理者的代办人。纵使管理者的见解与自己的见解不同，管理者一旦有新决定，部属就要把这个决定当作自己的决定，向员工或是外界人士作详尽的解释。
（9）知道自己权限的人
绝不能混淆职责界限。如果发生某种问题，而且又是自己权限之外的事，就不能拖拖拉拉，应该立刻向管理者请示。越过顶头上司与更高一级领导交涉、协调，等于把管理者架空，也破坏了命令系统，应该列为禁忌。非得越级与上级联络、协调不可的时候，原则上也要先跟顶头上司打个招呼，获得认可。能做到这一点的人，才可以授权给他。
（10）向管理者报告自己解决问题的人
接受权力的部属，自己处理好的问题如果不向管理者报告，往往使管理者不了解实情，做出错误的判断或是在会议上出洋相。
当然，不少事情无须一一向管理者报告。但是，原则上可称之为“问题”、“事件”的事情，还是要向管理者提出报告。
报告的时机因其重要程度的不同而有所区别。重要的事，必须即刻提出报告，至于次要的或属日常性事务，可以在一天的工作告终之时，提出扼要的报告。
（11）勇于承担责任的人
有些部属在自己负责的工作发生错失或延误的时候，总是找出许多的理由。这种将责任推卸得一干二净的人，实在不能授权给他。
部属负责的工作，可说是由管理者赋予全责，不管原因何在，部属必须为错失负起全责。他顶多只能对管理者说一声：“是我领导不力，督促不够。”如果管理者问起错失的原因，必须据实说明，而不是找一大堆借口辩解。有些部属在管理者指出缺点的时候，总是把责任推到他的下级身上，说：“那是某某干的好事。”把责任推给下级，并不能免除他的责任。一个受权的部属必须有“功归部属，失败由我负全责”的胸怀与度量才行。
（12）提供情报给管理者的人
部属与外界人士、其他员工等接触的过程中会接触各种各样的情报。这些情报有些是对公司不利的，部属必须把这些情报谨记在心，并把它提供给管理者。
向领导作某种说明或报告的时候，有些部属习惯于把它说得有利。如此一来，极易让领导出现判断偏差，尤其是涉及到其他部门，或是必须由领导做出某种决定的事。诚实可靠的部属在说明报告时必然遵守如下的原则：
①不可偏于一方。
②从大局出发，扼要陈述。
（13）不是事事请示的人
遇到稍有例外的事、员工稍有错失或者旁人看来极琐碎的事，也都一一搬到主管人员面前去请示，这样的部属令人不禁要问：授权给他到底和不授权有什么区别？
能干的部属对主管人员没有过多的依赖。事事请示不但增加了领导的负担，部属本身也很难成长。如果他拥有执行工作所需的权限，就必须在不逾越权限的情况下，凭自己的判断把分内的事处理得干净利落。这样的人才值得管理者把权力交给他。
管理者要警惕的一点是，不要让那些削尖脑袋、投机钻营的人骗取权力，以达到其不可告人的目的。如果想要授权“高效多产”，其成员必须要经过精挑细选。
“地位”可有效调动员工热情
无论何时何地，人们都希望有自己的地位。让那些优秀的员工担任重一些的责任，哪怕只是个小主管，他也会觉得已确立了自己的地位，干劲就会十足。
有许多基层的员工，虽然他们很优秀，但却很少考虑工作的整体，觉得想休息就不去上班；而一旦职位提升，反而会认为“工作第一”。许多基层员工总是对主管抱有敌对心理；而一旦赋予他某种责任，他反而会改变态度，热心督促属下工作。
当然，有时并没有那么多的职位可供安排，故只有退而求其次，可让他当个指导者，指导后进人员，或者干脆建立责任制度。比如，向来不管家中财务的人，一旦叫他管理财产，他反而会收敛贪玩个性，一改常态，专心负起重任来。人无论是在家中还是组织内，只要在团体中确立了地位，就会觉得责任感加重，有奋发向上的意念。
你也可对年资满一年以上的员工说：“你们现在已是企业的中坚分子，工作纯熟，因此我需要你们来指导新员工。要知道，这是一项很重要的工作，希望你们好好地干。”这些人一旦担任指导者，清楚了自己的地位，工作起来就格外有热忱。
由此看来，让员工确立位置并非一定要赋予某种实实在在的地位。只要在感觉上，让他感到有人依赖他、信任他，使他感觉自己俨然是位经验老到的人，就可以使其自认已确立地位了。也就是说，只要让他专门负责某件事，使其独当一面，就会达到这种效果。
地位不仅仅是一份更丰厚的薪水和一张更宽阔的办公桌，为了地位，很多人也不会在乎为了工作而长期加班。地位表明的是一种认可、一种身份。身份变迁，直接关系一个人的荣辱兴衰，决定着其积极性的涨落。当一个职业经理人被邀请参加只有经理人才能参加的俱乐部时，他体会到比获得薪水还要开心的感觉；当一个管理者成功地率领团队取得了公司销售竞赛的第一名时，他的奖金不一定比某些金牌销售员高，但他却表现出管理者的沉醉。
正如我们刚刚提到的，地位当然不仅仅是职位，地位应该是一种认可，是一种荣誉和一种尊敬，它带来的是满足与责任。
事实证明，象征地位的头衔即使没有实在的权力，也能刺激人，能鼓励人们更加努力地工作，也能赢得人们的忠心和热诚。
30个不同行业的工会的倡导者、美国劳工协会的缔造者塞缪尔·冈珀斯，他在刚刚开始开展工作时，感觉十分艰难。工人们大部分都是毫无组织的，而当时他既没有钱，又得不到足够的外界帮助。
有一天，他灵机一动想出了一个计划。他自己创造设立了一个“民间委任状”，授予那些愿意组织工会的人。在一年中，以这种方式被委任的人就有80人之多。美国劳工协会会员的数目从此开始激增。
没有几个领袖能比拿破仑更清楚“地位”的价值了，也没有人比他更能明了人类对于这种极具诱惑力的东西的渴望是多么地迫切。为了使那些拥护他的人都能牢固地团结在他新创的帝位之下，拿破仑对赏赐毫不吝惜，创立并封赐了许多崇高的头衔和荣誉。他创制了一种勋章，并且立刻将1500个以上的十字勋章授予他的臣民；他重新启用了法兰西陆军上将的官衔，将这一高位封赐给了18位将官；同时给优异的士兵授予“大军”的光荣头衔。很多头衔尽管是虚的，但它们仍然具有非常特殊的功效。
给个头衔，给个位置，对人的影响是非常大的。这个小小的“授权”技巧，能给你的工作带来很大的动力，其作用是不可小视的。
合理监控与大胆授权同等重要
授权就像放风筝，既要放，又要有线牵。光牵不放，飞不起来；光放不牵，风筝或飞不起来，或飞上天失控，并最终会栽到地上。只有依风顺势边放边牵，放牵得当，才能放得高、放得持久。风筝线的韧性足够好，才可能随时将风筝收回，否则，不是放出去了收不回来，就是收回来后又不敢再放出去，放风筝的乐趣全无。所以，管理者在下放权力的过程中一定要有一条可靠的“风筝线”，这条“线”就是足够的控制力，不要超出了自己力所能及的控制范围，要使授权与合理监控结合起来。
如何做到既充分授权又不失控制呢？下面几点颇为重要：
（1）牢牢把握不可下放的权力
有些权力是管理者必须牢牢把握的，切不可下放，否则，只会让自己处于不利地位。比如：
——人事任免权。特别是对直接下属和关键岗位的人事任免权，管理者必须保留。而且人事方面的决定（评估、晋升或者开除）通常来说，是很敏感的，而且往往难以做决定。
——关系协调权。管理者必须保留对直接下属之间相互关系的协调权。协调下属之间的关系是非常重要的，也是其他下属所不能替代的。
——机密的事务。分析你公司里工作的分类和薪级范围看上去很花时间，这似乎是首先可授权的工作。但由于牵涉到很多的利益，所以应该是管理者自己去做，不适合授权。
——培养直接下属。作为一名管理者，培养你的直接下属不仅有利于你的工作的展开，而且也是你的职责。
你的下属应该在他们的成长和发展过程中得到你的帮助，他们依赖你的经验、你的判断来辨别对他们成长有帮助的工作。这不是你该授权的工作，虽然你可以从他人那里得到一些帮助，但这是你的职责。
——危机问题。危机总会不可避免地发生，假如发生危机，管理者应亲自坐镇，制定应对方案，很多事都应该亲力亲为，这不是你该授权的时刻。当处于危机的时候，要保证自己在现场起一个领头的作用。这样，有利于稳定人心，避免事态进一步恶化，为解决问题赢得宝贵的时间。
（2）评价授权风险
每次授权前，管理者都应评价它的风险。如果可能产生的弊害大大超过可能带来的收益，那就不予授权。如果可能产生的问题是由于管理者本身原因所致，则应主动校正自己的行为。当然，管理者不应一味追求平稳保险，一般来说，任何一项授权的潜在收益都和潜在风险并存，且成正比例，风险越大，收益也越大。
（3）命令追踪
有些管理者在授权之后，常常忘记自己发出的指令，而对于已发出的命令进行追踪是确保命令顺利执行的最有效方法之一。
命令追踪的方式有两种：
第一种，管理者在发布授权指令后的一定时期，亲自观察命令执行的状况；第二种，管理者在发布授权指令的同时与下属商定，命令下达后，下属应当定期呈报命令执行状况的说明。
在进行命令追踪时，管理者必须明确追踪的目的在于：
——控制命令是否按原定的计划执行；
——考虑有无足以妨碍命令贯彻的意外情况出现；
——考核下属执行命令的效率；
——反思、检讨本人下达命令的技巧，以便下次改进命令下达的方式。
基于这样的目的，高明的管理者在命令追踪中，会把目光集中于：
——下属所履行任务的质与量；
——工作进度和工作态度；
——下属是否有发挥创造性的余地；
——命令是否是合适的，有无必要对命令本身做出修正，或下达新命令取而代之；
——下属是否确切地了解命令的含义，并按命令的精神完成任务。
（4）监督进度
授权使管理者的控制发生了微妙的变化，因为授权，管理者对工作及局面的控制实际上是退后了，这反而使控制在授权中的地位得以凸显；而且必须使自己的控制技巧更加高明，才不至于使工作陷入失控状态；同时，因为授权，管理者得以从具体烦琐的事务性工作中腾出时间来，其中的一部分将被用来命令追踪和监督委派出去的工作，这几乎成为管理者对这些工作负责的唯一有效的形式。
一个优秀的管理者会根据授权，对自己的控制技术做细致的挑选和改造，以适应授权这种特殊的管理形式。照搬一般性的而非授权中的控制技术，往往适得其反。
授权中的控制技术包含：
——监督工作进展，尽量避免干涉下属的具体工作；
——以适当的方式提出意见或提醒；
——确认绩效，兑现奖惩。对于出色的工作要给予充分的鼓励，对于不足的工作提出意见。精神推动如果结合物质奖惩，效果会更好。
（5）尽量减少反向授权
下属将自己应该完成的工作推给管理者去做，叫做反向授权，或者叫倒授权。发生反向授权的原因一般是：下属不愿冒风险，怕挨批评，缺乏信心，或者由于管理者本身“来者不拒”。除去特殊情况，管理者不能允许反向授权。解决反向授权的最好办法是在同下属谈工作时，让其把困难想得多一些，细一些，必要时，管理者可以帮助下属提出解决问题的方案。
（6）审查并改进授权的技巧
尽管有些企业的管理者们也实行了授权，但是，由于他们没有正确掌握授权方法，没有按照授权的基本程序去授权（或是未能选准授权对象；或是授意不明；或是忽视必要的追踪检查等），因此，效果并不见佳。可见，实行有效的授权，掌握正确的方法也是十分必要的。不掌握正确的方法，而要想取得好的效果，是绝对不可能的。因此，管理者需要不断学习授权技巧，并在授权的过程中注意审查和改进自己的授权技巧，不断提高自己的授权能力。
权力是一把“双刃剑”，用得好，则披荆斩棘无往不利；用得不好，则伤人害己还误事。成功的管理者不仅应是授权高手，更应是控权的高手。无数事实证明，管理者超脱一切，任何事都不闻不问就能轻松自如地驾驭员工、把工作做好是不可能的。正确的做法是：在保证合理监控和牵制的前提下，将不必由自己掌握的权力交给下属，这样才算真正领悟了授权的实质。
权力与责任必须平衡对等
下属履行其职责必须要有相应的权力，但同时，授予下属一定的权力时必须使其负担相应的责任，有责无权不能有效地开展工作；反之，有权无责会导致不负责地滥用权力。责大于权，不利于激发下属的工作热情，即使处理职责范围内的问题，也需要层层请示，势必影响工作效率；权大于责，又可能会使下属不恰当地滥用权力，最终会增加领导干部管理和控制的难度。所以，管理者在授权时，一定要向被授权者明确交待所授权事项的责任范围；完成标准和权力范围，让他们清楚地知道自己有什么样的权力，有多大的权力，同时要承担什么样的责任。
这一点非常重要。只有当知道自己可以做哪些事情之后，下属才可能进行这项工作。在开始进行这项工作之前，首先花费些时间弄清楚这一点。下属也许希望知道些什么？他可以获得其他人的帮助吗？他可以自由支配经费吗？是否有一些工具和设备可以为他所用？他需要获得哪些批准以进行此事？总之，授权时，管理者必须向被授权者明确交待所授权事项的责任范围、完成标准和权力范围，让他们清楚地知道自己有什么样的权力，有多大的权力，同时要承担什么样的责任。在一开始，你就要让所有的人都明白自己的权力和责任的限度。
要实现权力与责任平衡对等，使授权和“授责”达到最佳效果，应灵活掌握以下基本原则：
（1）明确
授权时，必须向被授权者明确所授权事项的责任、目标及权力范围，让他们知道自己对什么人和事有管辖权和使用权，对什么样的结果负责及责任大小，使之在规定的范围内有最大限度的自主权。否则，被授权者在工作中摸不着边际，无所适从，势必贻误工作。
（2）员工参与
如果让员工参与授权的讨论过程，授权的效率会更高。首先，只有员工对自己的能力最了解，所以让他们自己选择工作任务可能会更有好处；其次，在员工的参与过程中，员工会更好地理解自己的任务、责任和权力；第三，员工参与的过程是一个主动的过程，对于自己主动选择的工作员工自然会尽全力将它做好。
（3）适度
评价授权效果的一个重要因素是授权的程度。授权过少往往造成管理者的工作太多，员工的积极性受到挫伤；过多又会造成工作杂乱无章，甚至失去控制。授权要做到下授的权力刚好够他完成任务，不可无原则地放权。
（4）责权相符
权与责务必相统一，相对应。这不仅指有权力也有责任，而且指权力和责任应该相等。如果员工的职责大于他的权力，员工就要为自己一些力所不及的事情承担责任，自然会引起员工的不满；如果员工的职责小于他的权力，他就有条件用自己的权力去做职责以外的事情，从而引起管理上的混乱。
（5）要有分级控制
为了防止员工在工作中出现问题，对不同能力的员工要有不同的授权控制。能力较强的员工控制力度可以少一些，能力较弱的员工控制力度可以大一些。控制并非想如何控制就如何控制，为了保证员工能够正常工作，在进行授权时，就要明确控制点和控制方式，管理者只能采用事先确定的控制方式对控制点进行核查。当然，如果管理者发现员工的工作有明显的偏差，可以随时进行纠正，但这种例外的控制不应过于频繁。
（6）不可越级授权
越级授权是上层管理者把本来属于中间管理层的权力直接授予下级。这样做会造成中间管理层工作上的被动，扼杀他们的负责精神。所以，无论哪个层次的管理者，均不可将不属于自己权力范围内的事情授权予下属，否则将导致机构混乱和争权夺利的严重后果。
（7）可控原则
授权不等于放任不管，授权以后的管理者仍必须保留适当的对下属的检查、监督、指导与控制的权力，以保证他们正确地行使职权，确保预期成果的圆满实现。权力既可授出去，也可以收回来。所有的授权都可以由授权者收回，职权的原始所有者不会因为把职权授予出去而因此永久地丧失了自己的权力。职权的收回能够保证改组的顺利，因为公司免不了要改组，而改组的过程中不可避免地要涉及职权的收回和重新授予的问题。
